危機下的策略重構

“經濟衰退就像戰爭，等來了已經晚了!”如今，很難找出哪個行業和企業能避開寒風的吹襲。未來的增長來自哪里?企業運營模式該如何調整?許多企業在重新思考自己的定位，在成本、渠道、戰略、資金等方方面面制定出回應形勢變化之道，尋求自我救贖的藥方。

茅臺：皇帝的女兒也愁嫁

——企業自救之終端為王

張明成

[問題單]

經濟形勢不好，“皇帝的女兒”也得找市場。1998年金融危機時，茅臺公司門可羅雀，職工全部上街賣酒。如今，政府機關接待經費縮減使團購銷售壓力增加。海外市場銷量有限。

[解決路徑]

大力開拓專賣店，以更靈活的終端銷售策略提振銷量。通過茅臺啤酒等系列產品，建立海外分銷網絡，調配海內外市場供給。

“茅臺現在正考慮做的就是通過擴張專賣店來應對可能遭受的銷售壓力。”貴州茅臺旗下的一位品牌銷售總監告訴記者，因以往產品的特殊性而采取收勢策略的茅臺，如今正考慮主動進攻。在11月中旬的一次會議上，貴州茅臺酒廠有限公司董事長季克良表示：“尋求海外擴張已提到我們的日程上來了。”茅臺現在的海外擴張策略是先打出茅臺啤酒這個拳頭，建立自己的渠道。

調配終端

“應對經濟衰退造成的銷售壓力，茅臺近期大力開拓專賣店，擴張幅度達15％。”上述茅臺品牌銷售總監告訴記者，前兩年茅臺酒嚴重供不應求，公司有意限制了新開專賣店的數量和營銷的投入，現在則調配終端，為明年的銷售增長打基礎。

據了解，目前茅臺銷量分布在團購、餐飲和商超三個渠道，比例為50:15:35。茅臺的三季報顯示，1～9月實現銷售收入64.86億元，“到年末將突破百億元”。但據四川酒業協會檢測顯示，從今年開始各級政府機關財政預算收縮，在一定程度上將對高端白酒銷售形成沖擊，茅臺的團購將受到一定影響。

記者從茅臺酒四川、重慶、河南等地的經銷商處了解到，今年末的茅臺酒將不會按照往年的規律提價，相反在團購批發上，經銷商還執行了降價，“每瓶可降50元左右。”他們得到的銷售信號是：根據市場狀況靈活掌握。

事實上，茅臺原總經理喬洪案發之前，一直將專賣店和餐飲渠道作為茅臺市場突破的重點，一度在重慶區域就部署出600家賣店的計劃，但2007年茅臺的供不應求和喬洪受賄案東窗事發，茅臺股份公司董事長袁仁國兼任總經理后，一度戰略“收縮”，將對經銷商的控制力作為重點。此次再度擺出專賣店計劃，茅臺應對市場開始了“擴張”態勢。

“茅臺即使是皇帝的女兒，也要找市場嫁出去。”茅臺集團董事長、總工程師季克良在11月中旬的紅塔集團50年慶典時公開聲稱，1998年的亞洲金融風暴時，茅臺也曾深受經濟低迷的影響，廠門外從車水馬龍變成門可羅雀，不得不發動全廠職工上街賣酒緩解銷售壓力。

在季克良看來，如今糧食等原材料收購價的上漲，白酒業將面臨2003年以來的首次“成本劇增、需求不振”的雙重壓力。“茅臺將從之前控制終端，限制銷量到如今的發展專賣店，適度放開銷量轉變。”上述茅臺酒品牌營銷總監稱。

擴充海外

如何尋找市場成為白酒企業的“過冬”術。剛剛結束的長沙糖酒會上，此前低調的季克良、袁仁國不僅親自出馬助陣，袁仁國還在湖南步步高超市親自簽下了一筆超過兩億元的訂單。

四川營銷學會副秘書長袁野認為，作為一種奢侈消費品，茅臺已保持多年的高速增長，但這更多地被視為此前國內經濟上升周期之所賜。如今經濟不穩定因素增加，對已有過慘痛經歷的茅臺而言，尋找新的增長點正變得越來越緊迫。

同樣是在11月中旬，茅臺集團將旗下的茅臺啤酒推向德國，該筆產品共40萬箱，價值3000多萬元。季克良表示，“我們認為海外市場潛力巨大，”以茅臺啤酒探路將有助海外業務的開拓。據了解，目前茅臺正在謀求海外合作者幫助建立海外分銷網絡，并考慮在美國和歐洲建立海外辦事處。“這些合作者可能會成為茅臺的國外戰略投資者。”

