可口可樂匯源收購(gòu)案對(duì)全球并購(gòu)市場(chǎng)的影響？

全球并購(gòu)正在日益盛行。中國(guó)企業(yè)頻頻出手收購(gòu)海外公司，跨國(guó)巨頭也對(duì)中國(guó)本土企業(yè)虎視眈眈。但是，這些倍受矚目及前景樂觀的并購(gòu)交易并非都有一個(gè)圓滿結(jié)局。eBay在收購(gòu)易趣網(wǎng)3年之后悄然退出中國(guó)；臺(tái)灣明基集團(tuán)在收購(gòu)了西門子的德國(guó)手機(jī)業(yè)務(wù)1年后宣告失敗。

最新的熱門消息是9月3日，可口可樂公司宣布出資24億美元收購(gòu)中國(guó)的匯源果汁，總部設(shè)在北京的匯源是中國(guó)最大的果汁飲料生產(chǎn)商。如獲監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，此次收購(gòu)將成為可口可樂公司在中國(guó)最大的收購(gòu)交易，這也是一個(gè)明確的信號(hào)，顯示了可口可樂希望擴(kuò)展其在中國(guó)果汁飲料市場(chǎng)的戰(zhàn)略意圖。

最近的全球并購(gòu)市場(chǎng)的新趨勢(shì)和特點(diǎn)是什么？中國(guó)的情況如何？企業(yè)如何才能使并購(gòu)獲得成功？尤其是如何才能很好地整合兩家公司的文化，沃頓知識(shí)在線中文版對(duì)翰威特人力資源咨詢公司的全球并購(gòu)實(shí)踐負(fù)責(zé)人戴維·康帕爾（David O. Kompare）進(jìn)行了獨(dú)家專訪?？蹬翣栐诓①?gòu)業(yè)務(wù)方面擁有15年的豐富經(jīng)驗(yàn)，他就上述問題提出了自己的看法。

沃頓知識(shí)在線：您在全球并購(gòu)業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作多年，您認(rèn)為近年來有些什么新情況？

康帕爾：我在翰威特工作了11年，但是我從事并購(gòu)市場(chǎng)業(yè)務(wù)已有15年左右。目前的這個(gè)時(shí)期令人振奮，因?yàn)橹爸皇敲绹?guó)公司收購(gòu)美國(guó)公司，或者是德國(guó)公司收購(gòu)德國(guó)公司。但隨著時(shí)間的推移，公司的戰(zhàn)略越來越呈現(xiàn)全球化特點(diǎn)。如今他們認(rèn)識(shí)到，要想獲得成功，必須在全球獲得成功。這一認(rèn)識(shí)有許多含意，你必須面向全球以獲得更加低價(jià)高效的勞動(dòng)力、獲得新技術(shù)，或者說為了具有競(jìng)爭(zhēng)性，公司必須在全球?qū)ふ屹Y源。同樣地，要想讓客戶成功，你也必須放眼全球。就拿翰威特來說，我們的客戶目前所收購(gòu)的那些公司，在全球至少10-15個(gè)國(guó)家都設(shè)有分公司。目前，我們正在從事惠普與EDS的并購(gòu)交易，而EDS在67個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司。如果我們想要為客戶提供支持，我們自己也必須遍布全球各地。

如果你想在其他國(guó)家白手起家的話，將會(huì)面臨眾多挑戰(zhàn)，因此從發(fā)展全球業(yè)務(wù)的能力以及迅速做到這一點(diǎn)來講，收購(gòu)有其實(shí)際的意義。全球并購(gòu)不僅讓你能夠切入新市場(chǎng)，而且可以讓你獲得發(fā)展事業(yè)的新觀點(diǎn)、新方法。因此，如今的并購(gòu)市場(chǎng)最讓人激動(dòng)的特點(diǎn)之一是，如果你發(fā)現(xiàn)有一家公司正在采用全球化戰(zhàn)略，那么收購(gòu)將能夠有助于此項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)施。

沃頓知識(shí)在線：您認(rèn)為中國(guó)公司現(xiàn)在是什么情況？

康帕爾：中國(guó)公司在并購(gòu)市場(chǎng)中正值非?；钴S和非常有趣的時(shí)期。要知道，我們發(fā)現(xiàn)，客戶現(xiàn)在對(duì)中國(guó)的興趣比歷史上以往任何時(shí)候都要濃厚。

