高盛密碼

是什么機制，讓高盛在信貸危機中屹立不倒，成為華爾街最聰明的投行

狂風掃過華爾街，但它的主要支柱之一高盛卻屹立不倒。

本來隨著次級抵押貸款危機的升級，分析師們已經為這個慘淡的冬天做了最壞打算。美林分析師蓋伊·莫斯考斯基預計美國投資銀行和商業銀行在抵押貸款債券上的損失將造成500億美元減記。

在一片愁云慘霧中，人們曾經認為華爾街五大投行之一的高盛也難以避免噩運，甚至，由于它一貫采取更加冒險的交易策略，損失可能尤其慘重。分析師們紛紛拋出悲觀性的預測，認為高盛財務報告遲早會表現出巨額沖銷。結果出人意料，在最近公布的第三季度財報中，高盛的利潤達到了28.5億美元，增長79%。高盛CEO勞爾德·貝蘭克梵表示第四季度高盛在次級債方面預期沒有任何減記。

不僅如此，在這場金融災難中，高盛的影響力甚至有所增加。它的前CEO漢克·鮑爾森已經是大權在握的美國財政部長，而現在具有高盛血緣的金融家在權勢名單中還在增加。曾經擔任高盛聯席董事長的羅伯特·魯賓接替普林斯出任花旗集團董事長，而鮑爾森在高盛時的左右手，現任紐約證券交易所CEO約翰·塞恩更出人意料的接過了美林的權杖。

高盛依舊耀眼，至于它是如何做到這一點的，表面看不過是好運當頭以及手段高明。據知情人士透露，在第三財季中，高盛做空各類抵押貸款相關的投資工具，同時將持有的債務抵押債券(CDO)頭寸保持在相對較小的水平。

但這或許僅僅是表象，在華爾街的投行中高盛是向交易員文化轉變的始作俑者，并且一向熱衷于復雜和高風險的金融衍生品交易，這些年來，高盛雖然仍然在提供著一流的承銷和經紀的投行業務，但越來越多的人已經習慣將高盛看作是一家對沖基金，而高風險的金融產品和更多的自營交易正是這次華爾街商業銀行和投行蒙受巨額損失的主要原因，如果他人僅僅是效仿高盛就遍體鱗傷，什么又使高盛全身而退？

曾就職高盛的紅杉中國創始合伙人張帆認為，高盛的獨特之處就在于文化，高盛除日本外亞洲人力資本管理部聯席主管Jennifer Moyer介紹，對于那些從其他公司來的有經驗的同事，高盛對他們進行的培訓主要就聚焦在高盛文化。

風險控制

事實上，即使在特立獨行的華爾街投行中，高盛依然保持了自己獨特的氣質，即使在1999年上市成為一家公眾公司后，一定程度上高盛依然延續了緊密結合的合伙人制時代的特質。與摩根士丹利這樣的競爭對手不同，高盛從未經歷過任過可能改變這家公司特質的大規模并購，其核心文化也未受到任何破壞性事件的干擾。

長期以來高盛的管理結構中沒有嚴格的分層，一個合伙人往往身兼數職，高盛相對扁平化的結構讓高管們相互競爭，保證了好主意能夠被最高層聽取，而不至于被湮沒。高盛前CEO約翰·科贊曾經承認“我們的文化變動太慢了，我們是天生的保守者。”

其結果是，高盛如同具有特別儀式的秘密社團，保留了自己合伙人時代的精英文化，其核心是對利潤和權力的無盡追求。分析師Brad Hintz曾為兩個高盛的競爭對手——摩根士丹利和雷曼兄弟——服務，他總結“這是一種毫不留情地淘汰式的合作文化……高盛團隊是最精英的團隊。”

這使得一些投資者對高盛作為一家上市公司缺乏透明度頗有嘖言，事實上，外人很難真正了解高盛的生財之道，但另一方面，其他人也很難真正學到那些為高盛贏得巨額利潤的技巧。比如，高盛是風險的熱衷者，但其他人在復制高盛高風險交易策略的同時，卻未必能夠掌握高盛風險控制的技巧。

