變革之后的變革

陳書燕

A企業剛剛經過改制，又將面臨業務流程的變革，他們該如何應對這雙重變革呢？

“林副總，財務部剛剛來了電話，好像很緊急，讓您趕緊回個電話過去！”林羽山剛從合作方S集團回來，正為合同談不攏的事情犯愁呢，他的秘書Linda就風風火火地告訴他這件事情?！靶辛?，知道了！肯定又是資金短缺的問題，他怎么自己不去找銀行談，每次都叫我想辦法。”

林羽山有些惱火，不過他心里也清楚，自從公司改制以后，上級公司指定的項目少了很多，迫使大家不得不想辦法在外面多接點項目；以前總是上頭先付款，現在也變成了他們先墊付。從“農耕社會”到“游牧社會”的突然轉變著實讓大家都有點措手不及。

林羽山服務的A企業原是一家國字號老企業旗下的一家子公司，主要從事研發業務，以項目型運作為主。原來日常運營費用和員工工資都由上級公司定額撥款，旱澇保收。在國企改革的浪潮中，A企業也于今年6月份獨立出來，注冊成立了一家股份有限公司。企業改制后，原有的業務發生了不小的變化，目前的業務流程逐漸顯現出與生產經營相脫節的情況，財務部和其他業務部門之間推卸責任的現象也比較嚴重。這一系列的問題引起了公司總經理蕭軒的重視，他決定抓住剛改制好的時機，把公司原有的流程重新理順，并任命具有生產和管理雙重經驗的林羽山副總經理，來負責這項流程梳理工作。

尋找流程切入點

林羽山坐在辦公桌前，開始起草這次流程梳理工作的計劃。他在A企業工作有四年多了,對各項業務都比較了解，在工作上又精益求精不厭其煩，頗得蕭軒的賞識。

公司那么多條流程，從哪里入手進行梳理呢？如果一開始就遍地撒網，不一定有那么多時間和精力，還是先切中一個要害點深入下去比較好。他一邊動腦筋，一邊打開電腦登陸OA，看到有一條通知：年度預算工作全面啟動。“有了！年底各個部門同財務部的聯系都很緊密，正好利用這個時機把財務部和其他部門之間的流程理理順！”

“篤篤篤”，林羽山抬起頭，是他的秘書Linda，“林總，流程梳理項目動員會的時間安排好了（如圖1所示），今天下午1：30在505會議室，名單上的人都通知到了。您昨天讓我聯系的流程專家丁博士也答復說2:00過來做流程管理培訓?！?

動員會上的爭論

林羽山清清嗓子，環視四周。今天各個部門的經理都來了，大概有十來號人，小會議室坐得滿滿的。

“我們公司的業務在不斷發展，但是現行的一套流程還是三年前梳理和固化的，與現有的業務相脫節的現象很嚴重，這一點我想在座的各位也一定深有感觸。因此，公司決定由我牽頭，各個業務部門經理配合，重新梳理公司的流程。我們將從財務相關的流程入手開始梳理，這項工作可能會占用大家一些時間，希望大家能夠配合。”

研發部經理王強點點頭說：“我覺得林總說的有道理。就拿我們研發部的流程來說吧，不梳理優化是不行了。比如，我們某個科目今年花了多少錢，只有去財務部問才知道。有的時候才到半年，這個科目的預算就花了近90％了，直接導致今年這個科目超預算，領導還批評我控制不力，其實，如果財務部能多控制一下……”

財務部經理房商全聽不下去了，“王經理，你說的這個事情我也正頭疼呢。你們一張單據到我這，都是領導簽好字的，你說我能不給報嗎？我也提醒過你們某個項目費用太高，是不是要控制一下，但是每次你和項目經理都說這筆費用是合理的，預算內的，我也沒辦法。再說，某些科目的費用是跟著項目來的，如果下半年沒有這類項目，那上半年花掉全年的90％是正常的。如果上半年花掉90％，下半年還有幾個這樣的項目，那就肯定超預算了。問題是預算表是全年的，沒有排到月份。我也無從得知下半年你們要做什么項目，要我怎么來控制?。　?/p>

“當初在制訂預算的時候我就說這個科目定的太少了，但是你說應該夠了，想多也沒有了……”王強據理力爭。

“好了好了”，林羽山打斷了他們的爭論，“你們說的正是這次要解決的問題。大家都很清楚，流程梳理跟大家的日常工作息息相關，只要你們能夠全力配合，就一定能把這件事情做好。今天散會后各部門主任先開始整理本部門與財務相關的流程，待會M咨詢公司的丁博士會給我們做個培訓，大家就按照他給的模板列出清單，明天下班前發到我的郵箱，后天就按照這個清單開始流程梳理?！?/p>

