“重要的是我們喜歡‘中國茶’”

● 1990年代初，一個非常有趣的現象是，在同時期的世界各地，幾大新興市場不約而同地開始向外看。但中國政府在開放市場過程中比其他國家表現得更出色

● 印度有一些好大學，中國也有一些好大學。到現在，印度的科技產業投資主要面向軟件領域，這些并不需要任何基礎設施。在中國的投資不僅面向工程技術，也面向與制造業相關的產業。因此二者在人才方面是平行的，但在基礎設施方面則不是

● 中國是一個認同經濟發展是其通向未來的鑰匙的國家。一旦開始走了這條經濟發展的道路，你就和世界其他地區有了不可分割的聯系，很難再走回頭路

● 我們可以在摩托羅拉身上學到很多。當1990年代摩托羅拉時任董事長鮑勃·高爾文決定在中國投資時，它是世界領先的通信科技公司，然而接下來他們失去了在技術上的領先地位，很難繼續保持影響力。這么多年我們努力在做的不僅僅是維持一種雙贏的關系，也是要保持在科技上的領先，我認為正是這一點進一步加強了英特爾與中國的關系——我們不想成為摩托羅拉，同樣的，中國也不想后退

克雷格·貝瑞特年輕時的理想是森林看護員，他很自豪如今身為英特爾董事長，自己的年少理想也實現了。他在美國蒙塔納州擁有一塊500英畝的農場，“其中有一片森林”。

當然，他沒有多少時間可以親自守護他的森林，英特爾更需要他的“看護”。“我是個步兵，天天要打仗。”這位精力超常的老人在大學時是知名的田徑明星，駕駛過F16戰斗機，娶了一位駕駛過更先進的F18戰斗機的妻子。如今他需要常年在全球飛來飛去，但不是自己駕飛機。“我希望英特爾永遠不要有專機。”他說。沒有特權者，是英特爾的傳統。

1974年，在斯坦福大學擁有材料科學終身副教授教職的貝瑞特，加盟英特爾做了一名技術開發經理。30多年前做出這個決定并不容易，斯坦福是頂級名校，而英特爾還在硅谷蹣跚學步。6月23日，他在成都電子科技大學發表演講時解釋說，自己當時只是覺得基礎研究做的有些煩（boring），想看看在應用技術研發方面有沒有天賦。

這使得英特爾在“技術宗師”戈登·摩爾和“管理大師”安迪·格魯夫之后，又獲得了一位“精益制造大師”。外界公認，英特爾能夠從一家中等規模的制造公司發展成為世界一流的制造業巨人，貝瑞特博士功不可沒。這也使他從眾多實力強勁的候選人中脫穎而出，成為格魯夫的接班人。

貝瑞特看上去性情溫和，談吐深思熟慮而富有條理，但目光總是像鷹一般。與格魯夫相比，沒人見過貝瑞特發脾氣，他更喜歡戶外和冒險，更愿意微笑，也更具有外交手腕。但面對競爭時，他同樣有著強烈的激情。“貝瑞特比我更有目的性，更有條理，甚至比我還要強硬。”格魯夫如是評價到。

“這就是我們在中國成功的秘密。”貝瑞特指著面前的茶杯笑著說，“我們喜歡‘中國茶’。”6月25日早上7點半，北京嘉里中心飯店，在利用早餐時間開完一個會之后，這位傳奇老人接受了《商務周刊》的專訪。

《商務周刊》：這次是您第14次來中國，中國是您商務訪問最多的國家嗎？1994年，您第一次陪同格魯夫先生來到中國，您是否記得當時來中國之前心里對中國的想象？來了之后所感受到的和您預想的有什么區別？