表面看來，高盛的經營模型是一連串環環相扣的杠桿機制，高盛的投資銀行部門把公司客戶介紹給高盛的交易部門，交易部門既為這些客戶也為高盛自己的賬戶創造利潤，資產管理部門則把投資者的錢投入到高盛的投資銀行家們做顧問的交易和股票中，同時吸引公司客戶中富起來的人成為資產管理部的新客戶。高盛自己的明星玩家，則會把個人財富也放到賭注里。

事實上，這樣的內部杠桿機制盡管能帶來巨額利潤，但同時也是如此的高風險，以至于其他人簡單模仿這些做法就會使自己陷入高風險的不確定中。不過，模仿者們所忽視或者難以掌握精髓的是高盛為這一經營模式所安排的風險對沖機制。

分析師們認為，在過去五年里，高盛對風險的胃口，即風險值顯然比其競爭對手要大。他們計算出該公司在過去五年中固定資產收益部門平均每星期都有一天遭遇損失。但與此同時，高盛對風險加以控制的模型卻更加精密。

2006年晚些時候，次級抵押貸款市場的風險還沒有充分暴露，但高盛精密的風險控制系統已經發出了預警信號。高盛的首席財務官David A. Viniar在位于曼哈頓高盛總部30樓的辦公室里召集了一個以“抵押風險”為主題的會議。那時，高盛持有的抵押債券并不多，但“精神過度緊張”的Viniar已經開始擔心更大問題的出現。在與其他主管共同仔細查看了整個投資組合之后，Viniar決定高盛需要減持抵押貸款相關債券，并且購買高價的保險，作為抵抗進一步損失的保護性舉措。

貝蘭克梵介紹了高盛風險控制的主要途徑之一——對證券和其他資產市值計價方法的重視：“如果你每天都精確地運用市值計價方法，那么盡管發生大麻煩的可能性不會根除，但確實要小得多。雖然這種繁瑣工作偶爾會讓人感到討厭，但在我們公司，這是最重要的。”

高盛本身也并不否認其自身風險承受能力的增強。理論上高盛單一交易日可承受的損失從2000年底的2500萬美元，上升到2002年的4700萬美元，2006年達到9200萬美元，這個數字在上個季度達到了1.39億美元。信用評級公司DBRS專職負責美國金融機構信用評級的Roger Lister稱，“很顯然，高盛比其競爭對手在交易方面具有更大的胃口，但與收益相關的風險卻很可能降低了。我們永遠不可能發現他們到底承擔多大的風險，但是他們有很多雙眼睛關注風險和估值。”

蘭克梵經常開玩笑說自己與其是一個戰士(warrior)。不如說更像是一個一直在擔心的人(worrier)，他對市場現狀保持謹慎樂觀。像所有交易員一樣，他追求損失的最小化。“最終，該發生的都會發生。”他說，“在風險估計方面，我們要么正確，要么錯誤。但是，為了在這個行業中成功，你不得不擁有一定的風險承受能力。”

高盛良好運轉的風險管理部門是對他最有力的支持。龐大的風險控制部門人數超過1100人。不僅人員屬于高盛精英中的精英，而且具有權威性。很多高盛高級風險控制人員來自交易部門。這些風險控制者密切關注頭寸情況，如果其監測結果引發了其他部門的異議，除非交易部門能夠給出有說服力的解釋，否則控制員們始終被視為是正確的。高盛風險控制主管們的薪水，也與投行部門銀行家的數百萬美元持平。

盡管絕大多數公司都聲稱風險管理居首要地位，但很多投資者都表示高盛的首席財務官和高層領導對公司交易頭寸的熟悉程度比競爭對手的要深。“風險控制員的意見相當受重視，”蓋伊·莫斯考斯基說，“他們在分析資產損益方面擁有的權威與那些負責現金流登記的人相同，并不是每家投行都是這樣。”

從歷時性角度分析，高盛持有的抵押證券一直以來都比競爭對手要少。美林披露的次級債規模為209億美元，占總規模8413億美元的2%。而高盛未披露的次級債占比，據業內人士介紹，其規模要小得多。

風險控制涉及一系列復雜的模型，對它們的大量運用是抵御風險的重要手段。除此之外，高盛內部還有一整套復雜卻鮮為人知的制度保證風險控制系統的良性運轉，包括個人操守、法律、合規以及產品本身。

