東風日產的營銷底蘊

今年至今，我與東風日產市場銷售總部副總部長陳斌波先生會面三次。

頭一次是在4月份的時候，東風日產的高管在武夷山召開一個封閉式的研討會，這里的市長胡書仁同志是我的朋友。此前，因采訪的關系，有緣熟悉了東風日產的副總任勇先生，因為對他的敬重，我就建議市長宴請任總及他的同僚。席間，“父母官”與這些國內車界的領袖級人物交談甚歡，我與斌波相互敬酒問候。第二次是在5月，東風日產福州的經銷商老總董寶玉先生策劃了一場名為“天籟之音”的大型新車促銷演唱會，斌波前來助興，在福州西湖酒店的晚宴上，我們再次相會，我和我一位政界的朋友與他談及車型車市，飯后他說日后多多聯系。第三回是今年6月，廣州的花都，在東風日產合資五周年的媒體見面會上，當時我的注意點是“企業的社會責任”，而斌波分管的是市場銷售，與他簡單地禮節性閑談之后，我在尋找我該訪問的對象。

雖有三次會面，但因時間匆匆，與陳斌波并沒有太多地交談，彼此并無太深的印象。然而，當我關注東風日產營銷方面的選題，并與他深談之后，才知這個A型血，迄今在東風及東風日產服務了21年的汽車產業宿將，早期從事汽車產業研究，后期主管投資、公關、行政和市場銷售，他不事張揚，從容內斂，但又非常善于思考。他的言語和內涵，讓我感受到了東風日產的營銷底蘊。

這種底蘊從堅實的數據中直觀地顯現出來。東風日產的銷售業績，從成立初期2004年的6萬輛，到2005年15.7萬輛，2006年20萬輛，2007年27萬輛，2008年計劃34.5萬輛。增長速度在國內車界堪稱翹首。

“今年前9月，我們已經超額完成目標，9月份達到了創紀錄的34421輛，剩下幾個月是旺季，每月賣3萬輛應該問題不大。”陳斌波對完成今年目標，挺進國內乘用車第一集團充滿信心。

業內人士都很清楚，東風日產是國內為數不多的銷量保持持續增長的汽車企業，被稱車界的“銷售傳奇”，當記者采訪陳斌波之后，方知他們的“傳奇”源自他們的營銷底蘊，而這些底蘊又來自以下四方面。

前瞻性布局銷售渠道

2003年，初掌銷售部的陳斌波首先面對的就是渠道難題。當時，東風日產的渠道主要是以原風神汽車銷售渠道為基礎搭建的，同時輔以進口車渠道，數量不過六七十家。

“要在市場不斷的變化的過程中取得先機，就要有穩健的增長、長遠的經營方式。所以，我們從2003年開始，就著手網絡的安全運營和布局。實際上，我們是國內第一家提出網絡發展方向的，就是說必須要與市場的實際相結合適度發展。另外就是我們必須要考慮網點。”陳斌波告知本刊記者。

由于之前東風日產的渠道建設多以摸索的形式進行，導致各經銷商專營店各不相同，很不規范，這種情況不僅影響了汽車的銷售及售后的服務，也損害了東風日產的企業形象。按照公司整體戰略擴張的要求，陳斌波開始在公司推行日產全球標準，準確地說是日產在美國試行的標準，命名為“Noposn計劃”。

針對當時的經銷商，東風日產制定了一套考核標準，符合條件的則進行統一整理，具體到統一Logo、店面怎么布置等。如果實在是難以達到考核標準，則推倒重建。總部提供方案，按照經銷商當地的具體情況建設。當時這么大力度的渠道重塑，對陳斌波是個很大的壓力，不過慶幸的是，當時的經銷商對這種做法很是歡迎。

企業的發展也要求更多的經銷商參與進來，陳斌波則開始籌備經銷商招標工作。當時，大量的資金涌入汽車行業，充斥著投資泡沫。陳斌波清楚地記得，他曾到一個僅能容納一家4s店的小縣城發展經銷商，卻有18家來競爭。

