格蘭仕的三年藍海實驗

“藍海戰略”概念只是給格蘭仕提供了一個變革的思路。這家靠微波爐壯大起來的中國制造企業從市場學會的方法是，通過組織變革，將一貫的低成本優勢和價值創新相結合，讓自己永遠有能力實現綜合成本領先

兩位哈佛學者的《藍海戰略》2005年出版至今，由學院走向市場，引發了席卷全球的管理熱潮。時至2008年，藍海潮已逐漸消退，但在廣東小家電之鄉順德，著名的格蘭仕過去三年進行了一次劇變。這家中國大型制造企業，通過實施藍海戰略，應對了三年前開始的成本上漲，解決了過去10年粗放式管理所遺留下的一個個問題。更為關鍵的是，這個企業尋找藍海的行為，是在市場摸索中一步步完成的，而非來自《藍海戰略》一書。

最成功的新興市場企業大多始于低成本，通過加快產品上市速度和價格戰使自己脫穎而出。在《藍海戰略》中，兩位作者寫到，這樣的公司很容易因為市場環境的轉變、同類企業過多而處于高度競爭的艱苦之中——他們稱之為“紅色海洋”，那么就應該進入相對無競爭的新市場。不只是依靠提供新產品，有時也要在戰略上進行全盤劇變。

不僅是格蘭仕，對生產型企業而言，樹立品牌的方法是最流行的新戰略之一。所有這些公司都試圖效仿韓國的三星。該公司在1970年代主要生產無品牌產品，現已逐漸發展成為全球最大的電子企業之一。

但在快速變革的今天，任何對過去的模仿都無異于刻舟求劍。在中國摸索出更為復雜的情況下，格蘭仕從市場摸索出的方法，是通過組織變革來讓自己有能力實現成本持續領先，并最終創立全球品牌。

令人艷羨的未來

“從經營成本上說，2004年可謂是一個大災年。”格蘭仕企劃部部長陳娟曾回憶道。

當時他們面對的國內市場有兩大簡單而嚴峻的問題：成本上漲，單價下降。對于格蘭仕的主產品微波爐，原材料成本占整體成本的80%，根據海關的統計數據，2004年主要原材料鋼材到當年10月采購價已上漲70%，塑材上漲比例還要更高，銅材每噸也漲了1600元。與此同時，1998—2004年，中國微波爐出口單價下降了一半以上。

這一年的前9個月，格蘭仕出口業務出現前所未有的虧損，而且是小家電、微波爐、空調全面虧損。即使到第二年，危情都沒有絲毫減緩，鋼材大幅漲價，人力成本增加，出口退稅減少，人民幣升值。“外部環境把人壓迫得透不過氣。”格蘭仕創始人梁慶德形容說。

2005年春節前，梁慶德的兒子、格蘭仕總裁梁昭賢在致全國商家朋友的賀歲信中寫了這樣的話：“2004年，受國家宏觀調控、全球原材料價格全面上漲、市場環境不斷惡化等綜合因素影響，家電市場競爭空前慘烈，這也是格蘭仕遇到困難最多、壓力最大、付出最多的一年。”

但是，在格蘭仕長達30年的發展階段中，2004年卻成為一個很重要的結點。格蘭仕追尋藍海的發端，也正起源于這個艱難時世。

這句話背后，有格蘭仕的一番掙扎，也有它的期望。它需要找到新的方向。成本優勢失效后未來發展的路徑在哪里，成為公司上下最關心的問題。

而且，尋找“未來”的行動必須迅速，因為壓力越來越大了。就在2005年初，寶鋼公開表明接受國際鐵礦石談判漲價71.5%之后，鋼材價格的上下游傳導作用忽然被再度放大。當時的分析認為，鋼材等上游材料的漲價必然向下游尋找消化，國內許多家電企業所用鋼材都是向寶鋼采購，這意味著新的原材料壓力已經到來。

實際上，當時微波爐國內市場的主要廠家都在考慮調整。調整的思路有兩條：一是提高價格，二是推出高附加值的高端機型。事實上，整個家電行業對成本壓力反應都很強烈，漲價一說早見諸各企業，但是在“出頭鳥先死”的猶豫中誰都遲遲不敢行動。業內人士分析，家電業漲價之所以“雷聲大雨點小”，一是國家有關方面基于通貨膨脹的擔憂不希望家電全面漲價；其二，依靠價格戰打拼的家電業難以形成集體提價的氛圍，單一企業提價即意味著丟失市場，最后大家都在觀望。

