專題訪談：采訪對象：著名營銷專家何慕

何慕簡介：何慕，在九十年代中期，當時全國“年薪最高”營銷職業經理人，被稱之為“中國第一打工仔”、“中國打工皇帝”，之后，他從事專業市場營銷咨詢工作至今，以他為首席顧問的聯縱智達咨詢集團，曾先后為“上海磁懸浮”、“觀瀾湖高爾夫”、“方太廚具”、“奧普浴霸”、“羅蒙西服”、“嘉陵摩托”、“西安聯通”、“友邦保險”、“美國寶潔”、“吉列剃須刀”、“紅塔山卷煙”、“新光明集團”、“新希望乳業”、“青島啤酒”、“珠江啤酒”、“承德露露”、“沈陽機床”、“中化國際”、“天正集團”、“韓國LG”、“英國維珍”等400多家著名企業成功提供市場、品牌、管理等領域的專業化與全案咨詢服務，共同攜手客戶創造了無數個市場傳奇與商戰佳話，給中國本土市場營銷專業的發展和眾多商學院的案例建設貢獻了大量經典專案。

《現代營銷－學苑版》：何老師用電腦嗎？使用筆記本電腦的頻率高嗎？電腦在你生活中意味著什么？

何：電腦是我們咨詢人的膀臂和腿腳，若離開電腦，在專業建設和日常工作上，我們幾乎就玩不轉了。這么說吧，我每天用于睡覺的時間不超過5個小時，但除去商務會晤及應酬以外，每天面對電腦的時間常常有10個小時。

《現代營銷－學苑版》：作為一個電腦的使用者，你認為電腦需要從哪些方面滿足消費者的需要?

何：滿足消費者具體需求肯定要細分，過去電腦在性能和價位上常分為商務機和家用機，在品類方面分為了筆記本電腦和臺式機，在專業層面又有相對專門用于平面或三維設計的“蘋果”機，每種細分都是滿足相對應的目標消費群體。現在隨著電腦的普及，消費者群向著多元化細分了，年輕、時尚、便捷、實用、高端、平民等等不同維度的關鍵詞都是需求細分的思考原點。對商務人士來說，電腦的功能性要求和安全性要求是基本需求，與其他辦公軟、硬件之間的兼容匹配也是必要需求，附件、多媒體功能及款式色調等細節是屬于個性化品位需求。

《現代營銷－學苑版》：對比國內外電腦品牌，你感覺哪個牌子更適合像您這樣經常出差的商務人士使用？為什么？

何：商務往來中，大家很少使用本土品牌的電腦，我本人喜歡的、使用的都是洋品牌。戴爾的商務機曾經用過一段時間，IBM換了很多個、用了很多年還一直在用，最近剛剛又添了富士通最新款的平板雙用便攜型本本。原因很簡單，不是我們崇洋媚外，確實在IT等高端數碼產品領域，國內企業不論是在核心技術的研發，產品的工業設計與精工品質，還是品牌的傳播訴求與售后服務，特別是品牌文化的沉淀與企業品牌性格層面，都與國際主流品牌有不小差距。

《現代營銷－學苑版》：隨著新技術的普遍應用，除原來國內的IT生產企業之外，國內很多企業也投資生產電腦，比如神州、海爾、TCL等，你對市場上這種產能的擴大化怎么看？從市場的角度觀察的話，你認為未來市場的發展會是怎么樣的？誰有可能出局，誰有可能成長呢？

何：電腦產能的擴大化有著這個市場生態中特有的時代背景。第一，隨著經濟健康快速發展，人們收入水平和生活水平都有了很大提高，全民教育水準大幅提升，社會向知識型社會結構升級，生活方式也全面與世界接軌，過去作為“奢侈”消費品存在的高端數碼產品，正日趨平民化，市場對電腦消費的絕對需求空前放量，給了很多新進者機會、份額與生存空間；第二，以電腦為代表的高端數碼產品的技術升級換代越來越快，電腦產品的生命周期相對越來越短，消費者電腦換新的頻率越來越高，這大大提升了市場對新一代電腦產品的相對需求量，同樣也給很多企業創造了市場進入的契機；第三，隨著國內傳統家電行業的發展成熟，市場競爭的日趨飽和，大家在紅海“游”了多年，元氣大傷之后，弱勢企業淘汰出局，行業集中空前加強，但“剩下”強勢企業做大做強后也在深刻反省和探索著自身的出路，不少企業可行的路徑選擇自然是“相關多元化”戰略，電腦等數碼產品領域顯然容易成為大家的首選；第四，從專業的市場細分與區域市場特征來看，全國消費市場對電腦產品的需求正呈多元細分的發展格局，過去，電腦的消費主要集中在一二線城市，現在三四級城市已經十分普及，甚至在農村市場都已經是方興未艾，但是電腦消費在品質需求及其價格表現上顯然是多元的多、細分的多，高、中、低端產品，每個層次都有自己相對的市場蛋糕，這有助于新進者在切入市場的時候，聚焦、切割一塊適合自己發展的“蛋糕”，如此成熟的行業，“神舟”靠傳統的價格優勢也能改寫行業版圖，就十分能說明問題。