林羽山看著電腦，屏幕上是他整理的流程匯總清單。這兩天他一直在看丁博士給他的標桿企業的財務流程，對于周一會上王強和房商全爭論的事情，他的腦子里已經有了一個設想。他把整理后的清單Email給各個部門經理，又讓Linda給大家的電腦裝上了visio繪圖軟件。

預算，讓我拿你怎么辦？

王強坐在辦公室的椅子上，眉頭緊皺，又到了做預算的時候了，雖說做預算主要是財務部的職責，但是他的擔子也不輕，主營業務成本這部分很多欄目要由他來填寫。以前做預算都是用傳統的方式：公司領導和各個部門經理一起坐下來開個會，討論后定個數字，然后研發部再把這個數字分到下面的幾個業務部門中去，也就是一層層 “切蛋糕”。這樣做的缺點是比較盲目，主要根據往年經驗和領導拍板，部門自己的主動性很小。去年公司的大修理費比預算超出了40％，王強還因此挨了批評。

“王經理，在想什么呢，這么入神？”林羽山見門開著，就直接進來了。

“哦，林總來了，請坐請坐。還不是因為預算的事情頭疼啊。想多要點預算你們上頭不答應，要少了又不夠用，唉！”

“王經理，最近我看了其他企業的一些資料，人家做預算跟我們不一樣，人家叫全面預算，或者叫計劃預算。也就是說，預算是根據業務的需要來制訂的，而不像我們這樣靠拍腦袋定的。這一點我覺得我們可以借鑒，從今年開始，不是直接做預算，而是先做計劃，跟往年不同的是，計劃是自下而上的，而預算是自上而下的。也就是說，你先把現在做的研發項目分分類，不同類型的項目計劃分派到不同的人或部門身上，下面做好了計劃先報到你這里，由你進行匯總和整理。以后你們部門就可以根據這個計劃來做預算，這樣做出來的預算才能說是有根據的，相對準確的?！?/p>

王強點點頭，“這個想法不錯，但是年底時候做的下年計劃能準確嗎？比如說，一些9月份啟動的項目到8月份才有線索，而做計劃是上年11月份，當時肯定是預測不到的啊?！?/p>

“你可以把項目分為跨年度項目、已定項目和預測項目?？缒甓软椖烤褪钦谶M行中，但是年底前結不了項的項目；已定項目是目前已經簽了合同，或者是快要簽合同，基本上已經確定時間的項目；預測項目是目前只有線索或者還沒有線索，根據往年經驗或市場情況進行估計的項目。這類項目不需要估計的很準確，只要給出一個總的數額就行了。等我們積累了三五年的數據以后，這類預測項目計劃也就可以做的越來越準確?！绷钟鹕浇ㄗh說。

“好，那今年就開始嘗試吧。不過這個做計劃的流程您得幫我一起想想。”

“沒問題！”

從計劃到預算

在財務部辦公室里，林羽山首先把昨天下午跟王強談的一番話跟財務部經理房商全交待了一下?！胺拷浝?，大致就是這樣的。先讓各個部門做計劃，包括你們財務部。然后再根據這個計劃來定預算，最后由你把各部門的預算匯總起來，形成經營預算。跟以前不同的是，以前做預算只是把整個盤子從大切到小，現在做預算不僅要根據總的盤子，還要根據各個部門的計劃。比如說，研發部的計劃表里面，可以設計一欄‘項目預計成本，你根據目前的財務科目把‘項目預計成本細分成差旅費、會議費等科目，這樣只要把計劃表里面所有項目的‘差旅費加和，再根據總的盤子平衡一下，也就形成了預算表里面的生產用‘差旅費科目了?！?/p>

房商全喝了口水，“林總，您的看法我認同。也就是讓各個部門都參與到制訂預算的過程中來，這樣，財務部的工作是事半功倍了。我還有一個設想，我們現在預算做不準，最主要的原因是那些預測的項目變數太大。如果能在半年度的時候根據上半年預算執行情況和實際項目的情況，對預算做一次總體調整，應該能在很大程度上減小預算的偏差?！?/p>

“你的想法很好，這次的流程梳理辛苦你啦。以前很多事情都是上級公司做的，現在不一樣了，你要多考慮考慮，看看財務的流程還能怎么優化。”林羽山拍拍房商全的肩膀，語重心長地說道。