面對外來資金的瘋狂涌入，陳斌波并沒有被沖昏頭腦，他嚴格按照東風日產的考核標準挑選經銷商。這套標準涉及到經銷商的財務狀況、土地、團隊等七個方面，其中以土地和團隊為主，當然資金也是重要的一個方面。

在陳斌波看來，正是這樣的可執行性標準的實行，才為今后東風日產擁有的優質經銷商隊伍奠定了基礎，為后來東風日產的快速成長打好了基礎。

然而，重視標準效果的陳斌波并不迷信標準，雖然他清楚日產的標準銷售管理體系將在成熟的市場逐漸發揮威力，但就當時的國內情況而言，還是要運用風神的快速和靈活策略。

2003年7月，也是Noposn計劃進行的過程中，陳斌波開始考慮一個問題：在國內推行日產全球標準的4s店模式是必要的，但如果全部實行這種模式肯定會導致一些問題。中國的地域經濟的差異性要求采用靈活的渠道模式。按照他的設想，可以在一些發達城市設立4S店，但在一些汽車消費不足的小城市不必這么做，可以由該城市就近的經銷商發展二級網點，這可以是一個簡單的展廳，主推銷售和一些快修、保養等簡單的服務。

不久后，陳斌波提交了一個方案，交由中日雙方高管討論。日方高管一開始不同意這樣做，他們認為日產標準在全球都實行了，而且效果非常好，為什么在中國要弄出個二級網點來?

陳斌波認為正確的思路并不一定在推行中一帆風順，需要一個過程。他反復給日方解釋為什么要這樣做，列舉如此做的好處是既能更方便的服務客戶，也可以節約公司的成本。最終，在他的努力下，這個方案在半年后征得了高層的同意，并于2003年年底開始實行。

歷經五年的精心布點，至今年8月，東風日產在全國的一級網點320個，二級網點有250個，但陳斌波指出，未來可能二級網點會比一級網點多，具體的規劃是2:1。就是一級網點會帶兩個二級網點，到時，整個店面數量不會少于一千家，中國大陸的每一個省份都有東風日產的專營店。

陳斌波之所以前瞻性地提前布局二三級市場，還有一個原因，就是考慮到經銷商的利益，這樣做不但對公司總部有好處，也能調動經銷商的積極性，給他們帶來更高的回報。而強調對經銷商的回報則一直貫穿于陳斌波發展、管理經銷商的始終。為此，在他的主導下，東風日產專門成立了一個部門叫經銷商支持部，就是專門幫助經銷商解決問題。

在陳斌波看來，廠商與經銷商的忠誠度是相互的，他并沒有把經銷商簡單地定義成一個末端，他覺得只有在大家獲得共同的利益的時候忠誠度才是最高的。

“現在，東風日產的二三級市場的占有率相對一級市場來說，表現得更好一些，比如上個月是一級市場是7％，而很多二三級市場超過10％。在比較大的城市，像北京、上海那些市場我可能做不過其他企業，回過頭來在廣州他們也做不過我，我必須注重整體市場。有二三級市場的輔助，我們的市場占有率高于其他的競爭對手，所以，我們的銷量和盈利能力都是比較好的。”陳斌波對目前健全銷售平臺，甚表滿意。

“市場精英”組建專業團隊

事實上，陳斌波的手中還有一張“王牌”——精銳的營銷團隊。

他告知記者，2004年8月，現任東風日產副總裁任勇從分管生產部門轉到管理市場營銷部門。2005年，市場部引入了新鮮血液，現任市場部部長楊嵩由任勇招聘進來，由部長助理很快升為部長。這使得中方在營銷上有了更多話語權。2006年9月，東風日產副總經理任勇、市場部部長楊嵩等訪問溫州市場時，任勇在記者招待會上表示，東風日產將一改過去“重研發輕經營”的方式，東風日產對新產品的宣傳和營銷將進入高調時代。