我認為，未來這個行業的發展一定是沿著“多元細分”的路徑走專業化發展道路，市場競爭“剩者為王”的定律不會改變。雖然，市場新進者有之、跟隨者有之、破局者有之，但是，或曇花一現、或領風騷三五年，真正能立不敗之局，一直引領行業發展潮頭的企業必定是鳳毛麟角，企業要做“百年老店”，市場競爭就是一場馬拉松、一場系統制勝工程，僅靠每一個方面的出新或相對優勢，已經不足以立足市場，更妄論為王了。國內電腦品牌在產品技術、品牌、渠道、成本、價格、營銷執行力等等環節都有各自的優劣勢，現在說誰一定“剩出”或“出局”未免走了極端，但就2007年總體市場表現來看，“海爾”的亮點和成長性更好些。

《現代營銷－學苑版》：回首2007年，國內電腦市場可以用紅火來形容，但是企業的利潤并沒有市場表面顯示的那樣高額，你分析原因主要在什么地方？

何：理性的市場角力是要銷量、更要利潤的，一般主流企業也都能做到銷量與利潤、社會效益與經濟效益的同比增長與發展，但是，對國內市場來說，從傳統的家電行業到新興的手機、數碼行業，當市場競爭到一定階段，行業整體和企業個體的利潤相對都是非常稀薄的。我個人認為原因有以下兩個方面：第一，本土電腦業整體處于產業鏈和價值鏈的低端，從企業到行業，都嚴重缺乏支撐價格利潤的核心技術，與國際品牌的同類產品同場競爭，只能通過價格戰、廣告促銷、暗箱公關或關系營銷等手段取勝，這使得不少企業就算創造出了一定的銷量，但產品的既定利潤卻早已在流通環節大大透支；第二，國內市場生態相對處于變遷的拐點時期，特別是電腦產品的傳統流通模式與渠道架構，正面臨戰略轉型期，原來很多企業賴以生存的“數碼城”、渠道商由于自身行業的競爭，不斷將成本轉嫁給上游電腦企業，甚至有強勢者更是以店慶等理由明目張膽地蠶食上游利潤，不少企業吃虧后都有“自建渠道”的情結，稍有品牌和資本優勢的已經付諸于實際，從打造自己的直營連鎖專賣系統，到學習戴爾營銷模式等，每一項渠道策略都要消耗企業大筆的現金流。

《現代營銷－學苑版》：去年，海爾電腦搬遷北京，從進入IT行業，到搬遷北京。之前他們和行業巨子英特爾、微軟達成合作，優化上游供應鏈，以“HIM計劃”推動海爾2007年技術進步，也曾經在業界引起震動，業界曾評論說，海爾電腦從“土包子”終于變成了IT精英，是行業內“最黑的黑馬”，你認為海爾取得這樣的成績，有哪些條件？中國IT市場未來格局是否會因此有所變化呢？