克瑞格·貝瑞特：事實上還有兩個國家我去的要更多些，馬來西亞和菲律賓。英特爾在這兩個國家有超過30年的生產經驗。我曾約30次訪問過馬來西亞，到菲律賓的次數大概也有20次。在我第一次訪問中國之前，我預想中的中國是一位“覺醒的巨人”，中國的商業正開始欣欣向榮。然而當我第一次來到北京，從窗口向外望，我見到的是滿眼的自行車，幾乎看不見小轎車，基本上也沒有什么商業活動。我想，北京仍然是一個傳統的政治意義上的首都。當我接下來到上海，則見到了完全不同的景象。馬路上是擁擠的車輛，到處商店林立、商業繁華。我當時想這真是個巨大的對比，當香港和上海非常商業化的時候，北京卻非常政治化。然而十幾年過去了，一切都變了，現在北京已經成為一座集商業和政治為一體的現代大都市，而且除了上海以外，我在這個國家訪問的每一個地方都已經是非常繁忙，無論是大連、成都還是西安，無論我走到哪里，我都看到繁忙的商業投資活動。總之，沉睡的巨人真的已經蘇醒過來，并在快速地前行。

《商務周刊》：1994年的時候，中國的開放式市場改革才剛剛拉開序幕，PC在中國尚不普及，英特爾在中國的銷售額并不特別大。作為當時英特爾的COO，您看到某種巨大的商業機會了嗎？

克瑞格·貝瑞特：的確，當時英特爾在中國的產品銷量并不大，但在1990年代早期的高科技行業，以下形勢已經很明顯：在那之前，高科技市場集中在日本、西歐和美國本土，但從將來的發展前景來看，絕大部分的增長將來自中國、印度、南美洲、俄羅斯、東歐等地，近來人們也將中東和非洲視為潛在的增長市場。從1990年代早期開始，顯然我們所在產業的增長機會來自于新興市場，中國是新興市場和經濟體中最大的一個，是非常重要的商業市場。當然，那時候我們也很認真的考察了印度、巴西等“金磚國家”和其他許多后發經濟體。

《商務周刊》：您最初是如何理解中國的“改革開放”這四個字的？這些年來您對它的理解是否發生了改變？

克瑞格·貝瑞特：就在我第一次訪問中國時，中國確定了市場經濟改革的目標，開始開放國內市場，接受外來投資和自由貿易。世界上的其他一些地區也發生了類似的情況。在印度，曾有一個時期的對外隔離，對外貿易和外國投資受到阻礙；俄羅斯在冷戰時期顯然是一個封閉國家；巴西對貿易和外國投資者也設有非常嚴格的壁壘。這是一個非常有趣的現象，在同時期的世界各地，幾大新興市場不約而同地開始向外看。我想這正是我們看到在中國有很大的投資和業務增長機會的重要原因之一。

事實上，回顧起來，中國政府在開放市場過程中比上述其余幾個國家表現得更出色。甚至在冷戰結束之后，俄羅斯政府仍然不是專注于商業和投資，而是更關注其內部事務；巴西政府在貿易方面仍然保持著非常嚴格的壁壘；印度則由于缺乏一個強有力的中央政府，忽略了基礎設施的建設，比如機場、港口、道路、通信等。中國則非常注重吸引外國投資、對外合作和基礎設施建設，所以與其他大國相比，在參與國際商業投資與合作的準備工作方面，中國要做得更到位。相應的，中國從中獲益匪淺，也比其他國家發展得更快。

《商務周刊》：具體點講呢？比如以印度為例，他們是在1991年開始改革的，而英特爾在中國大規模投資并拓展更多的業務是發生在1994年之后。這些年來你們的中國業務要遠大于印度，是什么吸引英特爾更加重視中國，而不是同期開始改革且有相同政治制度并使用相同語言的印度？從未來角度看，這兩個國家的投資吸引力和營商環境會有什么此消彼長的變化？

克瑞格·貝瑞特：我認為主要還是中國在基礎設施投資方面準備得更充分。外商投資需要基礎設施的保障來運送物資，需要水、天然氣、電力等公共設施的保障。在這些方面，中國可以提供給外商一個更具有吸引力的投資環境。