高盛幫

讓高盛成為華爾街最成功投行的，還在于其至今仍然是華爾街最聰明人的聚集地。

很多年以來，高盛就被視作金融界中的通用電氣，是其他公司的發電機，或者提供管理咨詢業務的麥肯錫。它是這個行業的培訓學校。其他公司，還有大量政府部門，頻繁地在這里挑選他們的領袖。同時，高盛還孕育了世界上一些最成功的私人投資基金，他們中的許多公司甚至將高盛的影子帶出了康涅狄格的格林威治，帶到了倫敦，以及更遠的地方。

高盛已經是華爾街公認的領導人搖籃，而且隨著魯賓、鮑爾森這些執行長加入政界，高盛的影響力也擴散到那里。毫無疑問，高盛已經成了媒體和公眾眼中畢業生的最佳入門公司。每一年招生季，全球名牌高校都成為了高盛巨大的人才庫。據說，在這家投行獲得一個職位要經過至少10輪面試，而《經濟學家》更在2006年報道了來自一家法律公司的候選人在成為高盛副總裁前經歷了150次問訊。

事實上，在華爾街所有投行中，高盛最早挑選最聰明的人成為自己的交易員，研究華爾街歷史的專家Charles Geisst稱，在1950和1960年代，一個擁有大學學位的人做交易員是一件非常奇怪的事情，投行們一般選擇街上那些看起來還不笨的小伙擔當自己的交易員，但十年后高盛第一次在華爾街和“街頭聰明貨郎”之間建立了一條深溝，從此開始在MBA和其他學生中挑選雇員。

對那些新進者們，高盛不僅僅意味著高門檻、高工資，還有接下來充滿激烈競爭的晉升之路。在高盛，每兩年一屆的合伙人評選歷時7個月，想最終成為一名合伙人，其激烈與耗時，無異于總統選舉。

成為一名合伙人，就要在終身制的360度評估中獲得優勝。評估人包括跨部門、跨層級的員工。這意味著和最聰明的頭腦們博弈，對手們不單單來自常春藤盟校和頂尖的商學院，還有那些公立大學的精英。

現任高盛CEO貝蘭克梵就歷經這樣的過程。這個最初連住房念書都要依靠政府援助的年輕人，在被高盛拒之門外后，因為高盛對其他的公司的并購，曲線進入高盛。這個精通歷史的哈佛畢業生，以其智慧、歷史眼光以及對交易的深刻理解，將他和華爾街其他精英區別開來，憑借過人的工作能力和交易業績，成為約翰·鮑爾森的得力副將，并最終于2003年執掌這家華爾街投行。

為了保證公司內部精英能夠不斷更新，高盛甚至形成這樣的傳統，合伙人在賺到足夠的錢后，會被鼓勵趁年輕盡早離開公司。而由于始終非常重視人員培訓和雄厚的管理力量，高盛能夠承受一些最棒的人才出走。高盛幾乎是以驚人的速度將精英吸納進來，又以驚人的速度把他們掃地出門，別的公司高層為人才流失而擔憂，但卻總有更多的聰明年輕人在為高盛拼命工作。高盛歐洲業務的主管保羅·戴頓將員工比喻為勇猛的戰士，“這就像祖魯人，總有人翻過山來戰斗”他說。

在外界看來，高盛內部公司文化是如此強大，其員工因此建立的忠誠度甚至被一些人認為是偏狹。紐約大學Stern商學院金融教授，前任高盛主管Roy C. Smith指出，高盛幾乎沒什么雇員愿意跳槽去別的公司，其中一些成立了自己的對沖基金，而那些最后確實進入競爭對手公司的人，比如塞恩也是通過某個中立平臺先過渡一陣子。

在這方面，最典型的例子莫過于高盛定期舉行的“同窗會”(alumni)。以往的高盛員工重返故地，共續舊情。這往往為它招致一些負面評價，因為這些人中有的加入了高盛的競爭對手，有的則成了高盛的客戶，這張巨大的關系網因其復雜程度和巨大的情感附加值而令對手生畏。

高盛因此受到更多的指責，它早已為在角色上的利益沖突飽受詬病，被認為在很多時候將自身的利益放在了客戶利益之前。不過，就像那些貶低高盛的人認為野心、貪婪和偏執統治了這家老牌投行一樣，所有那些成就高盛的因素——對風險的精妙控制以及華爾街最聰明的頭腦也保證了它能夠繼續成為華爾街的王者。