Ｇｏｏｇｌｅ：一個渾序組織的試驗

不論怎么看，Google都是一家很特別的公司。從其內部的組織管理到表露于外的種種商業行為，人們看到的是讓人困惑的混亂。在Google總部，不論哪天員工都能夠帶著寵物上班，他們還可以在這里練瑜珈、做按摩、玩電子游戲。總部大樓的走廊里擺放著許多連在一起的白板，員工們可以將自己的想法隨意亂涂亂畫在白板上，甚至也可以在上面涂鴉。

全世界的網民都知道Google是做搜索的，但這家公司在其核心業務之外的大舉擴張更是令人難以捉摸。從推出Google DOC文檔軟件挑戰微軟，到進入手機行業，該公司的舉動雖非驚世駭俗，但的確很難用尋常來形容。2007年11月27日，Google又出其不意地宣布準備進入一個不論如何都很難與Google聯系起來的領域——再生能源技術。華爾街一些悲觀的分析師認為，盡管Google財大氣粗，但廣撒網式的多元化可能會對其主業造成不利影響。然而，該公司創始人佩奇卻表示，不積極開拓新業務對公司造成的危害會更大。

這就是Google，一家讓人覺得大而小、混亂而有序、熟悉而陌生的公司。該公司上市前發表的募股說明書中即特立獨行地寫道：“Google不是常規的公司。我們也不想做這樣的一家公司。”這或許是Google關于其理念的最袒露、最直白的闡述。也正因如此，我們很難用常規的思維來解釋其行為。

至少在某種程度上，Google代表了一種正在萌發的企業組織形式——渾序組織，即將混沌與有序有機結合在一起的組織。按照系統論的理論，復雜系統運行在有序與無序之間時，會進入所謂的混沌邊緣狀態，也就是既穩定又不穩定的狀態，而只有當處于這種狀態時，系統才能夠最有效地發生變異和創新。顯然，當用渾序組織的尺度對Google進行衡量時，我們就能為該公司的行為模式找到合理的解釋。

渾序組織的一大特征是：整體與個體都是自組織和自支配的，整體與個體之間擁有共同的目標和原則，目的和原則具有持續性，而形式與功能則具有可變性。

在Google，個體的自組織和自支配特點顯得尤為突出。該公司鼓勵個人將20%的工作時間用于從事自己喜歡的課題研究，Google表現出來的“混亂”部分原因正在于此。然而，這也是個體自組織和自支配的有力保障，創新的能量就在這種自組織和自支配過程中得到最大限度的釋放。Google的不少產品，如Gmail、Google News，都是在“混沌”之中被開發出來的。

能體現Google自組織的最新例子之一是Google 101的開發過程。克里斯托弗·比茨格里亞是Google一位年輕的高級軟件工程師，該公司大多數員工都是從大學畢業生中招收。比茨格里亞認為，這些人在剛加入Google時最需要的是接受高級培訓，因此與其進入公司再培訓不如讓他們在上大學期間就接受培訓。2006年秋的一天，比茨格里亞在會議間隙碰到CEO埃里克·施密特，他大膽地向施密特提出，打算利用他的20%時間開設一個課程，對他的母校華盛頓大學的學生進行培訓。施密特對此表示贊賞。接下來的幾個月，比茨格里亞充分發揮其創業精神，拉到了一批分散在不同地方的志愿者以及他在Google同事一起實施其計劃。9個月后，比茨格里亞又找到施密特，提出了一個令后者始料不及的想法——利用Google強大的電腦服務器機房，為學生、研究人員和創業者提供類似Google那樣的強大計算能力。現在，這已成為Google重要戰略內容之一。

施密特后來承認，最初他以為比茨格里亞只是打算將它應用在教育領域，因此對于比茨格里亞到底做什么他并不是很關心，不過他認為，這并不是壞事，因為即使失敗了比茨格里亞也能從中學到一些東西。

另一個例子是敏捷軟件開發方法（agile programming）的推廣。這是一個將反饋盡早地和經常性地納入到產品開發過程中的方法，以前曾在該公司的某些部門采用過。Google一些工程師希望在公司內推廣這種方法，不過，他們并沒有先找領導匯報請示，而是自發地組成了“敏捷開發谷類”（Agile grouplet）。他們爭取到了盡可能多的小團體，向這些小團體教授這種新方法。他們還通過分發有關該方法的書籍，在公司內部舉辦主題講座，設立“敏捷開發辦公時間”，為其他員工提供咨詢等方式促進人們對這種方法的了解和認同。

自組織和自支配要以共同的目標和原則為基礎，否則企業就可能會陷入混亂。對于其企業目標，2004年Google上市前，賽吉·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）發表的《創始人書》中寫道：“我們的目標是開發出能顯著改善盡可能多人工作生活的服務。在追求這個目標的過程中，我們可能會做一些我們認為能對社會有積極影響的事情，哪怕短期財務回報并不明顯。”