之前，茅臺酒的海外市場份額僅占總銷售量的5％左右。由于茅臺白酒受產能限制，如果要大規模拓展海外，存在著不小的限制，并不在茅臺的重點考慮之列。但不排除茅臺白酒借機擴大海外市場供給的可能。

沃爾瑪：不當夾心餅干

——企業自救之成本減壓術

徐春梅

[問題單]

來自生存鏈兩端的壓力：購買力下降，供應商施壓，使沃爾瑪就像夾心餅干。

[解決路徑]

折價讓利刺激消費；壓縮供應鏈成本，最低限度提價或者撤換供應商。

金融危機讓消費者捂緊了錢袋，購買力的下滑已經危及到沃爾瑪的銷售業績。“500種民生商品大降價，”近日沃爾瑪中國的門店打出了新的促銷橫幅。與此同時其口號也從“天天平價”改成“保證市場最低價”。

供應商張劍正在與沃爾瑪討論商品的折價促銷問題，關鍵是沃爾瑪和供應商誰出讓這部分利潤。他供職的深圳市鑫榮懋農產品公司是沃爾瑪中國的水果供應商。但沃爾瑪顯然要向供應鏈求助。據記者了解，沃爾瑪已經向大供應商發出郵件，12月上旬將專門與大供應商開會探討目前形勢下如何去合作的問題。

民生商品讓利折價

目前沃爾瑪中國門店正掀起一場低價風暴。生鮮、干貨、個人用品等標有“驚爆價”、“買就送”的宣傳單不停地派發，而門店也隨處可見折價促銷的牌子。沃爾瑪中國總部一位人士告知記者，沃爾瑪通過讓利降價等方式保證銷售。沃爾瑪不斷開發出適合平民消費者購買的商品。他強調，沃爾瑪有“永不言敗”的商品。這類商品，沃爾瑪的價格就永遠要比競爭對手低4％～6％，除非是已經降至成本價。

關鍵是商品的折價讓利部分，沃爾瑪和供應商誰承擔呢?“雙方都承擔一點，因為沃爾瑪有經營毛利指標，工廠也要保證基本的利潤空間。一般情況下是各承擔50％。”納愛斯集團一位銷售人員告訴記者，現在沃爾瑪商場的日化商品平均讓利在10％左右。

零售專家、曾經服務于沃爾瑪的鐘升認為，在目前的購買力情況下，沃爾瑪這種平價、質量穩定的商家更容易受到消費者信賴。沃爾瑪除了生鮮外不允許有負毛利的商品，沃爾瑪將大部分民生商品普遍降價，以達到平價的策略。而某些超市采取的大起大落的促銷將舉步維艱，因為商家向供應商要價的空間變小了。

優化供應鏈

在商場讓利折價的同時，沃爾瑪也在向供應鏈尋求利潤。張劍正給沃爾瑪寫一份報告，主要與沃爾瑪商談如何在包裝、物流等環節降低成本。因為這次沃爾瑪商場的一些商品降價力度很大，雙方可能都將無利可圖。報告里提了兩點：一是在水果包裝上，用中短筐代替之前的紙箱，而中短筐還可以重復使用。二是希望與沃爾瑪一起優化供應鏈，水果實現從產地直接進入超市，省去中間環節。

沃爾瑪一直在不停地與供應商一起優化供應鏈，同時也要求供應商提供專業性的服務。鐘升認為，在目前的經濟形勢下，零售商要拓寬與供應商的接觸面。沃爾瑪有專門的資源拓展部，每年都有大型的招商會等。而且，沃爾瑪的購物廣場、山姆會員店以及全球采購中心都有特定的采購渠道以及人馬，供應商信息是共享的。所以沃爾瑪面對供應商有更多的談判籌碼，因為有龐大的供應商資源可供沃爾瑪選擇，它可以最低限度地提價或者干脆撤換供應商，從而使供應鏈成本最優化。

長期戰略計劃

金融危機對沃爾瑪來說可能是一個借此擴大市場份額的機會。近日沃爾瑪全球總裁換人，國際部門主管Duke接棒Scott，這被認為是沃爾瑪長期發展計劃之一。因為Duke的專長能帶領沃爾瑪向更多國際市場進軍，而在美國市場沃爾瑪的發展已經接近飽和。此前不久，沃爾瑪對外表示未來5年內的國際資本開支預算中的一大半將投入迅速成長的新興市場，包括中國、巴西等國家。