何：“海爾”是中國企業在國際上的杰出代表，也是中國國際化形象的一張企業名片，進軍電腦領域并且初進市場就取得卓越表現，成了闖入業內的最大“黑馬”，我祝福她。當然，能取得這樣耀眼的成績，一定不是偶然的，是系統發力的結果：第一，借勢而為、強強合作，站在巨人的肩上，記得貴刊2007年有過報道，之前，海爾已經先后與業界上游的硬件巨頭英特爾、軟件“托拉斯”微軟達成戰略合作，在自身核心技術欠缺的情況下，優化了上游的供應鏈，保證了電腦的產品品質；第二，勵精圖治，狠抓技術創新，電腦業本就屬于知識密集型行業，在國家大力提倡科技創新的特殊歷史時期，“海爾”作為中國民族企業的標桿，理當要沖在技術創新的風頭浪尖，產品核心技術研發、工業設計，“HIM計劃”在2007年里推動著海爾電腦產品技術前進了一大步；第三，品牌開路，服務營銷，“海爾”電腦之所以能初見成效，一定程度上講，跟“海爾”作為中國最具國際化水準的品牌背書效應有著很直接的關系。對品牌經營時代的企業市場角力而言，企業的核心競爭力有兩個：一是核心技術，另一就是品牌。“海爾”經過多年的品牌建設與積累，已經在很多消費者心智中烙下了“國際化大品牌”的印記，這個品牌背后是精工品質、完善售后服務、文化認同等的卓越一級的消費暗示；第四，渠道寄生，相對成本優勢，“海爾”電腦的市場流通省去了很多渠道開發成本。海爾集團在傳統家電、手機行業的渠道建設與渠道維護工作十分完善，既有自建的“海爾”直營連鎖體系，又與蘇寧、國美、數碼城等傳統渠道保持著十分融洽和諧的伙伴合作關系，在此背景下，“海爾”電腦面市后，不論是產品還是對產品的服務自然可以很輕松地寄生于既定渠道，迅速到達消費終端，既搶得市場先機又擁有成本優勢。

中國IT市場格局其實已經發生很大變化，過去“海爾”是被排除在電腦市場品牌版圖之外的，現在“海爾”進入了，盡管是“黑馬”，但是，從進入到破局，本身就是“黑馬”作為市場原有格局“顛覆者”身份存在的意義所在。我本人是期待海爾能將“顛覆者”的角色演繹到底！

《現代營銷－學苑版》：從國際認識來看，基本都認為中國品牌是低價產品，雖然我們的聯想收購了IBM-PC，但是似乎也沒有轉變這樣的觀念。請您從營銷和品牌管理的角度來分析，為什么中國品牌難以扭轉這樣的低檔次印象呢？

何：從營銷角度講，打造品牌不同于生產產品，產品是有形的，只要下了生產線就存在了，而品牌在內涵上則是無形的，是消費者心智對企業名、產品名和品牌名稱的一種綜合情緒體驗。我個人認為，品牌是消費者內心對你企業和產品的一種認可和忠誠，大多數消費者認可你、忠誠于消費你，你就是“大品牌”，少數人認可和忠誠于你的就是“小品牌”，反映在市場營銷上，就是品牌產品所在行業市場的“份額”，只有“品牌”沒有市場份額的品牌不能稱之為“品牌”，充其量也就是品牌名稱而已。中國品牌在與國際同類產品同臺競爭的時候，在本土市場所占份額本就不大，如果再考量放到全球市場去的所占份額，則更是細微。

從品牌管理角度講，現階段，市場已經從“產品經營”步入“品牌經營”階段，而被譽為是世界的“工廠”甚至“車間”的中國企業，在市場認知上顯然是制造型企業，品牌整體“勢弱”。進入市場成熟競爭階段，品牌基礎本就薄弱的中國企業又缺乏系統、專業的品牌管理的相關知識體系，更忘了品牌建設是一項長久的系統工程，要靠一點一滴、每時每刻的積累。很多企業錯誤地認為，品牌建設就是打廣告，更多的企業是將自身資源和品牌情節投射在了品牌的“知名度”的打造上，幾乎是在無意識狀態下去講求品牌的“美譽度”，更難研究和提升消費者對品牌的“忠誠度”了。僅有“知名度”而缺乏“美譽度”的品牌，也許可以“撞”大運，被消費者所選擇，但是絕對不能擁有大量的回頭客戶，消費者的這種“忠誠度”歸零，直接意味著消費者對品牌失去信心，更別提品牌檔次形象了。

《現代營銷－學苑版》：對于提升品牌，中國企業做了很多努力，比如使用明星代言，比如設計天價筆記本，聯想就出過價值4萬的典藏版筆記本。今年海爾在國外獲得多項設計和技術獎項，也推出價值過萬的經典類型筆記本。從內在而言，他們積極整理上游資源，合作HIM計劃到今年年初和微軟成立合作機構，完成從HIM計劃向HIM聯盟的轉變。這意味著海爾電腦內在也已經和世界上最先進的品牌比肩，那么請你分析一下這將為中國品牌（這種提法忒大了吧！中國品牌跟“海爾”品牌根本也不是一個邏輯）和海爾帶來怎樣的機遇與挑戰？