格蘭仕這位以低成本取勝的“價格屠夫”，當然更是不敢輕言漲價。但同時陳娟也表示，格蘭仕2004年通過內部消化成本壓力已到達極限，再不漲價就根本沒法做下去了。一場“怎么辦”的討論在緊張的氣氛中不斷進行。根據2005年3月9日的《佛山日報》報道，陳娟透露：“目前集團決策層每天都開會討論何時漲、怎么漲的問題。”

最后，格蘭仕高層商量的決定是，小幅漲價。但同時更為重要的是，成本上漲迫使格蘭仕改變產品銷售格局。

改變主要從產品價格結構入手。格蘭仕決定嚴控400元以下微波爐的產銷量，希望控制在總產銷量的20%以內；主打產品的單價都在400—800元之間。同時，格蘭仕需要對全線產品進行升級，加大對高科技產品的研發力度，提高新產品的推出速度。

那之前，格蘭仕高檔產品占產銷量的55%，中低檔產品占45%。新的中高檔系列推出后，中高檔產品和低檔產品的比例呈現7∶3的格局，這一比例還將隨著成本上漲和銷售的變化而改變。但這樣的調整，必然“有得有失”，格蘭仕必須忍受在微波爐低端市場的份額下滑。

做出這個決定之后，格蘭仕正式對外宣布，2005年將停止一切大規模的簡單降價行為，競爭重點將轉移到高科技、高利潤產品上。并且很快于2005年年初推出數碼光波“一鍵通”微波爐，這是其投入巨資歷時兩年研發而得的最新智能技術。

2005年，格蘭仕開始了自己的藍海戰略。當年10月，格蘭仕員工從企業內刊上讀到這樣一篇文章：《從“紅海戰略”到“藍海戰略”——格蘭仕產業突破之路》。文章中指出，藍海給格蘭仕提供的不僅僅是企業文化的契合，而是企業戰略選擇的一種現實出路，文章最后鼓動說，相信格蘭仕一以貫之的低成本領先戰略和價值創新相結合，必然會產生令人艷羨的未來。

擰干最后一滴水

對“藍海戰略”比較熟悉的人接下來很快會發現，這個概念只是給格蘭仕提供了一個變革的思路。梁昭賢并沒有照搬書中的套路。正如上文所說，他計劃將一貫的低成本優勢和價值創新相結合。

盡管面臨危機，格蘭仕仍然保持著長期市場第一的壟斷地位。在困難重重的2004年，格蘭仕整體銷售業績突破130億元，同比增長30%，其中出口創匯7億美元。其微波爐產銷量升至1800萬臺，空調也躋身全國出口第二、全球出口第五；小家電業務突破億元大關。與此同時，格蘭仕巨資打造的全球最大空調基地——中山黃圃基地一期工程投入使用，全年可量產空調650萬套。

而且，被稱為“小梁哥”的總裁梁昭賢決心趁產業低迷之機，再次擴大優勢。他給2005年定下的目標是，實現銷售增長50%的市場目標。

與此同時，在“德叔”梁慶德看來，格蘭仕2004年的虧損，是由于經過多年高速發展所積累下來的管理弊端，在宏觀經濟環境惡化的情況下總爆發，“這才是企業癥結所在”。德叔和小梁哥等公司高層反復討論的結論是：格蘭仕發展的關鍵在于改革管理架構，不突破這個“瓶頸”，總成本領先優勢無法充分發揮，而未來的核心競爭力更無從談起。

統一認識后，格蘭仕將2005年看作企業大發展的關鍵階段，并為此提前布局。按照集團運營、獨立核算、效率優先、適時調整等四大原則進行組織結構調整之后，格蘭仕才能去尋找自己藍海。

2005年1月，“格蘭仕新政”先從集團層面開始。原來的格蘭仕集團更像是一個銷售總公司，為了完成下面的改革，必須將集團從具體的事務中解放出來，成為公司的大腦。“大象”變身后，將生活電器、空調、微波爐三大業務的銷售部分分離出來，成立銷售公司，完全獨立核算、獨立辦公。同時，集團將下設的生產機構也獨立出去進行獨立核算，一共組建了6大公司、4大中心和14個部門、科室。對于這次架構大調整，格蘭仕的官方說法是：適應企業由“世界工廠”向“世界品牌”躍遷的戰略轉型。