此時任勇的“高調”，是因為他對自己的市場部充滿信心。

“市場部是市場銷售總部的一個部門，從當初的20多人壯大到現在的50多人，它主要通過與企劃部、銷售部的合作進行市場推廣和公關運作，從而帶動產品銷售和提升品牌形象。”陳斌波如此介紹。

市場部的“場景”，被市場企劃科一名叫徐云紅的員工用幾首歌名描繪得真切而生動。這篇刊發在東風日產內刊上的文章，讓人感受到這個團隊在平日里的敬業狀態。她是這樣形容的：市場部——《年輕的朋友來相會》；工作——《在我生命中的每一天》；會議——《海闊天空》；午休——《想說愛你不容易》；下午6點——《愛上一個不回家的人》；出差——《風雨無阻》。她稱贊“市場部是一個快節奏的部門；一個高速運轉的部門。在這里工作，緊張而充實，忙碌而自由，和諧而快樂，真切感受到時間的珍貴，分秒必爭的概念時刻銘記在心。”

市場部有這種氛圍，并能在國內車市“驍勇善戰”，是因為這里有幾位讓業界同行也欽佩有加的“專業精英”。其中包括“靈魂人物”、市場部部長、原寶潔公司市場主管楊嵩；郭偉，市場部副部長，原TCL公司通訊新聞總監；菊池毅彥，市場部副部長，原日產營銷高管；曾維堅，市場部部長助理，原臺灣裕隆汽車集團營銷高管；文飛，市場部企劃傳播科科長，北大MBA，原來北京一家IT公司傳播總監等。

“如果從時間上比較，我們無法判斷究竟是這些集中于營銷領域的‘精英們’促成了東風日產定位的轉型，還是東風日產出于對市場營銷的重視而吸引了這些人才。但可以肯定的一點是，這些跨領域的優秀營銷人才不僅將此前在各個領域的經驗和理念帶給了東風日產，也同樣在東風日產中完成了自己專業營銷生涯的又一層積累”。陳斌波告知記者。

“聽聽他們專業的精辟的觀點，就讓人感覺到市場部的底蘊。”

很顯然，陳斌波對自己的屬下部門愛惜有加，話語間充滿自豪。楊嵩——“汽車產品的營銷，關鍵點是要有強勢品牌和強勢終端。”郭偉——“從產品時代到營銷時代，是汽車行業的大勢。”曾維堅——“汽車行業在了解市場趨勢時不一定是針對汽車本身，而是要了解消費者的生活形態。”

這些“營銷精英”與企業之間的相互影響和融合，似乎是東風日產企業文化的一種特質，也由此造就了如今這一批活躍于東風日產營銷、市場等領域的職業經理人階層。

在這其中，楊嵩就是一個典型的例子。2005年5月，楊嵩進入了東風日產，剛開始他并不是很適應這種變化。雖然同樣是在市場部，但由于兩個公司產品的巨大差異，給楊嵩帶來了一些困惑。

前者銷售的是快速消費品，使用的壽命不過幾個月；而后者的產品則可以使用數年，是除了房子以外最耐用的消費品。此外，汽車行業的政策、環境及其他相關知識也讓楊嵩體驗了無數個日夜的“快速充電”期。

但最終的結果是，楊嵩在東風日產完成了自我的一次蛻變。在熟悉一段時間之后，楊嵩找出了兩個行業的共同點：營銷理念。二者都要有明確的定位，并以此提供給消費者獨具價值的產品，才能在行業中立于不敗之地，這個發現讓楊嵩開始找到自己的用武之地。

而郭偉在進入TCL之前，已經在公關以及品牌推廣領域有所建樹，在TCL這個家電業領先企業中的經歷，更讓她在品牌推廣方面積累了豐富的經驗。這也成為東風日產對郭偉青睞的原因，而此前很少擔任過副職的郭偉，也毫不介意地接下了副部長的職位。已經在公關及品牌推廣方面頗有心得的郭偉，無疑希望在自己的職業生涯中再次開拓新的領域。

