全球企業(yè)人才缺口及領(lǐng)導力開發(fā)

編者按：史蒂芬·美蘭達，現(xiàn)任美國人力資源管理協(xié)會人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃官，高級人力資源專家，全球人力資源專業(yè)人士。在經(jīng)理人培訓、全球團隊管理等方面擁有廣泛、豐富的經(jīng)驗。本文根據(jù)史蒂芬在2007中國國際人才交流大會“國際人才高峰論壇”上的演講整理而成。

中國經(jīng)濟正經(jīng)歷著舉世矚目的快速增長，但是許多快速增長的公司也面臨著人才短缺的問題，必須為員工提供更有效的培訓和發(fā)展的機遇，尤其是為企業(yè)培養(yǎng)儲備高層管理人員，即如何發(fā)展領(lǐng)導力。由于人口老齡化，同樣的問題也困擾著美國企業(yè)。

麥當勞的“連續(xù)領(lǐng)導人計劃”

著名的快餐企業(yè)麥當勞公司有一個長期實施的、行之有效的領(lǐng)導人規(guī)劃項目，這幫助它度過了2004年一系列的突然發(fā)生的變故。當時，麥當勞的CEO吉姆坎塔盧坡死于心臟病突發(fā)，這之前他的健康沒有任何的危險跡象。查理貝爾成為繼任者。在吉姆坎塔盧坡去世16天后，年僅43歲的貝爾被查出患了癌癥，不得不接受切除手術(shù)，并因為健康的問題辭職，在與病魔做斗爭的過程中也不幸去世了。

在這么短的時間里一家企業(yè)的兩任CEO相繼過世是一個非常極端的情況，但是這個意外并沒有演變成一場災(zāi)難，這是因為麥當勞公司已經(jīng)實施了一個非常成功的“連續(xù)領(lǐng)導人計劃”。早在幾年前麥當勞就實施了這個項目，這讓公司很快指定員工斯金納成為新的CEO。斯金納1971年加入麥當勞，最早擔任飯店的見習經(jīng)理，在他的職業(yè)生涯中受到多次培訓，并最終被提升到公司的最高領(lǐng)導層。有意思的是，自從他2004年成為麥當勞的新任CEO以后，麥當勞的股票上升了45%。

人才斷層凸現(xiàn)

當然，任何公司要出現(xiàn)麥當勞在2004年遇到的這種情況的幾率是非常小的，但是許多美國公司也正在面臨著一個潛在的人才、領(lǐng)導人的斷層。因為美國的“嬰兒潮”和生育高峰帶來的在1946—1964年之間出生的7700萬人當中很多人都面臨退休，而他們下面的一代人我們稱之為新一代，似乎沒有做好準備來填補這一空缺。美國勞動統(tǒng)計局預計，到2010年，人才的缺失將會達到1000萬人，2010年距離現(xiàn)在只有2年的時間。尤其是對高層管理人員需求更大，而那些年輕的經(jīng)理人似乎沒有做好準備來承擔要求更為嚴格的高層領(lǐng)導者的責任。

人才短缺的問題并不只是在美國和中國存在，實際上在世界各地，特別是在一些工業(yè)化發(fā)達的國家，比如日本、德國、法國、英國都面臨著同樣的問題，并且已經(jīng)持續(xù)相當長的一段時間了。根據(jù)2005年的一份報告，來自44個國家的200多個企業(yè)高層管理人員當中，有2/3已經(jīng)注意到他們的領(lǐng)導力補給力量已經(jīng)嚴重不足。而根據(jù)美斯公司2007年10月的調(diào)查報告顯示，90%的高層管理人員表示，由于現(xiàn)有的領(lǐng)導能力已經(jīng)無法應(yīng)對新興的業(yè)務(wù)，從而對企業(yè)的發(fā)展構(gòu)成了很大的威脅。

中國也同樣面臨人才的缺口，中國有13億人口，在過去的30年當中，中國經(jīng)濟高速增長，世界上頂尖的大型跨國企業(yè)中有90%都在中國投資。雖然中國的教育體系已經(jīng)非常優(yōu)秀了，但還是無法培訓足夠多的員工來滿足企業(yè)對優(yōu)秀高層管理人員的需求。

應(yīng)對人才流失

根據(jù)麥肯錫全球?qū)W會的調(diào)查，中國在2003—2008年培養(yǎng)出來的1510萬大學生當中，只有120萬人勝任全球管理人員的職位。因此，這120萬名中國學生就會非常搶手，成為非常昂貴的人力資源“產(chǎn)品”，他們的工資估計每年要提升9%—14%。根據(jù)萬寶盛華中國公司的統(tǒng)計，中國的員工流失率比世界平均水平要高出25%。最近美國一家機構(gòu)做了一次研究，調(diào)查中國21—30歲之間的員工在一家企業(yè)愿意工作多久換新的工作，結(jié)果很不樂觀，有22%的人期望能夠在第二年跳槽，73%的人曾經(jīng)有過辭職的經(jīng)歷，24%的人雖然很年輕，卻已經(jīng)換過3個或者更多的工作。在中國的高級執(zhí)行人員的流動率也很高，調(diào)查顯示他們的平均任期是1—2年。

員工的流失成本是決定公司財務(wù)狀況的一個非常重要的因素，眾所周知，頂尖公司和普通公司之間的差距非常大。在提供員工指導方面，95%的頂尖公司為員工提供了良好的培訓，在一般公司當中只有45%。90%的頂尖公司有著非常明確的培養(yǎng)領(lǐng)導人的計劃，而其他公司只有44%。同樣的，85%的頂尖公司的領(lǐng)導層致力于為開發(fā)員工的才能提供培訓，而普通公司只有46%。頂尖公司領(lǐng)導層的年終獎金將近20%是與人力資源發(fā)展計劃掛鉤的，而在一般的公司只有10%。

CEO親歷親為

不同的公司在不同的成長階段有著不同的目標和做法，一個企業(yè)的領(lǐng)導力開發(fā)是否能夠成功，取決于CEO及其他高層管理人員是否直接參與領(lǐng)導力開發(fā)活動。一項調(diào)查表明，有46%的企業(yè)首席執(zhí)行官積極參與領(lǐng)導力開發(fā)，這些企業(yè)當中83%的公司的股東回報率占了總體股東回報率的前1/4，而56%的首席執(zhí)行官沒有參與領(lǐng)導力的開發(fā)，他們的股東回報率排在最后。

在許多的成功企業(yè)當中，他們的CEO親歷親為是保證領(lǐng)導力開發(fā)環(huán)節(jié)成功的關(guān)鍵。比如麥當勞首席執(zhí)行官斯金納親自檢查公司200名高層經(jīng)理的培訓；美國通用首席執(zhí)行官杰夫伊梅爾特參加了600位高層執(zhí)行人員培訓開發(fā)的計劃。這傳達出一個強烈的信號，公司把領(lǐng)導力開發(fā)計劃列為公司的頭等大事，效果當然會更好。