何：不論是產品品牌的建設還是上游供應鏈資源的整合，對“海爾”電腦而言，都是其尋求做大做強的戰略舉措。在自己缺乏技術、內在品質顯現“短板”的情況下，“海爾”對自己、對行業、對市場分析的很透徹，能夠大手筆地整合和嫁接優勢資源，來補己之短，一方面突破了成長瓶頸，另一方面將自己某一塊面提升到可與行業標桿比肩的高度，既全面增強了自身的“產品力”，又在“競爭力”層面打造出了自己的“拳頭優勢”。

當然機遇總是與挑戰并存的，對“海爾”來說，最大的挑戰可能就是品牌的定位訴求了，因為不同的品牌定位和品牌訴求，所聚焦的是不同的消費群體，“海爾”電腦絕不可能賣給所有的人，如何精準地切割一塊什么樣的行業蛋糕將直接左右著“海爾”電腦的發展前景，也就是這個時候，品牌定位與訴求才像是一把“雙刃劍”，禍福難料。

《現代營銷－學苑版》：國內企業競爭，很多行業都選擇價格戰，合資企業和跨國公司則較少參與這樣的競爭，但是他們的贏利能力和切分市場的能力并不比參與了價格戰的中國企業差很多，甚至還優于中國企業對市場的掌控，是什么原因導致的這個結果？中國企業是否可以借鑒這樣的經驗，既保證了市場份額的數量又保證了適當的利潤？

何：我前面說過，理性的商業競爭不是“拼殺”而是“競合”，企業不到萬不得已是不能將自己引向與競爭對手短兵相接、價格廝殺上來的。這一點我們國內企業都得好好學學那些跨國公司，價格戰最終的惡果只能是兩敗俱傷，或者就算能“剩出”，也總是贏了別人傷了自己。其實，企業的市場爭勝，除了“價格戰”以外，還有“品牌戰”、“渠道戰”、“傳播戰”、“產品靜銷”、“促銷刺激”、“公關支持”、“分銷覆蓋”、“終端推介”、“人員推銷”等眾多塊面的事情要做。市場早已走過“單點制勝”步入“全面競爭時代”，現代營銷更是一場系統工程。上述合資、跨國企業正是憑借營銷方案嚴密的“組合拳”優勢，打破了價格戰的“單點”優勢。

《現代營銷－學苑版》：分析國內IT行業發展的現狀，我們知道，主要技術都在別人手中，對索尼、惠普、松下來說也是一樣，但是同樣一個流水線下來的產品，這些境外品牌的價格要高出國產品牌很多。這里有品牌溢價能力的問題，也包含很多其他因素，你是如何看待的？如果海爾電腦想成長為國際品牌還要做哪些工作？從哪個方面入手更便捷和容易出效果呢？

何：國外品牌的電腦產品價格普遍高于國內品牌的電腦，這本身就是充分演繹著“品牌溢價”的經典話題。支撐溢價的品牌除了本身有著對品牌持續、系統的建設與管理維護工程以外，創新理念、精工品質、擁有核心技術、核心價值觀、核心文化認同等都對品牌的溢價做著加分。

作為中國最具價值的民族品牌，走出國門，成長為國際知名品牌，是“海爾”發展的必然之路，“海爾”電腦目前在全球化品牌發展之路上已經提速。當然，現在看來，這樣國際化的品牌長征還遠沒有到達終點，還有很多工作要做：第一，就自身所處行業位勢來看，“海爾”電腦屬于前有“標兵”后有“追兵”，雖然增長的好形勢仍在繼續，但也要厲兵秣馬，在戰略上找準自己要“跟隨”和“對標”的對手，制定“破標”時間表和計劃表；第二，潛心研究和把握消費者的需求脈搏，將自己的細分定位戰略進行到底，細分創造需求，高端差異化戰略成就高端破局先鋒；第三，建立和放大“無邊界模式”，與強者合作，資源共享，尋求與全球頂級的上游供應商合作研發新技術、新產品，力爭讓海爾由一個技術跟跑者躋身于技術領跑者行列；第四，與國外的大型渠道商結成聯盟，力爭將“海爾”電腦品牌往下落，落到渠道上、終端上，這樣才能離國外消費者更近，有助于鍛造消費者品牌。