2000年我去印度的時候，印度首都新德里的機場還非常簡陋，我想這是一個有10億人口國家首都的機場，卻是我見過的最落后的機場之一，而且官僚習氣濃厚，程序繁瑣。而如果企業想在一個地方建工廠或投資，會非常關注物理基礎設施和物資的進出運輸能力。我舉一個簡單的例子，1999年末我在印度德里的一家旅館里接受電視采訪，采訪中他們問我一個問題：您為什么不選擇在印度投資？就在這次采訪過程中卻停了3次電，我差點想開玩笑說，這就是原因。

然而從另一個方面來說，與中國相似的是，印度有一些非常好的大學，培養出一些非常出色的工程師和科學人才。而國際市場始終渴望接納各類人才。這令我想起有一次我在美國吃中式幸運餅干時看到餅干上的一句話：“世界永遠接受人才。”所以受到良好教育的人總能找到工作。印度有一些好大學，中國也有一些好大學。到現在，印度的科技產業投資主要面向軟件領域，這些并不需要任何基礎設施。在中國的投資不僅面向工程技術，也面向與制造業相關的產業。因此二者在人才方面是平行的，但在基礎設施方面則不是。

《商務周刊》：您談到中國投資環境的相對優勢，當時的英特爾CEO是格魯夫先生，他是猶太人，經歷過政治上的歧視，他的經歷會不會導致英特爾對在一個社會主義國家投資有政治風險方面的擔心？英特爾高層是否在內部決策中討論過這一問題？

克瑞格·貝瑞特：我想談兩點，當時我們已經在香港進行了多年的商務活動，接著走進內地市場，我們可以清楚地看到香港在深入地影響內地。我想我們從未用政治的眼光看中國，我們認為中國是一個認同經濟發展是其通向未來的鑰匙的國家。一旦開始走了這條經濟發展的道路，你就和世界其他地區有了不可分割的聯系，很難再走回頭路。

也有人走過回頭路，比如印度，在上世紀六七十年代，印度向一些外國企業敞開國門，但沒過多久，又試圖將它們推出門外。我們始終認為中國是一個認同經濟發展重要性的國家，并且這里也存在一種內在的必然：西方和中國相互需要對方的能量，這是一種伙伴合作關系，比政治陣營重要。

《商務周刊》：1990年代，在中國最成功的跨國公司應該是摩托羅拉。現在，人們認為英特爾是在華最成功的跨國公司之一。我們注意到每當中國提出“西部大開發”、“振興東北”這樣的國策時，英特爾都會有大的投資跟進。這種口號性戰略是不會在美國出現的，作為一家美國企業，英特爾是怎么讀懂這種口號戰略背后的涵義，以及它們給英特爾帶來的機會呢？

克瑞格·貝瑞特：我們始終將我們在中國的角色定位于一種長期性的關系之下。我們并沒有將“西部大開發”或“振興東北”視為一種短期的宣言，到成都、大連投資也不是我們在短期內取悅誰的機遇性事件。在中國，長期性的戰略和合作非常重要。我們堅信如果想要建立一種成功的關系，那必須是一種雙贏互利的關系。因此，如果一方說，假如您要在中國投資，我們希望您在這個區域進行投資，也可以使用那里的資源、基礎設施、受教育的勞動力，這樣雙方可以獲益，這本身就是合作關系的一部分。如果我們在中國只待一段時間，且采用目光短淺的做法，那么我們很可能只在意什么對我們有益，而并不是長遠意義上的雙方互益。我們始終持有的態度是，我們并不是在尋求一種與中國1年、5年或是10年的關系，我們需要幾十年的時間，這就是為什么雙贏關系通常持續10多年以上。

我想我們可以在摩托羅拉身上學到很多。當摩托羅拉時任董事長鮑勃·高爾文決定在中國投資時，摩托羅拉是世界領先的通信科技公司，然而接下來他們失去了在技術上的領先地位，這使他們很難繼續保持影響力。這么多年我們努力在做的不僅僅是維持一種雙贏的關系，也是要保持在科技上的領先地位，以保證我們繼續成長。我認為正是這一點進一步加強了英特爾與中國的關系。我們擁有科技領導力，我們繼續成長，這是對我們而言的兩個優勢，但同時也將使被投資地區獲益。