在陳斌波的眼里，市場部的營銷思維總是清晰而前沿的，自己的思路常常與他們不謀而合，甚感工作中合作的愉悅。

他和楊嵩同時提出這樣的見解：東風日產不斷通過調整產品定位、升級產品以及參與事件營銷等形式，去改善品牌形象，增強企業營銷能力。

首先，東風日產很重視網絡媒體對于汽車營銷的價值。這主要源于兩個方面的因素：一是如今國內的網民超過了一個億，這其中就包括汽車消費者中的高價值群體。因為那些收入較高、有文化、注重生活體驗的消費者，上網會比較多。

二是汽車屬于一個比較特殊的產品，我們不可能單純依靠電視或報紙廣告讓消費者對產品有很透徹的了解。而網絡媒體可以實現24小時不間斷的傳播，方便消費者隨時通過網絡中所鏈接的大量汽車圖片、文字資料，了解購車信息，進行產品對比。

其次，在實際的營銷應用中，東風日產非常注重在一些營銷活動中實現對消費者的立體覆蓋，會把網絡、電視、報紙、廣播等媒體形式進行有機的整合。畢竟很多消費者還是比較習慣于傳統媒體的，因此我們把電視、報紙等傳統媒體，作為新車上市、促銷活動等的第一步先期導入和告知性媒體。而在這時，網絡媒體就是第二步了，關于汽車產品更為詳細的資料會通過網絡進行報道、宣傳。

東風日產對于網絡媒體的應用方式，并不只局限在投放硬性網絡廣告。除廣告投放外，目前主要還通過合作專題，以及組織一些網絡互動活動等形式來進行網絡營銷。比如與一些大型網站合作策劃“汽車安全駕駛”、“新車報道”等專題，也會通過網絡媒體組織自駕游、調查、評選等活動，實現與網友互動。

未來，東風日產還會有一些更為深入、更有突破性的網絡營銷應用。會利用網絡媒體來做一些直復營銷，比如利用電子雜志、電子郵件直投等形式，或為消費者提供一些定制化的信息服務。這些形式都充分發揮了網絡媒體的互動性，是其他傳統媒體形式做不到的。

“充分運用電視、網絡、平面等媒體形式，進行‘立體式’營銷傳播，來放大市場營銷效應，這是我們執行營銷的一個方向。”在市場部團隊面前，陳斌波運籌帷幄。

獨到的營銷理解

陳斌波及東風日產所表現出的營銷智慧，在于他們對“營銷”的“獨到理解”。

兩年前，《絕對挑戰——巔峰營銷》與銷售精英大賽使得東風日產在中國汽車業內賺足了眼球。實現銷售水平的超越，將東風日產的銷售服務樹立成整個行業的標桿與典范，舉辦《絕對挑戰——巔峰營銷》與銷售精英大賽都是東風日產在品牌拓展和營銷思維方面大膽嘗試的第一步，這在很大程度上，取決于陳斌波對于汽車營銷獨到的商業理解。

他告知記者，《絕對挑戰——巔峰營銷》是他們進行產品推廣與品牌宣傳所尋求的途徑。2005年底，他們就與中央電視臺共同策劃這檔節目。他說，“其實這種植入式營銷在國外的應用非常普遍，在國內還比較少被企業采用，但從效果上看還是不錯的。我們最初的想法是，既要尋找一位營銷總監，又要向公眾展示一下東風日產開放的文化。在節目制作的過程中，我們注意了二者的結合。”

銷售精英大賽同樣是東風日產開創的一種新的營銷模式。陳斌波對此的評價是，“從規模上看，銷售精英大賽參賽的銷售顧問達到了2500人，參賽的專營店數量達到了250家左右，共吸引了8萬人次的客戶到店關注。我們希望通過舉辦銷售精英大賽這類活動，來完善銷售人員職業晉升的通道。其實，東風日產不僅有銷售精英大賽，還有維修工人技能大賽、SA(維修接帶)技能大賽等。做這一切的目的，是為了充分調動專營店的主觀能動性，提高市場終端的服務水平，給客戶帶來真正的方便與實惠。”