而為了繼續保持成本領先優勢，梁昭賢認為，原有的體制必須加以變革，才能擰干成本毛巾的最后一滴水。通常來說，這一步驟最為困難。與其他國內家電巨頭一樣，格蘭仕的生產線管理已經趨于完善，成本的“水分”基本在渠道之中。要將分散在其中的“水分”榨干，只能通過權力的回收和重新再分配來完成。對任何一個企業來說，這種涉及利益的調整都非常棘手，過程也高度保密。從外面看來，就是反復的機構調整——到今年上半年，這種調整已經進行了四輪。

自創立以來，格蘭仕一直是以創始人為事業核心的高度集中的管理體制，但是隨著業務的擴張，作為一家擁有3萬多員工、市場延伸到106個國家的大公司，德叔認為是時候實現管理分流了。“把權力分下去之后，想問題的腦袋多了，不僅能及時發現問題，還能夠及時處理，處理問題的方法和力度上都要強多了。”他說。

以集團的海外部為例，由于海外業務擴張迅速，這個部門不斷分裂繁殖。“訂單多、發展快，大家滿足于這種表面現象，沒有看到另外一個方面——產品的內耗、人與人的內耗，造成中高檔產品銷量不大，賣價不斷走低，自己搶自己的訂單。”德叔認為問題的根源就在于管理架構和管理者的理念。“如果我們不在人才和管理手段上發生改變，將無法迎合和適應目前的市場競爭。我們需要新的人才，來改變我們的腦袋，改變我們的措施。”他說，“我們從中追求發展，追求變化。有條件的，我們去吸納人才、培養人才，用好智慧的頭腦、用好科技，改變自己，這是格蘭仕快速成長過程中的必然代價。”

和預先設想的一樣，從組織變革出發，以打造新競爭力為目的的戰略轉型并不夠順利。2004年到2008年，格蘭仕經歷了四次組織架構變革，一次比一次猛烈。

2005年“格蘭仕新政”實施之后，2006年11月，格蘭仕集團又將三個業務獨立的銷售公司取消，成立了格蘭仕中國市場銷售總公司。此后在全國成立了52家銷售子公司，并吸引當地經銷商參股。2007年9月，格蘭仕集團分別成立了空調公司、微波爐公司和生活家電公司，各子公司實現產供銷一體化，每個公司下面劃分為產品的采購制造、國內銷售和海外銷售三個部門。其中除外銷部分由格蘭仕集團副總裁陸榮發負責外，其他交給剛剛復出的副總裁俞堯昌統管。空調公司和微波爐公司由陳曙明、陸驥烈掌管，少壯派“空降兵”韓偉則從中國市場電器銷售有限公司總經理下調至生活家電公司總經理的職位。這次變革被看作是公司經營權的下放，三家子公司財務分離、產銷一體化，在三家公司之上設立了中國市場管理委員會，進行統一管理。

這個“放—收—放”的組織結構調整過程，是德叔和小梁哥父子在進行反復嘗試。放得多了，就取消分公司，成立總公司；總公司逐漸成形，了解到足夠銷售信息之后，又拆分為了分公司。“每一次的變化都有具體的收獲。”梁昭賢說。

繞不過的研發

產品的調整相對簡單和快捷。2005年，蟄伏已久的格蘭仕小家電從“只做外銷”轉向“內外銷并行”，組建了從研發、技術、生產到營銷的專業人才隊伍，集中研制和銷售高檔電飯煲、電磁爐、電烤箱、電熱水壺等生活小家電。之后，格蘭仕小家電以100%以上的增長率向全球市場擴張，其中電烤箱、電飯煲、電磁爐等產銷均已達到世界領先水平。在微波爐方面，格蘭仕2005年推出了上百款光波爐新品。其中V8“一鍵通”、K8鈦金等系列高檔光波爐均為市場暢銷機型。

在這些新產品的背后，就是一個藍海戰略中永遠無法逃避的話題和門檻——研發。今年5月舉辦的搜狐2008“中國速度全國行”活動中，格蘭仕對記者開放了很少曝光的磁控管制造工廠。磁控管是微波爐的心臟，它的壽命決定了微波爐的壽命。格蘭仕從1996年開始研發磁控管技術，當時，整個中國企業使用的磁控管都是從日本等國家進口。為了防止供應商知道這個秘密，在很長一段時間內，連公司內部的員工都不知道還有這樣一個研發部門的存在。一次公司進行消防演習，員工看到隨著警笛沖到操場上的還有一些穿著白大褂的人，互相打聽：這是醫護人員吧？其實這些人正是埋頭研究磁控管的“隱形”技術人員。這次消防演習的一年多后，格蘭仕的磁控管技術不僅已經成功研發，而且還投入了批量生產。技術和設備穩定，這群人員才得以“見光”。