《商務周刊》：讀懂中國，了解中國，一方面是一個理念上的問題，同時也是一個技術性問題。英特爾有什么秘訣來保持與中國如此接近的步伐？英特爾總部和您在這方面有什么訣竅嗎，英特爾中國區在這方面承擔著怎樣的角色？

克瑞格·貝瑞特：最重要的是我們喜歡中國茶。有人曾問我在中國做生意的經驗是什么，我說你必須喜歡綠茶。

事實上，我們始終努力在中國建立長期性的視野，正如中國政府頒布五年規劃那樣，英特爾也嘗試著以同樣的方式制定發展計劃。我們擁有長期性的計劃來保持技術上的領導力，同時面對我們在世界各地主要的市場，我們必須考慮我們需要在這些市場做什么，來保證我們的技術領導力轉化為經濟上的成功。

因此我們經常思考我們在中國需要做什么，而不僅僅是說這是你的處理器的月銷售量任務。我們得著眼于長期去思考我們怎樣成為中國的合作伙伴，怎樣定位自己才能更好地使用中國的資源，尤其是人力資源，因為只有當我們雇傭了最好的最聰明的人才，我們才能成功。中國有很好的教育體系，那么我們怎樣利用這些資源？我們怎樣和政府建立一種互利性的共贏關系？我們怎樣在這里銷售我們的產品？我們試圖制定一個5年計劃，不僅僅是5年的銷售計劃，我們試圖建立一種長期的戰略關系。

同時，雖然我們是一個總部在美國的公司，但本地市場的資源對我們非常重要。我們通常定期與大中國區的管理層見面，并賦予他們足夠的權力與信任。美國總部則主要決定行動計劃，并確保無論在美國還是中國的每名員工都認識到我們在中國的長期性運營是多么重要。

《商務周刊》：我們今年的一大主題是紀念改革開放三十年，而英特爾則要迎來40歲生日。中國改革開放三十年和英特爾四十年，是兩個巨人的成功故事。在您眼中，您認為它們之間有沒有相通之處？對于未來，您認為英特爾的戰略愿景和中國未來要解決的問題，以及中國的復興道路之間，能找到哪些更多的契合點？

克瑞格·貝瑞特：我認為二者之間有很大的契合之處。第一，像英特爾這樣的公司只有雇傭世界各地最好和最聰明的人才才能成功，我們向這些人提供資源和研究資金，讓他們開發出偉大的技術和產品，我們也需要適宜的環境、文化和公司結構來讓我們的員工利用研究資金開發出好的技術。所以正確的人、正確的投資和正確的商業環境，是我們成功的鑰匙。同樣，我認為中國能夠取得長遠成功的唯一途徑就是通過教育。中國有很優秀的人才和很好的教育系統，中國正從目前的世界制造業中心轉變為一個創新中心。在這個過程中，增加在研發方面的投入是非常關鍵的，GDP中用于研究的比重也必須提高。中國必須營造好的環境條件去促進創新活動，那便需要正確的政府政策和管理法規。

我們英特爾的成功密碼——優秀的人、正確的投資和好的創新環境，也正是中國在努力做的：好的教育體制，增加研發的投入，以正確的政策去促進投資活動。我想，沒有秘密可言，世界各地的成功企業無一不是依靠這三點。但說起來很簡單，難點在于如何做。中國憑借在基礎設施建設和教育上的持續投入，已經有了良好的投資環境和優秀的人力資源，現在中國應當更強調創新，著力于附加值的創造和對研發的投入，而不是低成本生產。

中國還應該做一些有著長遠效應的事情，比如制定合適的稅率、合適的風險投資制度，降低創業的門檻，這些對于創新來說是非常非常重要的。我想我們正在做的和中國在做的非常一致，英特爾不想失去在科技上的領先地位，我們不想成為摩托羅拉。同樣的，中國也不想后退，二者都希望向前走。在這條共同的道路上，我們都需要好的教育、研發投資、好的環境，而政府負責制定政策、法律和法規，政府還要投資教育和基礎研發，所以政府的角色很重要，正像我們的高管層在公司資源調配里的角色一樣。而且，我們都需要好運氣。