“我們希望通過培養高素質的銷售顧問與服務代表，以強化我們的市場口碑，從而完善我們的營銷體系。為此，我們還開辟了第二通道：除了給銷售顧問安排職位外，還給他們評選經濟師、高級經濟師的職稱，這對銷售顧問的生涯規劃起到了很好的效果。”

陳斌波始終推崇這樣的營銷理念：重視服務的質量，是汽車行業發展的趨勢。一個企業的發展，不能只看眼前，要看得遠一些。他認為，“我們的工作不是去推銷汽車，而是向顧客提出解決問題的方案。”

縱觀中國目前的汽車市場，陳斌波的觀察是，需要改善的地方還很多，汽車企業單純追求綜合能力的排名，會掩蓋很多問題，類似“競爭力排名”更有利于企業認識自己在市場上的位置。汽車企業的競爭是體系的競爭，是生產、制造、研發、營銷等能力的競爭，這樣方能在市場上找到“稀缺”的終端客戶資源。

陳斌波同時強調說，中國整體的變化應該說非常大，過去井噴環境之下，只要生產出來都可以賣出好價錢，現在競爭者越來越多，慢慢的這個市場的概念、營銷的概念、服務的概念越來越重要。所以營銷手段的創新，這種服務的概念已經很快的發生變化，也許國外用幾十年的時間走過的路很快就會走過去，就像我們市場發展的速度一樣。

在提到東風日產的產品文化時，陳斌波告訴記者：“現在，在激烈的市場競爭環境中，單純的售賣已經沒有多少附加價值了，就像那句老話講的，一流的企業賣文化。東風日產也將自己定位為以最具價值的汽車產品和服務為顧客提供豐富的人性化的移動生活體驗，用一句話來講就是：人因車而改變生活。”

“我們在市場運作中不斷積累這種理念，積極地從關注入的角度去塑造產品。比如像座椅、車內室氛圍的營造等都是家庭化的，因為對于有車一族來說，可能坐在車上比坐在自己家里的沙發上的時間還要長。總之，我們的營銷線條是非常清晰的。”陳斌波說。

相對于汽車行業的“饑餓營銷”來講，情感營銷是反其道而行之，并且在行業內方興未艾。東風日產一貫擅長文化營銷、情感營銷。無論是天籟上市時在長城腳下公社舉辦的“圓。天籟境界”音樂晚會、TIIDA牽手《無極》，還是“帕瓦羅蒂幫著東風日產賣車”，以及啟動大型綠化公益行動“天籟綠洲”計劃，等等，都是以文化、情感為主線。陳斌波說，“我們強調自己賣的不是簡單的車，而是一種生活方式，會強調生活的品位。”

對于市場的變化，陳斌波直言，“感覺像猛虎一樣，2003年、2004年整個車市狀況記憶猶新，今年又跟2004年差不多了，真是四年一個輪回啊，競爭也是越來越激烈。從最開始什么車都好賣到今天你必須費盡心思去賣好一部車，過去靠一個產品就可以了，現在必須要有市場的推廣、營銷的理解。”

獨特的產品氣質

產品質量是營銷的核心元素，東風日產獨特的產品氣質，增強了他們的營銷底蘊。

全球汽車行業有一個共識：“銷售看豐田，技術看日產。”延續了日產“技術至上”理念的東風日產保持了“技術領先”的特色，可要保持強勁的發展勢頭，東風日產的口號是，“永遠領先半步”。

“領先一步不行，不領先更不行，只有領先半步才是最適合中國市場的。”東風日產副總裁任勇主張的“領先半步”，而這個“半步”有一個微妙的尺度。

陳斌波就此解釋說，任總曾經提出了一套全新的“環保汽車觀”，也就是說，開發最先進的汽車環保技術固然很重要，但是環保不能以增加消費者的額外成本為代價，汽車廠家眼下最重要的任務是努力提供消費者愿意購買而且能夠購買的環保車型。