沃頓知識(shí)在線：可口可樂公司剛剛宣布收購(gòu)匯源果汁公司。

康帕爾：沒錯(cuò)。那些對(duì)中國(guó)感興趣的公司想要利用這里的勞動(dòng)力技能和人力資源……在我看來，現(xiàn)在最有意思的是，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)正在走出國(guó)門，而且根據(jù)我在這里進(jìn)行的討論，中國(guó)公司很明顯將繼續(xù)向海外拓展，一批國(guó)有企業(yè)將繼續(xù)走全球化經(jīng)營(yíng)的道路，同時(shí)也在打算收購(gòu)其他公司。這一趨勢(shì)很有意思，也很有活力。因?yàn)檫@在過去是絕無僅有的，觀察這一勢(shì)頭未來的發(fā)展將是很有意思的。

比如，那些巴西或法國(guó)公司的雇員將對(duì)他們的公司被中國(guó)公司收購(gòu)作何想法？這對(duì)于員工意味著什么？目前在這一領(lǐng)域尚無太多經(jīng)驗(yàn)可循。我認(rèn)為，對(duì)于開展海外收購(gòu)活動(dòng)的中國(guó)公司而言，最大的挑戰(zhàn)在于他們?nèi)绾螏椭鷩?guó)外公司的員工來理解收購(gòu)的意義。

沃頓知識(shí)在線：對(duì)于那些收購(gòu)中國(guó)公司的外國(guó)企業(yè)來說，他們的主要挑戰(zhàn)有哪些？

康帕爾：他們將會(huì)有一個(gè)漫長(zhǎng)的學(xué)習(xí)過程，比如了解如何在中國(guó)市場(chǎng)成功運(yùn)營(yíng)，以及公司該如何適應(yīng)與諸如工資稅收、安全標(biāo)準(zhǔn)等方面有關(guān)的法律環(huán)境。外國(guó)公司現(xiàn)在還在學(xué)習(xí)，比如如何才能在中國(guó)成為最佳雇主這一類的問題。

有一位客戶告訴我說，要想在中國(guó)運(yùn)營(yíng)成功，其中有一項(xiàng)挑戰(zhàn)就是企業(yè)保留人才的能力。這個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈……因此，我認(rèn)為讓公司頭痛的一個(gè)問題就是：我該如何讓自己成為具有吸引力的雇主，從而能夠挽留優(yōu)秀員工、以及在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才。

沃頓知識(shí)在線：您對(duì)此有何建議？

康帕爾：保留人才確實(shí)不易；這個(gè)問題也存在于其他國(guó)家，俄羅斯是另一個(gè)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的國(guó)家。在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的情況下，多數(shù)時(shí)候人才供應(yīng)速度未必能跟得上，于是就造成人才競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境。

我認(rèn)為，當(dāng)公司研究潛在的收購(gòu)對(duì)象時(shí)，他們?cè)噲D了解的一點(diǎn)是，目標(biāo)公司的歷史業(yè)績(jī)?nèi)绾?、我們是否能夠繼續(xù)有效地經(jīng)營(yíng)這家公司、以及在收購(gòu)之后，公司運(yùn)營(yíng)是否會(huì)發(fā)生變化。因此我認(rèn)為，保留人才，以及確?？梢岳眠@些人才的能力來進(jìn)入市場(chǎng)和銷售產(chǎn)品是非常重要的。

從操作上來說，他們的經(jīng)營(yíng)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該更加透明，比如搞清楚這些標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么。

我們?yōu)橹袊?guó)公司提供的建議與在別的國(guó)家大同小異。作為雇主，你必須樹立一個(gè)強(qiáng)大的品牌，必須讓員工了解到，你為什么是杰出的雇主，為什么這是一家適合員工努力工作的杰出公司。這是一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的問題，員工選擇為某家企業(yè)效勞的原因有許多，也許他們覺得職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)不錯(cuò)，也許是薪資福利不錯(cuò)，也許是他們喜歡自己正在從事的工作。

所以，對(duì)于那些試圖保留員工的公司而言，他們需要理解其員工的動(dòng)力和需求，還要確保能夠滿足這些要求。我們會(huì)采用一些方法來幫助公司了解如何成為一個(gè)高效優(yōu)秀的雇主，比如制訂培訓(xùn)計(jì)劃、或是薪酬策略、或者如何讓員工享有靈活性來做出決定、讓他們更具有企業(yè)家精神等。公司要想激勵(lì)員工，就需要考慮一系列因素。