從二到一的轉變

人力資源部辦公室里，周文淵正在畫人力資源部的流程圖，畫到培訓費用報銷這個流程的時候，感覺畫不出了?，F在培訓費用報銷的流程實際上是走兩遍的，先在公司的OA上提交工作流，網上審批，同時報銷單據還要按照OA審批的流程找領導簽字，全部簽好字后拿到財務部報銷。如果負責簽字的某個領導出差了，就會導致這筆費用報銷的拖延。他把鼠標一丟，“煩死了！既然要走兩遍那還要系統干嘛，直接返璞歸真，手工簽字得了！”

他拿起電話，撥了林羽山的分機號，“林總，流程圖我是畫不下去了！”“這件事情，我正要去找你討論呢，那你現在過來吧?！绷钟鹕椒畔码娫?，蠻欣慰的，發現問題是好事。

“林總，現在我們培訓費用報銷都是要走兩遍流程：網上簽批和手工簽字。以后有沒有可能合并成一個流程，只走網上簽批或只要手工簽字?！眲偟搅钟鹕睫k公室，周文淵就迫不及待地說起來。

林羽山頓了幾秒鐘，“你提的問題很好，但是這個問題不是光靠流程就能解決的，還要依靠IT來實現。明年蕭總打算把公司現有系統的功能提升一下，這樣費用報銷就可以使用電子憑證了，不用再手工填單簽字，流程也可以實現審批流和憑證的同步流轉。當然這是比較理想的設想，具體操作的時候還要看業務上是不是能這樣操作，以及IT是不是能實現。”

聽到這里，周文淵好像找到了問題的關鍵所在，“這么說流程梳理也不是包治百病。有些優化必須借助系統才能實現??！”

變被動為主動

“嘟，嘟，嘟……”林羽山一早剛到辦公室，電話就響起來了，他接起電話，是蕭軒?！靶×职。现芰鞒淌崂磉M展的怎么樣??？”“是蕭總啊，事情進展的還算順利，各個部門也比較配合，我還是蠻有把握的?！薄澳蔷秃谩α耍阕屫攧詹堪呀衲杲刂恋浆F在的預算結余數打印一份給我看看，每次都要我主動問財務部才知道我們花了多少，還剩多少錢。你看能不能讓財務部定期向我報告？”“好的，我跟房商全討論一下?！?/p>

林羽山叫Linda泡上兩杯茶，他一邊等房商全，一邊想蕭軒說的事情。現在財務部的工作太被動了，哪個部門跑過去問了才告知結余的預算。如果改成財務部每個季度或每個月通報預算結余額，再預測下月預計發生數，每月定期通報領導和各部門經理。那樣對預算的控制應該更為有利。

“林總，早上好！什么事情這么十萬火急啊，我剛到辦公室就接到你電話。”

林羽山把蕭軒的話和自己的設想跟房商全說了一下。

“林總，您知道的，我們財務部工作量很飽和。上次說給我再招個人，都兩個月了還沒見人影。您說的統計上月發生數這沒問題，但是預計下月發生數估計要花點時間，而且也不一定預計得了，畢竟我不清楚其他部門下個月要有哪些支出啊，除非他們也每個月告訴我他們的計劃。”

“等等”林羽山眼睛一亮，“你剛才說的倒是啟發我了，滾動預算和滾動計劃我們都要做起來，我現在就把王強叫過來，大家一起討論一下?！?/p>

5分鐘后，王強到了，“林總，您電話里面說的‘滾動計劃是什么意思啊，叫我每個月都做計劃？我們不是已經有了年度計劃了嗎？干嘛要重復勞動？”王強皺著眉頭，強壓著火氣。

房商全馬上附和道，“是啊，我們已經有年度預算和半年度預算調整了，如果再加個月度的滾動預算，那工作量又要增加很多?！?

林羽山笑了笑，“你們啊，不能只想著會不會增加工作量。滾動計劃并不是重新做計劃，而是在原來計劃的基礎上把那些發生變化的標注出來，這樣財務部就能提前獲悉你下個月的費用支出情況，也能平衡現金預算。對于研發部而言也是有益的，通過分析計劃的偏差和預算的偏差，你可以對業務提出改進措施，也可以加強費用控制。有了滾動計劃，再根據預算結余和往年的數據，制訂下個月的預算應該不是難事。制訂好以后再把下月的預算告知各個領導和部門經理，這樣王經理就不會怪你花了90％才通知他啦?！?/p>

王強和房商全看著林羽山，想想他說的也有道理，“好吧，那先按您說的試試，不過出了問題您可要幫我們擔著點啊。”

流程梳理項目進行了整整一周了，林羽山回想著這7天的成果，心里很是自信。流程梳理既是一個開始，又預示著A公司的一場變革，他相信A公司能通過這場變革走的更遠。