“只有消費者愿意購買、能夠購買的環保車型，才是真正的環保車型，過于領先的技術，只會加大消費者的購買和使用成本，反過來又會制約環保車型的推廣。因此，東風日產堅持“領先半步”的策略，優先導入最先進的發動機和CVT變速箱技術。”陳斌波所說，仍然強調“產品開發，領先半步”的重要性。

他同時向記者介紹，東風日產所采用的發動機包括VQ和MR兩大系列，其中VQ發動機曾連續14年榮獲“全球十佳引擎”稱號，以動力強勁平順、節油環保而著稱，剛剛在北京車展上全球首發的新一代天籟轎車搭載的是第四代VQ發動機。MR系列發動機廣泛應用于軒逸、逍客、頤達、騏達等車型上，節油性能在同排量車型中處于領先位置。

據記者的了解，東風日產旗下多款車型都應用了CVT無級變速箱，它的最大優點就是通過主、從動輪和金屬鋼帶來實現速比的連續可調，大幅度降低了能量損失，并保證發動機在最佳工況下工作，從而將順暢的操控體驗和環保節能同時完美實現。在同等駕駛條件下，搭載智能CVT無級變速系統的車輛比一些搭載傳統自動變速箱的車輛節能約15％。4臺裝配CVT變速器所達到的節能效果可以媲美1臺混合動力車。

東風日產已將自主設計車型納入產品規劃，這是合資汽車企業在未來樹立市場地位的重要條件。從近兩年東風日產推出的新車型來看，軒逸、駿逸和驪威等均為中國首發，而新天籟則基本以中國市場的需求為基礎來進行開發設計，東風日產在本土化研發能力的提升方面保持了較快的發展速度。

前年，東風日產拿到日產社長獎，這是表彰東風日產的品質，取得了日產標桿的水平，他們在新車的IQS等方面的評價也取得了很好的成績。今年投放的新車，例如說逍客，上市時的質量評價比日產公司的成績還要好，新天籟的上市，新天籟出廠的品質水平同樣又比日本同期的水平要高。

“五年來，我們的產品在各個方面都取得了長足的進步，全系列的車型都有的，全系列的產品線，無論是從三廂車、二廂車、SUV都是最豐富的產品線，我們通過對市場充分的調研，引領中國的消費者對汽車的需求。”

陳斌波進一步說，“為了了解市場和客戶的訴求，我們做了大量關于路況和中國特點以及對產品特性進行調查的實驗，從原來的復制型設計到開發設計，原來的車型是復制性的，現在產品開始從圖紙開始設計。”

從最初的認證，適應中國的路況和法規，到現在參與開發和實驗，這是東風日產技術中心的情況，技術上可以達到全球同步，有一款車是全球首發，天籟是日產海外第一家生產，技術中心合資后一步一步的努力，保證東風日產豐富的產品線和密集的產品可以順利的上市。

陳斌波在2006年預言，中國車市高速發展的時代會在2008年成為過去，現在這一時代已經來臨。雖然今年上半年車市的總銷量還在上漲，但下半年的車市行情的確不明朗。車市競爭是一場馬拉松，制造出高水準的產品再加上高品質的服務，才能在未來競爭中取勝。 在與記者的交談中，陳斌波一直保持放松狀態，有問必答，對敏感話題也不避諱，顯露出他坦蕩直率的性格和胸襟。這與他的個人修養有關。現實中，涉獵廣泛，歷史、文化、哲學、傳記類圖書都是他喜愛的類型。讀書使他放松了精神，也使他找到了自己的偶像目標。

“從領導方式和領導藝術上來講，我特別佩服杰克·韋爾奇。作為領導，他特別注重和下屬交流，懂得如何放開下屬的手腳，給他們發展的空間，這點特別值得借鑒。”

在一些汽車企業營銷高管周期性更迭，甚至如走馬燈似的上臺、出局時，陳斌波從東風日產成立至今，就一直擔當中方銷售負責人。記者設想，如果給汽車企業的營銷高管們設一個堅挺指數表，名列前茅者當屬陳斌波，因為他的身上折射出東風日產厚實的營銷底蘊。