現代企業需要職業化經理人

游　俊

微軟公司的比爾·蓋茨說：“假如你只有時間讀一本管理書籍的話，那么請先讀一讀斯隆先生的《我在通用汽車的歲月》吧。”在執掌通用的歲月里，斯隆形成了一套鮮明的職業經理人的理念。這些理念有些已廣為人們所接受，如管理是一種職業，經理人是職業化的，職業經理人有其“客戶”——企業。他要讓自己的興趣服從于客戶的意愿，對客戶負責是“職業化”的特征。

企業需要職業化的經理人

職業經理人的概念是因企業規模的逐漸擴大和管理制度的現代化要求而提出的。企業增大，內部關系以組合數上升，超出人的管理能力（如圖1所示）。

從圖1中可以很直觀地看出，企業規模的擴大對于企業家來講，無疑是一場夢魘。為了解決管理問題，歷代企業管理者思考了很多方法，以標準化、規范化、系統化的方式管理企業是現代企業管理制度的重要基石，它的本質是實現人員和管理的職業化，能夠進行這種管理的人員是現代型經理人，職業經理人正是經理人的現代形式。職業經理人制度是企業現代化的重要步驟，重要推手，重要切入點。企業要做到管理規范化，運轉制度化，評定業績化，環境簡單化，協作高效化，責權利明晰化，就要在職業經理人制度的推動下實現，經理人的職業化程度對企業的發展至關重要。

我國企業與發達國家的企業相比競爭力很弱，最重要的原因之一就是企業管理者職業化素質不高。一個職業化程度比較高的管理者，他的整體工作能力和發展潛力一定是良好的，一個團體職業化程度高的企業，它必將會成為一個在社會上受尊敬的企業。

職業化經理人的標準

要選擇職業化經理人判定的核心標準，就要盡量選擇高層面的特性，層面越高，特性越本質。職業化經理人能改造的最高層面就是觀念，因此我們從這一層面來制定標準。從觀念意識層面來講，判定經理人是否職業化有四條核心標準，這同時也是職業化經理人相對于非職業化經理人優勢的來源：

* 對客戶（即企業）負責，保證純凈的職業意識

職業經理人要對客戶（即企業）負責。這是明晰所有權、經營權、管理權的關鍵輔助步驟，可以進一步明晰和固定各方的責權利，明晰雇主/雇員身份和立場。當前企業高層出現比較大的內部問題，很多都是源于這三權沒有從觀念層面理順和明確。明確雇員身份，還能保證不參與、制造高層斗爭。同時作為工作責任的界定，不需對企業以外者負責。

* 科學決策，并可證明

這是負責任的管理意識。管理就是決策，現代化的管理需要注重量化分析。事前決策，需理論證明；事后決策，需事實證明。證明先行，這個標準可以有效地規避風險，出現錯誤可追查決策痕跡及決策思維，以建立“有記憶”的管理體系。同時要證明決策就必需要公開規則，規則明文化，可保證公開管理，維護公平，不受個人觀點和偏好左右。

* 業績是考查工作能力的惟一標準

這是具有明確的目標導向意識。這一標準是用來把考核標準與企業需求統一，確保考核與企業發展同向，將外部壓力直接傳導到成員的。只需樹立唯一標準阻止各種外來干擾，標準多則模糊空間大，動作余地大，難以在工作中做到標準化，有時會導致公私不分明。

* 職業良心，不惜犧牲職業生命

這是要求強烈的道德意識。這條標準可以保證職業經理人的高素質，防止企業整體被導入道德風險和法律風險，同時防止在某些情況下職業經理人損害企業利益。

正是由于這些核心標準和內涵，職業經理人具有與非職業經理人迥然不同的性質：職業經理人的管理職業化很強，具有標準化、制度化、系統化、程序化的特征；在考核標準上，職業經理人以業績作為唯一標準，指標唯一則容易量化，而且能排除其他因素的干擾；工作方式上，職業經理人屬于職業型、創新型，工作由職業性驅動，而非職業經理人通常是個性化，經驗型，感情驅動；管理方式上，職業化經理人屬于現代型，重制度效應，重成文管理，因此能實行整體管理，可以直接管理更多人員。非職業經理人的管理通常不成文，屬于原始型、經驗型，重人際協調，人情管理，搞個別管理，直接管理人員有限；職業經理人的個人需求為職業聲譽、形象、地位等，非職業經理人通常直接重視其利益收獲。

