城市綜合體：訂單商業地產第三季

每年一、二十億的進賬租金，讓王健林在談論房價問題時，比其他房地產商多了份淡定。

在商業地產領域幾乎獨步武林的大連萬達集團(以下簡稱萬達)，正試圖用一種強悍風格樹立起行業標桿。

40個大型城市綜合體、500萬平方米商業面積……迄今為止，萬達已經將國內其他商業地產開發商遠遠地拋在了后面。

但在掌門人王健林眼里，所有這些只不過是萬里長征剛走完第一步，他已經把槍口的準星對準了世界商業地產的龍頭老大——擁有1700萬平方米收租物業的澳大利亞的西部集團。

萬達的目標是，“到2010年建設60個左右的城市綜合體，持有物業總面積達到1000萬平方米左右，年租金收入60億左右。”

成立于1988年的萬達，前身曾是大連一家負債累累、瀕臨破產的小國企。經過20年的發展，萬達已成為以商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨為四大支柱產業的大型企業集團，資產300億元，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。

而這一切的底氣皆源于萬達在國內首創訂單商業地產模式，并在實踐中不斷推陳出新，升級換代。

訂單發軔

早在1997年，王健林就構思形成了“訂單商業地產”模式。

上世紀90年代初，萬達就先后投資超市、酒店、足球、制藥、電梯、酒業等多個行業，做起了商業地產。直到1997年，萬達在大連市與麥當勞合作。合作過程中，麥當勞給萬達留下了深刻的印象，他們重合同、守信譽，絕不拖欠債款，這引起了萬達對世界著名商業企業的關注。

經過一段時間的了解，萬達發現，這些企業有一個相似的特點，就是他們自己從不建店鋪，而且一般都是“只租不買”。

能不能把業務范圍收攏，只為這樣的企業投資建設?這樣做既不離地產本行，萬達強項得以發揮，又不同于原來的住宅地產，而是為商業租戶服務。

在此情形下，萬達“訂單商業地產”模式破繭而出。

那么，究竟什么是訂單商業地產呢?

萬達的解釋是，借鑒“訂單工業”、 “訂單農業”的概念，把“聯合協議、共同參與、平均租金，先租后建”四個方面的涵義合在一起取了一個名字，叫做“訂單地產”。

它們實施過程是，首先與合作的大型商業企業簽訂聯合發展合同，如世界5D0強商業連鎖企業沃爾瑪、家樂福、大洋百貨、百安居等。雙方共同選址，萬達投資建設，商業企業租用賣場，建成后通過出售在知名店鋪周邊開發建設的小型商鋪來收回項目的部分投資，大型商業企業租用的店鋪提供長期穩定的租金回報。

實戰演練

令人意想不到的是，這個在房地產界具有革命性的創意，竟是從一塊荒地開始實施的。

1999年，萬達在長春成功開發了“長春明珠”超大型綜合社區，并在當地房地產市場建立了良好的企業形象。

2000年初，長春當地一開發商將自己一塊閑置十年之久，占地約1.5萬平方米的商業地塊推薦給萬達。

借此良機，萬達開始積極尋找合作伙伴，試水訂單商業地模式。

經過一系列的考察，沃爾瑪過了萬達的視野。當時，正是沃爾瑪在中國大力擴張之時。

雙方足足談判了一年，主要緣于兩者實力懸殊太大。當時的萬達羽翼未豐，僅僅立足于大連一隅，而沃爾瑪則居世界500強之首。

但最后成功了。

2001年，占地6.5萬平方米、亞洲單體面積最大的沃爾瑪購物中心屹立在長春重慶路金街龍頭的萬達商業廣場。

與沃爾瑪合作的成功，堅定了萬達在全國范圍內做大型購物中心的決心。

2001年下半年，萬達把商業地產業務分離出來，專門成立大連萬達集團商業開發管理有限公司，負責開發商業地產。

2001年10月，萬達集團決定在下屬商業開發管理公司中正式成立招商部，目標為引進名列世界500強的著名連鎖商業企業與之達成戰略了展聯盟，主動聯系國內百貨業——太平洋百貨，英國翠豐集團的百安居，德國廷格爾曼集團的歐倍德等知名連鎖企業。

沒用三個月，一個由中國地產開發商和跨國商業零售巨頭組成的商業地產“球隊”誕生了。成員除了吉盛偉邦、大洋百貨等“本土球員”外，更多的是“外援”，其中不乏沃爾瑪、家樂福、歐倍德、百安居、肯德基、必勝客、百腦匯等。

今天，走在許多城市的中心區域會發現沃爾瑪、歐倍德、時代華納、百盛、必勝客等一系列世界五百強和亞洲頂尖企業組合一起出現在我們身邊，將餐飲、休閑娛樂、購物變為一站式消費的超級商業航母。而這一個個耀眼的品牌后面其實有著一個共同的中國名字——萬達。

目前為止，萬達已在北京、上海、沈陽、青島、武漢等19個城市，斥資百億開發了21個萬達廣場，成為中國最大購物中心開發商。

升級換代

曾經，王健林不無自豪地表示：“北京長安街十幾公里的路面上，坐北朝南的民營企業，只有萬達一家。”