《現代營銷－學苑版》：跨國公司從來就沒有放松對中國市場的觀察和“進攻”，在營銷方面他們也各有千秋，正如同剛才您介紹的那樣，每個公司都有一套自己的辦法，把一樣的東西也能賣出更高的價格。對于中國企業而言，缺乏全球的配送平臺和對外輸出的渠道，想要參與國際的競爭似乎很難，那么，我們應該怎么做才能提高競爭能力，不僅在中國市場，也在國際市場上分割屬于自己的份額呢？從海爾和聯想目前的發展來看，你認為有機會嗎？如果有機會大概需要多久才能出現屬于中國的，可以稱之為“國際名牌”的中國品牌？

何：現在的市場常常是“渠道為王”，國外市場也一樣，中國的企業要真正打進國外市場，僅靠現行的國際貿易代理是遠遠不夠的，一定要有屬于自己的或者能有效進入與管理維護的流通渠道，并且，這個渠道盡量要扁平化，有效降低邊際成本。從“海爾”和“聯想”目前的發展態勢看，還是有機會的：第一，通過政府及一些非政府組織的公關，在全球范圍內參與大宗采購的招投標；第二，可以借助于資本的跨國并購，收購國外的相關企業，自然也包括其在國外既有的一切流通渠道了；第三，海外自建渠道，成本高昂，對企業資金鏈要求非常高。當然，民族品牌成長為國際化知名品牌是一個相當漫長過程，特別是我們核心技術太弱了，離行業的潮頭還很遠，短期內很難突破，所以，少則十年，多則20年。

《現代營銷－學苑版》：在營銷手段上，國內IT還處于很低級的層面，2006年海爾電腦曾提出讓產品增值的方法，創造性地改進顯示屏，提出“潤眼高清”的概念，在IT行業內又掀起一陣海爾風潮，從原來的排名最末一躍成為前四。2007年接連推出新品，多次榮獲國際設計大獎，連著五個季度，銷售量居前四，首次超越了索尼。你認為，這樣的成績是否意味著，海爾的營銷手段十分先進呢?是否應該持續這樣的手段，還有哪些方面需要完善？（請從渠道，品牌塑造和維護、消費者忠誠維護、服務競爭力、產品質量和創新、廣告、促銷、新聞事件、價格角度分析）

何：縱觀“海爾”電腦近年表現，不能說其營銷手段都十分先進，但至少說是非常適用，甚至可以簡單地說，“海爾”電腦短期內能快速做大，主要基點就是其整合營銷的手法高明，和既有的強勢家電通路。

首先，“海爾”電腦的營銷戰略：多元細分后的精準化營銷戰略，我本人非常認同海爾的這一決策；與此同時“海爾”在營銷中的整合能力也很強，譬如借助倡導為農村人口提供信息服務和良好的上網環境，才是解決農村信息化難題的關鍵所在。這里廠商提供的必須是整體解決方案，而非單一的產品——單一的產品，價格再低廉也起不了太大的作用。基于這一認識，海爾電腦與英特爾、網通等公司攜手，將電腦、網絡、應用以及金融服務等有機結合在一起，形成了“以海爾電腦為平臺，以應用方案為核心”的“信息化套餐”。

其次，渠道策略方面，家電與IT渠道全都有：3C融合將進入實質階段，“海爾”選擇這個時間進入，有助于充分利用3C的優勢，隨著電腦的普及與越來越家電化，家電賣場早就習慣了電腦的身影，“海爾”電腦借助于中國家電第一品牌的品牌勢能，因勢利導，全面進入蘇寧、大中、國美、永樂等大型家電連鎖賣場，并取得了較好的業績；專業的IT渠道則更是遍地開花。

當然，“海爾”電腦在整體營銷系統上也要注意自我保健，譬如，售后服務（海爾電腦的服務可以由海爾維修站進行硬件維修）與傳統家電渠道并行的話，服務能否做到及時、保質、專業；專業電腦品牌與傳統家電品牌在傳播訴求上怎么樣恰到好處的做好區隔；終端促銷時，家電渠道如何來有效保證促銷活動的到位等等，很多細節處理不善，常給我們整體的項目運作帶來威脅。

《現代營銷－學苑版》：請簡單預測未來中國IT市場的發展走勢。

何：大浪淘沙，“剩”者為王，行業還會有一輪洗牌重組、變革整合的運作，并在專項上會有細分領域出現，這樣，行業橫向產品品類呈多元分布，而細分品類的行業集中度將空前升級。