目前中國大部分零售商開店放緩，沃爾瑪還在拼命擴張。“沃爾瑪通過不斷的增開新店，除了可以刺激當地消費市場外，還可以擴大市場份額，這是我們長期希望實現的。”上述沃爾瑪人士向記者證實。此外，開店還基于發揮沃爾瑪中國物流系統優勢的長期考慮。門店數量不夠就無法發揮配送中心等物流系統的作用，所以沃爾瑪需要擴大門店數量，以降低物流成本。在美國物流是沃爾瑪的一個重要砝碼。

以后供應商面對的將是一個更強勢的沃爾瑪，沃爾瑪手上的談判籌碼更多了，因為它占據了更大的市場。

青啤：不想冬眠

——企業自救之收購引領增長

[問題單]

啤酒業所受沖擊不如房地產那么大，但不會對經濟危機免疫，主要是消費需求縮減，成本上漲。

[解決路徑]

以最小的代價確立市場領先地位，并有效消或削弱競爭對手。

經濟嚴冬，有的企業拒絕“冬眠”，青島啤酒開始逆市并購擴張。“就像‘冬天里的一把火’”，青島啤酒公司董事長金志國如是形容。近日，青島啤酒公司、朝日啤酒株式會社、煙臺啤酒集團簽約，組建煙臺啤酒青島朝日有限公司。原有兩個股東朝日和煙臺啤酒分別向青島啤酒轉讓各自持有的2％和3796股份，青啤成為第二大股東。

最少的資金控制最多的資產

根據協議，重組后三方的股權比例為：朝日啤酒51％，青島啤酒89％，煙臺啤酒10％。盡管青啤公司的股份不占控制地位，但此次合作中的兩個品牌的銷售業務由青啤全面負責。

青島啤酒對煙臺啤酒覬覦十余年之久，但此時進入價格更劃算。青啤相關人士分析說，這種通過資本運營平臺鏈接，產生的合作聯盟將撬動供應鏈的協同共贏，從而實現投資收益最大化。新合資組建的煙臺啤酒青島朝日有限公司，將承擔青啤和煙啤兩大品牌的生產制造功能，成為青島黑啤酒的生產基地。“用最少的資金控制最多的資產”，這種并購模式在青啤早有先例，即并購并不是非要拿到控股權，關鍵是靠品牌影響、營銷網絡拿到對方經營權，用較小的資金產生杠桿力量撬動市場。

規模拉動效益

“今年的啤酒行業已經明顯出現了供過于求的態勢，明年金融危機的影響會在國內進一步顯現。”廣東省啤酒專業協會會長郭營新表示。業內分析，在惡劣的經濟環境、金融危機情形下，煙臺啤酒這種區域性品牌生存空間大大惡化，需要“借個棉被過冬”。

青啤董事長金志國指出，今年整個中國啤酒行業，比去年增速下滑了一半以上。這種形勢下的競爭，已不是企業和企業的競爭，必須是一個企業聯合體與聯合體的競爭，是一個價值鏈和一個價值鏈的競爭，整合發揮規模經濟效益和協同。

“合作產生的規模經濟效益，有利于青啤進行集中采購、優化管理、采用新技術、品牌推廣等。”郭營新表示，規模化的最大好處就是降低成本費用，而這有助于其與國內酒業老大華潤競爭。

中國釀酒工業協會啤酒分會秘書長何勇認為，青啤參股煙啤，對青啤而言，最有價值的理由是，減少一個競爭對手，增加了合作伙伴，無論如何是利大于弊的。“啤酒雖然不會對經濟危機免疫，但其屬于低價消費品，受整體經濟環境的影響不會像房地產、鋼鐵那么大。”何勇告訴記者，啤酒產業屬于規模化產業，要走集約化道路，因此整合是必然結果。而啤酒產業的另一個特點是，需要新鮮度的管理。因此要被消費者接受，需要在各個市場設立根據地。

防御性進攻

“集約化要做大、本土化生產”是成就啤酒巨頭最為智慧的路徑。長江商學院戰略學教授滕斌圣指出，企業過冬無非是冬眠、取暖、覓食三種戰略。這些有現金儲備的企業，很可能在“覓食”中以非常實惠甚至是多年不遇的價格進行收購。“這是一種戰略抄底。當然也存在一定的風險，如果過于良好估計自己健康狀況，危險會很大。”滕斌圣同時表示。

上述青啤相關人士說，青島啤酒雖然不放棄擴張，但投資會更加謹慎。一方面從戰略上防范投資風險，另一方面又從運營角度嚴控現金流。“現在公司內部實行從緊的資金政策，拉緊資金支出的閥門，使現金流充分發揮效應。未來投入一塊錢的產出，要遠遠大于行業平均產出，或者遠大于競爭對手的產出。”金志國這樣說。