這樣的目標知易行難，因為如果得不到企業員工的認同，它就可能成為空中樓閣。幸運的是，Google在招聘、組織結構和企業文化等方面的做法使它避免了這種情況。

與大多數企業相比，Google在人員招聘方面的支出是最多的。據估計，該公司從事招聘工作的員工數量與其員工總數之比曾達到過1∶14，遠遠超過了思科在1990年代末創下的1∶65的記錄。更重要的是，Google有一套嚴格的招聘程序，以確保招聘到的員工與公司志同道合。用該公司首席文化官斯塔茨·蘇里文的話來說，就是在招聘時要看他們是否屬于“谷類”（Googley）。

Google的組織結構和文化也有助于它將個體與企業的目標統一起來。該公司一位產品經理賓杜·雷迪在談到Google獨特的組織結構時說：“我認為，公司越大員工為公司工作的動力越弱，而為頂頭上司工作的動力就越大。通過采用非常扁平的組織，Google消除了這個問題。”

該公司的組織結構同樣也體現出了渾序組織“形式與功能可變性”的特點。例子之一是其產品開發結構。該公司最初采取的是傳統結構——BCG 矩陣法，這種方法適合于連貫性的創新。Google后來認識到，該方法盡管生產率高，但創造力和創新相對卻較低，尤其是不利于非連貫的創新。因此，Google后來很快采取了靈活的小組創新方法。

Google鼓勵員工經常提出大膽的甚至是稀奇古怪的設想，主管們會根據情況指派小組來評估這些想法是否可行。一般情況下，提出設想的工程師（該公司幾乎每個工程師都帶有一個常見的頭銜，如產品經理）都能牽頭組成一個人數不多的小組，按其想法去實施。這種靈活的組織形式有效地調動了員工的創新積極性，因為即使遭到失敗，他們也不會因此而受到懲罰。美國沃頓商學院管理學教授卡提克·霍薩納加爾指出，這種形式能防止官僚主義決策對創新的阻礙，使Google應付因員工數量急劇增加而帶來的挑戰。

鼓勵嘗試而不懲罰失敗的文化，極大地解放了員工的思想，使他們跳離短期利益的束縛。比茨格里亞深有體會地說：“請求原諒比請求允許要容易得多。”其言下之意，某些情況下員工完全可以先斬后奏。公司創始人就曾經承認，Google的許多成功都是來自于原來不被公司管理者看好的東西。實際上，Google員工在沒有獲得最高管理層支持而進行開發的情況是很普遍的，這在許多公司中很難想象。

獨特文化的背后是管理者對于思想多樣性的容納，以及Google回報而不懲罰失敗和試驗的薪酬制度模式。在Google身上，我們能看到渾序組織的其他一些特征，包括容納并培育多樣性和變異，分散與集中的統一，合作與競爭的結合等。

在 Google，管理者采取措施鼓勵員工保持開放心態，比如鼓勵開發人員對公司任何產品中存在的漏洞進行修補或為其增加新功能，不論他們是在哪個產品開發小組。這不僅有利于公司內的思想交流，也使不同產品開發小組的成員能夠對小組外的思想保持開放。

然而，Google并非只有分散和自由，它同時也有適當的集中以及必要的紀律和原則。比如，盡管該公司鼓勵員工的個體創新，但每年它都要舉行多次頭腦風暴大會，每次約有上百名工程師參加。在產品開發方面，Google有一條“七二一”原則，即將70%的時間用于核心業務搜索/廣告業務的開發，20%允許技術人員自由創造，其余10%用于那些可能無法解決但它覺得值得追求的想法。為避免因散而亂，該公司每月都要圍繞其產品投資進行重新安排，并經常性地進行產品戰略評估。另外，它也有詳細而明確的程序以確保能夠持續不斷地捕捉到新的設想，對它們進行評估，并確保新設想的提出者能夠獲得應有的反饋。沃頓商學院一位教授就指出，對于其核心業務，Google是非常有紀律而且是完全以業績為導向的，這就使它極好地處理了專注于核心業務與不斷尋找新機會之間的矛盾，增強了它對商業環境變化的適應能力。

不過，隨著Google的不斷長大，外界對它的擔心也愈發明顯。這些憂慮并非毫無理由。截止到2007年9月底，Google的員工數已超過15000人。人員增多往往會減緩決策速度，而且也不容易使員工感到自己對企業的個人影響力。另外，隨著一些具有誘惑力的股票期權被陸續執行，激勵難度加大，Google的物質吸引力也有所下降。它是否能夠持其富有活力的渾序狀態還是將進入一個成熟公司所共有的流程化，這直接影響到其未來的命運。