沃頓知識(shí)在線：在宣布并購(gòu)之后，目標(biāo)公司內(nèi)部是否會(huì)出現(xiàn)恐慌？員工是否會(huì)擔(dān)心……

康帕爾：這種擔(dān)心是很正常的，不僅在中國(guó)是如此，任何地方的員工都會(huì)有顧慮。翰威特公司的培訓(xùn)課程可以幫助公司更加有效地實(shí)施收購(gòu)。我們所談的其中一個(gè)問題是，在收購(gòu)發(fā)生之后，公司要做的第一件事就是設(shè)法解釋“我”的問題。在宣布收購(gòu)之后，許多方面將發(fā)生變化，你的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、各項(xiàng)財(cái)務(wù)目標(biāo)等，但是企業(yè)員工真正關(guān)心的是自身利益問題：收購(gòu)對(duì)我意味著什么？因此，我們鼓勵(lì)正在實(shí)施收購(gòu)的公司應(yīng)當(dāng)先面對(duì)這些“我”的問題。

員工擔(dān)心是否會(huì)下崗、是否還能繼續(xù)享受福利、或者是否還能繼續(xù)從事同樣的工作。你所要做的第一件事就是回答這類問題。你犯的最大錯(cuò)誤就是拖延不理，即使你也不知道答案是什么。

例如，員工在收購(gòu)之后想要問的一個(gè)問題就是，我的福利會(huì)不會(huì)變？多數(shù)公司可能也不知道答案，但是如果因?yàn)槟悴恢澜Y(jié)果而對(duì)員工提出的問題置若罔聞，那就是最嚴(yán)重的錯(cuò)誤。因?yàn)槿绻惚３志}默，員工總是會(huì)往最壞處去想，他們總是會(huì)想象自己很有可能要下崗，以及自己的福利可能會(huì)不如從前。

你可以幫助他們來理解過程，你可以說，“我們理解你的憂慮，但是我們還不知道結(jié)果，但是我們將有一個(gè)流程會(huì)對(duì)這些問題進(jìn)行研究?！?/p>

沃頓知識(shí)在線：如果被收購(gòu)的公司打算改變部分業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的話，這會(huì)對(duì)那些中高層經(jīng)理有何影響？

康帕爾：?jiǎn)T工擔(dān)心自己是否會(huì)下崗是很正常的。但是，對(duì)于多數(shù)與我們合作的公司而言，他們收購(gòu)公司是因?yàn)槟羌夜居袃r(jià)值，而公司之所以有價(jià)值，往往是因?yàn)槟切楣拘ЯΦ娜藛T。所以在多數(shù)情況下，收購(gòu)方并不想失去任何有價(jià)值的員工。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，公司在進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，他們通常更加關(guān)心如何留住員工，不讓他們流失。

特別當(dāng)收購(gòu)目的是為了進(jìn)入新市場(chǎng)或獲得新技術(shù)時(shí)，由于這些是他們不太熟悉的領(lǐng)域，因此他們需要那些員工。員工正是他們收購(gòu)的價(jià)值所在。比如在這次可口可樂收購(gòu)案中，我的理解是，這家果汁飲料公司在中國(guó)很有名，而且經(jīng)營(yíng)狀況良好，如此成功的公司不應(yīng)有太多的變化。當(dāng)然，我們未與可口可樂合作，具體情況我不清楚，但很多時(shí)候，員工往往不知道自己對(duì)公司有多重要。

翰威特是一家人力資本公司，我們堅(jiān)持認(rèn)為，公司的價(jià)值在于為其效力的員工，在于他們的貢獻(xiàn)、他們?cè)谥圃飚a(chǎn)品與客戶服務(wù)方面所擁有的知識(shí)。是人，決定了公司業(yè)績(jī)的成與敗。