直到2004年、2005年，磁控管車間才接待少量參觀者。據格蘭仕副總裁俞堯昌介紹：“格蘭仕對磁控管、壓縮機、電機、電腦板等這些核心技術的掌控，目前已經處于向歐盟、日、韓技術輸出的階段。也就是說，格蘭仕在這方面已經處于世界一流水平。”

格蘭仕對待其他技術研發的態度也大抵如此。俞堯昌對《商務周刊》介紹說，1998年以來，格蘭仕每年用于研發的投入都超過億元，2002年到了4億元，之后技術投入一直保持在全年銷售額三個百分點以上。早在1995年和1997年，格蘭仕在中國本部和美國設立了“家用電器研究所”和“格蘭仕美國研究中心”；2006年，格蘭仕又分別在中國總部及韓國首爾建立“博士后科研工作站”和“格蘭仕韓國研發中心”。而且格蘭仕還有個小小的秘訣，那就是利用技術研發的全球化布局大舉吸納海外權威技術專家，專門從事家電產品尖端技術以及新材料、智能化的應用研究。

“專利不好買，我們可以聘請設計出那些專利的的專家吧？”俞堯昌笑著說。格蘭仕近1萬平方米的技術研究綜合樓是公司投資幾千萬元修建的，2005年其中的技術實驗室再次通過國家認可實驗室，這表明實驗室的檢測能力基本達到國際先進水平。

迄今為止，格蘭仕獲得了600余項科研成果，如球體微波技術、微波增強補償技術、多重防微波泄露技術。有了素質逐漸提高的研發隊伍，格蘭仕的產品獲得了德國GS、歐盟CE、萊茵TVU、美國UL以及阿根廷、挪威等國際認證，還建立了EMC、UL認證實驗室。公司累計申請專利超過1000多個，申請國際專利10多項，經授權有700多個專利技術。

“研發是最主要的武器。”俞堯昌說，全球大市場正在被切分為一個又一個的小市場，市場的精細化意味著競爭門檻的提高，依靠設計、創新和消費者溝通能力占領市場的企業，譬如索尼、蘋果和三星，其市場表現正越來越出色。

“在家電產品功能性日趨減弱的情況下，優秀的設計、創新能力以及對消費者品味的把握能力，正成為新一輪家電企業競爭和生存的關鍵。”俞堯昌說，格蘭仕尋找藍海，也必須就此入手——顯然，它也正在如此。

從產品到顧客：打造新渠道

格蘭仕前幾次組織調整，每次重點都不一樣。在2006年的管理革新中，格蘭仕明確了訂單化管理的主導方向，同時也推進了工廠同銷售總公司及各地分公司經營平臺規范化、標準化的溝通方式。

這個渠道改革的動作，是為了將以往的“以產品為中心”營銷模式向“以顧客為中心”轉變，做渠道的精耕細作。2004年，格蘭仕挖來了韓偉，這位原家樂福中國采購總監此時受命出任格蘭仕中國銷售公司總經理，引入更為先進的營銷理念。

格蘭仕在中國市場奉行的是自上而下的營銷方式，只有總部一個“火車頭”，各地營銷中心都要向總部打報告、等政策、要資源，在產業鏈上則表現為制造力帶動采購力和渠道力。這種高度集權的“火車頭式”管理模式，權力、壓力和動力都集中于總部，在企業定位于“世界工廠”的創業初期起了很大的作用。但隨著企業規模的擴大，管理的半徑越來越長，“火車頭”的動力系統在推進過程中承受的壓力和遇到的阻力越來越大，要保持企業和產業鏈的持續快速發展，必須開掘新的動力源。

于是，2006年的渠道調整更加強調子公司的自我運作能力，各子公司都有了相當程度的人、財、物管理權限。梁昭賢解釋說：“這并非削弱了總部的管治權威和管治能力，而是更好地發揮總部、地方兩級的積極性，讓產業鏈上的每一個營銷環節都成為帶動企業前進的‘動力源’。”

“格蘭仕希望把銷售工作交給最擅長的專業經銷商。按國際慣例，充分利用社會大分工，制造商應該專業制造、推廣品牌，而將銷售的權力和資源放心地交給專業流通商，以實現深度分銷。”韓偉說，分工帶來效率，只有廠商分離，有效利用各自的比較優勢才能帶來更大的效益；只有制造商和流通商分別做好自己的角色，才能做大市場。