但萬達第一、二代產品，并未遵循只租不售的摩爾原則，而是對其中部分商鋪進行銷售，即“產權式商鋪”。就是由于這一銷售，給萬達帶來了諸多麻煩，并為之付出了昂貴的“學費”。

總投資十幾億元的沈陽萬達商業廣場是集休閑、購物、娛樂為一體的大型商業購物廣場，主要業態有沃爾瑪、燦坤、歐倍德等世界知名企業組成的主力店和354家精品店組成的精品購物廣場。

2003年12月23日沈陽商業廣場首次開業后，由于客流量稀少，僅僅13天，精品街的大部分商鋪就已經停業。

2004年2月1日，業主經過與開發商斡旋，在萬達同意出資提供三個月租金的情況下，116家精品店又重整鑼鼓開業了。然而市場的殘酷遠遠出乎人們的意愿，再次開張的萬達商業廣場依然沒有引來太多的關注。半個月后，這些商鋪不得不重新關起大門。

2004年7月，萬達無奈耗資約1.8億元將300多戶商鋪全部整體返租，以業主所購商鋪全部款項的8％作為每年年租金。在今后三年內由萬達統一對外出租，并對整個商區實施統一的物業管理和整體商業規劃。

痛定思痛，從2003年起，萬達一直將“只租不售”的摩爾原則堅持到底。

與此同時，萬達還對其開發商業地產產品進行了升級換代，至今，已推出了三代產品。

2002年，萬達在長春、青島、濟南、長沙、沈陽、南昌等八個城市啟動八個項目，第一代萬達產品橫空出世。

第一代萬達廣場以單體店模式為主，規模不大，約在5—6萬平方米，一樓對外出售，二三樓則設主力店如沃爾碼等，四樓根據當地的市場情況配置電影院或家居店等。萬達長春項目是其第一個項目，一個月內，即完成首層商鋪的全部銷售，均價突破4萬元／平方米。

2003年2004年，萬達在天津、武漢、南寧、哈爾濱等城市進行第二代產品的開發建設。第二代萬達廣場的組合店模式，即是在原來第一代產品一棟樓的基礎上，開發4-5棟主體建筑，通過室外的步行街，把這4-5棟建筑有機聯系起來，中間形成一個城市廣場，引進百貨、建材超市、家電數碼等6-7層主力業態。極大的保證了廣場的客流量，也可以提升廣場的檔次。

2005年，萬達推出第三代商業地產，即城市綜合體，總面積均在30萬平方米以上，其中包括購物中心、寫字樓、酒店、影城、公寓等業態。

城市綜合體首先形態是多元的：其次在功能上互相補充，既能給居民帶來方便，又增加商業的銷售；第三是效益最大化，多種業態綜合，優勢互補，創造24小時商圈。

企業公民

當下的房地產業，有關“拐點”、“調整”、“劇變”的爭論聳人聽聞。王健林卻有些無所謂：“即使宏觀調控從緊、從緊再從緊，那么，萬達也會是最后一個死掉的房地產企業。”

王健林的“囂張”自有他的道理。

“因為萬達在2001年轉型做商業地產，現在我們有接近20個大的商業中心和很多個五星級酒店。所以，萬達即使一平米的房子都不賣，租金也足夠付掉貸款利息和保我兄弟們吃喝，這也是很多年前，我毅然決定要轉型做商業地產的重要原因。”

“我們在選擇合作者(租戶)時候嚴格要求，一定要是國內行業前兩名或者世界500強的全球巨頭公司，因為他們的抗擊風險能力很強，一旦出現危機也不會嚴重欠租。”

每年一、二十億的進賬租金，讓王健林在談論房價問題時，比其他房地產商多了份淡定。

“如果房地產市場出現真正拐點和大幅下行的話，萬達還有一個化解風險的對沖產品，還有另外一條活命的路。”王健林說。

雖然每天日進斗金，王健林依然希望與資本市場來一次美妙的約會。

早在2005年初，王健林首次向媒體透露了次年赴港上市的計劃。按照當時進程，萬達REITs極有可能成內地赴香港上市的第二只REITs。豈料臨近終點遭逢變故，使得王健林的夢想成空。

2007年8月，王健林再度向記者表示意欲轉道A股IPO，對象仍為旗下商業地產項目。

但在政協會議的間隙，王健林卻表示今年不會安排上市事宜，但不會放棄上市努力。

為了保證順暢的現金流，2007年下半年，當大多數房企打響“地王”爭奪戰時，萬達卻收手了。

“我三個月沒買一塊地。”2008年3月8日，王健林在“新階層人士談社會責任”記者招待會上明確表示。

同樣是在“新階層人士談社會責任”記者招待會上，王健林一句“企業要追求財富數量，更要追求財富品質”，博得了滿堂喝彩。

聲音朗朗，歲月悠悠。不經意間，至今王健林行善已經20年光景。捐款的人不少，少的是像王健林這樣連捐20年、捐資逾10億元的富豪。

左手點石成金，右手雪中送炭，這可以說是對王健林一個很形象的概括，而王健林從他邁出的第一步開始，就在一步步地詮釋和演繹著時下兩個十分流行的字眼——創新與責任。