沃頓知識(shí)在線：在全球進(jìn)行收購(gòu)活動(dòng)的中國(guó)公司的情況又是如何？

康帕爾：在目前的形勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)可能比以往任何時(shí)候進(jìn)行并購(gòu)都更有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在擁有更多的資源，他們?cè)诜e累資本，他們具備了收購(gòu)所需的財(cái)力。在世界的其他地方，有些公司由于缺少資源，因此在收購(gòu)時(shí)也是“心有余而力不足”。許多中國(guó)公司資金雄厚、外匯充足，而且現(xiàn)在的匯率又使得國(guó)外公司比以前更便宜。

說到挑戰(zhàn)，他們的確面臨一些挑戰(zhàn)，因?yàn)橹袊?guó)公司沒有進(jìn)行過許多海外收購(gòu)，在訂立合同方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，因此有一個(gè)挑戰(zhàn)就是，學(xué)習(xí)收購(gòu)的流程和方法。

要想做到這一點(diǎn)，方法有很多。我剛才提到，翰威特為公司提供并購(gòu)培訓(xùn)課程，這些課程旨在讓客戶了解如何在收購(gòu)活動(dòng)中更有效地工作，包括如何做好盡職調(diào)查、如何評(píng)估收購(gòu)對(duì)象、是否是一次良性收購(gòu)、如何理解風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)該使用哪種標(biāo)準(zhǔn)、哪類數(shù)據(jù)對(duì)于做出決策至關(guān)重要……這并非易事，尤其是當(dāng)你之前從未嘗試過。我們還會(huì)召開圓桌討論會(huì)，讓不同公司的并購(gòu)專家在一起交流他們從并購(gòu)市場(chǎng)獲得的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

沃頓知識(shí)在線：對(duì)于一些在收購(gòu)之后很快以失敗告終的案例，您有何看法？比如，明基收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)、TCL收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)等？

康帕爾：盡職調(diào)查是一項(xiàng)挑戰(zhàn)性很強(qiáng)的工作。當(dāng)你在考慮收購(gòu)一家公司的時(shí)候，需要了解這家公司的許多情況，包括公司的財(cái)務(wù)狀況、他們?nèi)绾芜\(yùn)營(yíng)？他們與客戶、員工之間的關(guān)系如何？在盡職調(diào)查中需要考察許多方面的情況。

但是，盡職調(diào)查的成功，有一半取決于你到底想知道什么。盡職調(diào)查的文件有20多摞，面對(duì)如此多的材料，你必須知道應(yīng)當(dāng)著眼于哪些文件，有時(shí)靠的就是經(jīng)驗(yàn)，如果你不具備此類經(jīng)驗(yàn)，我們建議你與有經(jīng)驗(yàn)的當(dāng)?shù)毓竞献鳎瑤椭懔私饪赡艿膯栴}與風(fēng)險(xiǎn)，而這些問題在各國(guó)都是不盡相同的，所以熟知當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況是非常重要的。

你將在英國(guó)、美國(guó)、巴西、德國(guó)遇到具體而特別的問題，你應(yīng)當(dāng)同了解這些問題的伙伴進(jìn)行合作，比如英國(guó)和美國(guó)處理養(yǎng)老金問題的方式不同。在美國(guó)，對(duì)公司進(jìn)行重組相對(duì)比較容易，但是在歐洲的一些國(guó)家則非常困難。你需要了解法律體系和監(jiān)管要求，工會(huì)以及員工的問題等等。我們?yōu)橐恍┕咎峁┍M職調(diào)查的幫助，不僅幫助他們了解薪酬計(jì)劃，還幫助他們理解文化差異。

沃頓知識(shí)在線：哪些是文化問題？

康帕爾：在我們不時(shí)開展的并購(gòu)調(diào)查中，總是聽到，文化整合是并購(gòu)公司面對(duì)的最棘手的問題。

許多并購(gòu)交易失敗就是因?yàn)槲幕瘑栴}。部分原因是因?yàn)槲幕瘑栴}很難被量化，它更多的是與感受或判斷有關(guān)，很難用數(shù)字來表述，其結(jié)果就是，許多公司對(duì)文化問題和它的重要性不夠重視。但事實(shí)上，有些時(shí)候，文化問題比財(cái)務(wù)問題更加重要。如果你回顧我們的觀點(diǎn)，員工是收購(gòu)目標(biāo)的重點(diǎn)要素，因此，你如何對(duì)待員工、讓兩家公司的員工如何共同工作，對(duì)于收購(gòu)的成功與否是至關(guān)重要的。