2006年渠道革新推進的效果不錯。一個很具體的例子是，格蘭仕河北銷售子公司總經理史泉，原本是格蘭仕在保定的一個空調經銷商，2005年的銷售額僅為500萬元；與格蘭仕合作成立河北保定銷售公司后，2006年銷售規模迅速擴大到1億多元。于是，2007年格蘭仕在中國市場全面推進以合資控股銷售子公司為主的營銷模式。子公司由格蘭仕和各地的商家共同參股注冊，擔任總經理職務的有兩類人：一類是由當地商家推舉的代表，一類是從格蘭仕營銷精英中選拔出來的代表。合資之后，責權利變得更為清晰。

俞堯昌介紹說：“格蘭仕就是在這一系列的啟動落實‘管理提升，經營轉型’中，加大了對后端資源運作效率的提升和內部價值鏈專業能力的改造，通過內部的改革重組、流程優化，不斷挖掘內部潛力，實現內涵式增長，積極消化市場不利因素，在惡劣的市場下實現了高速增長。”

有了前幾次的權力下放、管理細致為基礎，更大的調整開始了，2007年9月，格蘭仕集團分別成立空調、微波爐和生活家電三家子公司，各子公司財務分離，實現產供銷一體化，在三家公司之上設立中國市場管理委員會，由俞堯昌統管。而俞堯昌戲稱，委員會就是為三家子公司提供服務的。總部對子公司的援權力度可見一班。

原點：企業文化

“我們要培養3000位具有現代營銷管理能力的老板，把銷售工作交給最擅長的專業經銷商，我們則一心放在強大的專業制造能力上。”梁昭賢對《商務周刊》說，從2007年開始，人才被格蘭仕放在了更為重要的位置。

“事實上，我們真正重要的產品就是建立‘有用、可信賴’的組織，只有當一家公司成為‘有用、可信賴’的組織時，這個公司才能在市場獲得永續的成功。”經過長年市場搏殺的梁昭賢越來越認識到，公司高層面臨的最大問題，不是做業務，而是如何創建一個合適的組織。

按照他對這種組織的闡述，“可信賴”意味著每一件日常工作都能在細節上被正確地完成，而“有用”則是指企業提供的任何產品和服務都令客戶愿意為之付錢。這樣一種組織必定要建立在優秀的企業文化之上。在向“百年企業、世界品牌”的戰略轉移過程中，梁慶德反復強調的就是弘揚優秀的企業文化。

這個文化的建立，必然會舍棄掉一些東西。比如，一開始格蘭仕并不想上市，原因是擔心上市容易讓高管因為注重短期收益而變得投機和浮躁。梁慶德這位從順德河灘起家的創業者一直強調，“我們是做實業的”、“我們要花十年、二十年或者更長的時間做好一件事”。

“進入資本市場，不投機是不可能。”俞堯昌說，“我也經常跟老梁總溝通的時候談到這個問題，現在最重要的是引進一套管理機制。”

這位格蘭仕元老介紹了梁總想法的形成過程：“老梁總、小梁總希望引進上市公司的機制，公眾管理企業的機制。老梁總經常提到一個問題，波音公司、可口可樂、花旗銀行的老板是誰？我們都搞不清楚，實際上它是一條機制，而不是靠老板。現在希望走進這么一個狀況，靠一個公眾性的企業發展，一個公眾的平臺，今后的經理人受到所有公眾的監督。”

反復權衡之中，格蘭仕終于走到了尋找制造企業資本的藍海這一步：上市。

《商務周刊》向俞堯昌核實具體IPO時間，他的回答是：“估計今年年底、明年年初，現在準確時間還不知道，要看情況。因為現在老梁總、小梁總還是比較謹慎，希望整個隊伍不要浮躁。如果上市，肯定是主板。”

格蘭仕尋找藍海的征程，并非是推倒原有的傳統優勢，也并非哪個產品單兵突進獲得領先，而是通過不斷的組織調整、流程再造、產品升級、技術攻關、人才培育，實現總成本的領先。這套組合拳能否打造出“百年企業的世界品牌”，能否如愿形成“有用、可信賴”的永續組織，我們還很難給予結論——畢竟這家靠羽絨服起家的企業不過30年歷史，和中國改革開放一樣年輕。但至少，所有陷入成本壓力—利潤稀薄這一低端化怪圈的中國制造企業，都能從中看到，藍海并非高不可攀。