這些性質也使得職業化經理人與非職業化經理人在運作企業時具有很大的差異性，這些差異最終導致了企業管理的現代化與非現代化的分野。從定位來講，職業經理人是企業的雇員，職業性為其根本屬性，實行責權平衡的原則。非職業經理人通常是企業的“大佬”，追求權利，逃避責任。

目前流傳的一些判定職業經理人的方法，很多都是不正確的，或者說是比較感性的，以這些作為判別標準，很容易忽視職業經理人的本質特征，結果重回非職業經理人的老路。幾種不正確的判斷職業經理人與非職業經理人的方法：

* 以職能是否現代來判定

* 以專業性強弱來判定

* 以成功與否來判定

* 以外表著裝來判定

* 以人事來源來判定

* 以從業年限來判定

* 以職業經理人證書取得與否來判定

* ……

從非職業經理人到職業經理人的轉換

當前企業里現有的管理人員，其地位是根據其以往功績自然形成的，在其領域內屬于專家，可能還是管理上的能人，而從其管理觀念來看，一般還稱不上職業化。包括一些專門學習過管理學的，或者取得一些管理類資格證書的人員，其實從觀念上來講并不一定具備職業化，只是具備了一定程度的專業化和知識化。而只從這種層面來轉化現有的經理人，是很不足夠的，最多只是量變，沒有發生質變，其革新力有限。

要成為職業化的經理人，需要從觀念上進行更新，也就是要從思想意識、行為立場、管理核心等方面，依照職業經理人的四條核心標準，進行以下轉化：

立場轉換。經理人要摒棄做官的思想，立足于雇員的角色，把企業當作客戶，把管理當作服務，同時拉近與員工距離。作為職業經理人，其地位是雇員，其權力來源是出資人，所以他必須對出資人負責，不可以成長為企業的“大佬”，利用其工作地位和資歷與出資人抗衡。其與普通員工只有分工和職位高低之分，不可以霸占權力，推卸責任。這種轉化一方面是加強經理人的職業素質和職業精神，另一方面要通過制度來加以定位和固化。

責任權力轉換。以責任為驅動力，以業績換取領導力和權力，通過可驗證的交換方式實現責任與權力的平衡。職業經理人一個重要的特征是責權平衡。這種平衡是職業經理人制度科學性的保證，不平衡的制度是不可實施和不能持久的。而在具體實施時，這兩種的授予是不同步的，這里略去其中的論證，直接的現實表現就是經理人入職初期通常處于有責無權或者權小責大的處境，他必須首先經受住這種考驗。要利用現有的資源，盡快產生業績效果，以業績來爭取進一步的權力，盡早結束這個階段。一定時間以后，可以實現責權的平衡。而這種平衡是宏觀的、動態的，也就是中間會經常有波動，在某個時間點上，責權通常是不完全平衡的，而其兩要素的發展具有同向性。

管理核心轉換。要以業績作為員工唯一的價值屬性，作為核心建立評價體系，作為考查工作的唯一標準。但這不是想象的那么簡單，它牽涉到工作的流程化，工作范圍與責任的界定，業績的量化，業績對公司的推動或者保障力的量化（即業績加權量化）等等，這些工作需要流程的梳理，組織結構、組織機構的分析與改變，績效的評定，績效的量化，企業瓶頸的解決方法等等。

確立標準化管理的管理理念。經理人要學習運用各種專業化管理理論，為公司制定成文的管理方法和規范，這是企業實現現代化的直接驅動和表現。成文的管理，不光包括各種規范，還包括公司規劃、企業狀況、大事通報、項目進度、績效要求、考評結果、結果說明、薪資標準、薪資層級、晉階標準、評定結果等等。

任務驅動。經理人要以任務為驅動，其基本任務為推進企業制度化、規范化、標準化，最終從管理、組織結構、人力資源、價值體系、內部環境、業務流程上實現企業現代化。

職業化給經理人提出了新的要求，也給被管理者提出了新的要求。在現代社會環境中，不論是企業還是個人，只能在職業化的基礎上來談個性化，否則只能游離于社會的邊緣。同時，有付出才有收獲，接受了職業化的限制，同時就可以享受職業化帶來的發展空間，而其實施結果——企業現代化，又給了經理人更大的自由和前景。