我們鼓勵(lì)公司在盡職調(diào)查中審查勞動(dòng)合同、房地產(chǎn)租賃以及財(cái)務(wù)問題時(shí)，也需要以同樣的方式來調(diào)查企業(yè)文化：委派專人去調(diào)查公司的文化、了解差異所在，這樣你就可以確定哪些地方有可能存在風(fēng)險(xiǎn)。

沃頓知識(shí)在線：文化問題如何審視？

康帕爾：這一點(diǎn)很難在盡職調(diào)查中了解，因?yàn)樵诒M職調(diào)查中，你獲得的信息非常有限，而且你也不可能跑過去調(diào)查200名員工，并一一了解他們對(duì)公司的感受，因此你必須利用在盡職調(diào)查中可以獲得的那部分信息，從而來得出關(guān)于文化的一些結(jié)論。比如這家公司有否企業(yè)使命說明？有否統(tǒng)一的價(jià)值觀？通過公司的組織結(jié)構(gòu)圖，你也可以了解公司是如何運(yùn)作的。例如，我們總是會(huì)看一下該公司的人力資源高管，是直接向總裁匯報(bào)、還是向其他人進(jìn)行匯報(bào)？因?yàn)檫@能反映出那家公司人力資源部的優(yōu)先級(jí)和職能重點(diǎn)。

因此，在盡職調(diào)查階段，總有辦法對(duì)文化問題開展部分了解，但通常你還是要等到簽訂協(xié)議之后，那時(shí)就可以進(jìn)行更多的分析、調(diào)查和研究，以便能夠全面地了解。

文化問題還有一個(gè)特點(diǎn)與勞動(dòng)合同或福利協(xié)議不同，你可以在未來60天內(nèi)對(duì)后者條款進(jìn)行修改。但是文化的改變則需要若干年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。

因此，我們鼓勵(lì)公司不要思考如何去改變文化，因?yàn)檫@需要很長(zhǎng)的時(shí)間，而且難度很大，公司應(yīng)當(dāng)多去了解文化、了解文化差異，想想這些差異是否會(huì)造成問題。我們發(fā)現(xiàn)，有些文化差異實(shí)際上對(duì)其業(yè)務(wù)并無影響。所以這不只是差異的問題，而是這些文化差異會(huì)否限制你成功發(fā)展的能力，以及是否有其他方法來處理這些差異？

沃頓知識(shí)在線：您認(rèn)為聯(lián)想集團(tuán)做得怎樣？

康帕爾：在很大程度上，他們做得不錯(cuò)。他們是首批進(jìn)行重大的全球性收購(gòu)的中國(guó)企業(yè)之一。在我看來，他們的業(yè)務(wù)現(xiàn)在依舊經(jīng)營(yíng)得很好。

當(dāng)然，跟所有業(yè)務(wù)一樣，市場(chǎng)永遠(yuǎn)在發(fā)生變革，因此聯(lián)想集團(tuán)也需要繼續(xù)變革，因?yàn)樗麄兊母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變：惠普正在收購(gòu)EDS、戴爾也經(jīng)歷了一系列變革，所以聯(lián)想集團(tuán)也要繼續(xù)變革，收購(gòu)活動(dòng)對(duì)聯(lián)想的意義在于，它使這家企業(yè)成為了國(guó)際化集團(tuán)，而且是一個(gè)很有實(shí)力的全球競(jìng)爭(zhēng)者，聯(lián)想在這方面是先行者，在此前提下，他們目前的表現(xiàn)可以說是相當(dāng)不錯(cuò)的。我相信他們?cè)谀承┦虑樯峡赡芤灿薪逃?xùn)，但是在所有收購(gòu)活動(dòng)中，即使是那些完成了許多收購(gòu)的公司，他們?nèi)匀辉诶^續(xù)學(xué)習(xí)，繼續(xù)尋找不同的方法，但我認(rèn)為這是一次非常強(qiáng)大的收購(gòu)。

沃頓知識(shí)在線：您認(rèn)為中國(guó)公司應(yīng)當(dāng)采取什么措施，使其在全球性收購(gòu)活動(dòng)中更加成功？

康帕爾：由于中國(guó)企業(yè)沒有過多地在國(guó)外運(yùn)營(yíng)，其他國(guó)家的人對(duì)中國(guó)企業(yè)不太了解，所以其中一項(xiàng)挑戰(zhàn)在于中國(guó)公司的品牌認(rèn)知度不夠。

品牌非常重要，在思考品牌的時(shí)候，你有時(shí)會(huì)將品牌與銷售產(chǎn)品聯(lián)系起來，但是品牌在招聘時(shí)也具有重要意義。例如，聯(lián)想集團(tuán)作為雇主，對(duì)于雇員意味著什么？使聯(lián)想集團(tuán)成為理想的工作場(chǎng)所的主要因素是什么？比如說美國(guó)，一名科技人員可以選擇去惠普或戴爾工作，他們?yōu)槭裁匆ヂ?lián)想？幫助員工了解你是一個(gè)杰出的雇主，此種理念非常重要，特別是當(dāng)你的公司不太知名的時(shí)候，這并不是說這家公司不是理想的工作單位，它也許是非常卓越的公司，只是沒人知道罷了。中國(guó)公司必須思考，我們希望讓員工如何看待我們公司。

例如，通用電氣（GE）這樣的公司素以強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃著稱，這是非常有吸引力的，也是其品牌的重要組成部分。因此，選擇為通用電氣工作的人知道他們將會(huì)獲得領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的良好培訓(xùn)。其他公司可能以薪資豐厚而著稱，比如員工的薪酬福利非常可觀，或者員工能得到許多發(fā)展機(jī)會(huì)。同時(shí)，員工眼中的品牌必須與客戶眼中的品牌保持一致。

例如，西南航空公司是美國(guó)的一家低價(jià)航空公司，他們?cè)陔娨晱V告中談及自由，談及你可以花很少的錢獲得旅行的自由，而他們對(duì)員工采用的也是同樣的自由理念，如果你來西南航空工作，你將獲得許多自由機(jī)會(huì)，你可以選擇各種福利條件、可以外出旅行。因此，品牌保持了一致。

或者，有的公司在一個(gè)國(guó)家是知名品牌，但在另一個(gè)國(guó)家并非如此，那么你就必須思考如何樹立品牌，是通過廣告、文化推廣計(jì)劃、還是通過產(chǎn)品廣告的方式等?？傊?，品牌非常重要。

公司在進(jìn)行海外收購(gòu)時(shí)，會(huì)犯一個(gè)薪酬方面的錯(cuò)誤，他們提出，我們從來不會(huì)給自己的管理人員那么多薪水，所以我們也不會(huì)付給當(dāng)?shù)貑T工（通常是美國(guó)或英國(guó)）那么多。有些公司在解決這類問題時(shí)會(huì)說，“我們必須制訂全球性戰(zhàn)略，但是執(zhí)行時(shí)必須本地化?！币馑际钦f，我們必須設(shè)定共同的使命、共同的價(jià)值體系，在世界各地都一樣，但是本地化執(zhí)行是指，我們必須尊重本地的實(shí)際情況。對(duì)于任何公司而言，尊重當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)是非常重要的。你必須了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況，同時(shí)要具備一定的靈活性，能對(duì)你的實(shí)踐進(jìn)行調(diào)整，以符合該市場(chǎng)的需求。

沃頓知識(shí)在線：與美國(guó)相比，中國(guó)的人口龐大、勞動(dòng)力資源相當(dāng)豐富。你認(rèn)為這里的人力資源問題仍然重要嗎？

康帕爾：縱觀美國(guó)歷史你會(huì)發(fā)現(xiàn)，資源對(duì)業(yè)務(wù)而言舉足輕重，尤其是人力資源。歸根結(jié)底，是你的員工在滿足客戶的需求、開發(fā)新技術(shù)、制造和銷售產(chǎn)品。我由衷地認(rèn)為，是你的員工讓你的企業(yè)獨(dú)一無二。你對(duì)這些人員提供支持的能力將決定你能否成功。

研究一下收購(gòu)案例之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，人們談?wù)撚绊懯召?gòu)成敗的最大因素就在于整合文化的能力，即，我如何讓兩家截然不同的公司的員工在一起有效工作，以及如何使員工努力向上。如果你研究并購(gòu)案的歷史，就能對(duì)此略知一二。

能夠得到足夠數(shù)量的人員并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵在于質(zhì)量，在于你是否擁有具備合適特點(diǎn)、資格及技能的人員。這才是真正的挑戰(zhàn)。