戈恩能成為鐵人嗎？

在手腳被縛后，戈恩這個(gè)“成本殺手”如何振興雷諾？

在當(dāng)今企業(yè)界，大概很少有人能像卡洛斯·戈恩那樣贏得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其商業(yè)成就的聲譽(yù)。他是世界汽車業(yè)的超級(jí)明星。福特汽車公司曾經(jīng)想聘用他，通用汽車大股東柯克萊恩（Kerkorian）也曾想借助他的偉力扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。在日本，他不僅被奉為商界傳奇人物，還被日本婦女評(píng)選為最想嫁的四個(gè)男人之一，一些日本人甚至以能夠摸到這位大眾情人的衣服為榮。

然而，在這些風(fēng)光的背后卻是一般人難以體會(huì)的艱辛。他每周要工作65小時(shí)，每年要坐將近25萬(wàn)公里的飛機(jī)，奔波于亞洲、歐洲和美洲之間。當(dāng)然，對(duì)于懂5國(guó)語(yǔ)言、同時(shí)擔(dān)任雷諾和日產(chǎn)兩家汽車公司CEO的戈恩來(lái)說(shuō)，只要能達(dá)到目標(biāo)，一切勞累都不足掛齒。

“成本殺手”為何沒(méi)有大開(kāi)殺戒？

大凡成功者都不缺夢(mèng)想。自2005年擔(dān)任雷諾公司CEO后，戈恩就期望著雷諾能從區(qū)域性公司成長(zhǎng)為全球汽車巨擘。2008年將是檢驗(yàn)戈恩的關(guān)鍵一年。據(jù)雷諾預(yù)期，今年其銷量增長(zhǎng)將至少達(dá)到10%。但從去年的情況看，這個(gè)目標(biāo)并不容易完成。2007年雷諾集團(tuán)在全球的汽車銷量?jī)H上升了2.2%，雷諾牌汽車的增長(zhǎng)更只有1%，在其傳統(tǒng)的歐洲市場(chǎng)，雷諾的銷量仍繼續(xù)下滑。投資者和分析師對(duì)戈恩的擔(dān)心也在不斷加重。

顯然，盡管戈恩以往的成功毋庸置疑，但雷諾畢竟不是日產(chǎn)。在戈恩妙手中，僅用兩年時(shí)間日產(chǎn)就起死回生，而戈恩出任雷諾CEO兩年多之后的今天，這家法國(guó)第二大汽車公司的振興依然任重道遠(yuǎn)。戈恩在2006年提出要在3年內(nèi)讓雷諾的汽車質(zhì)量進(jìn)入世界前列，銷量增加80萬(wàn)輛。實(shí)際情況卻是，就在這個(gè)不乏宏偉的計(jì)劃提出當(dāng)年，雷諾的銷量卻下降了4%。

至少?gòu)闹庇^上看，戈恩接手的雷諾明顯好于當(dāng)年的日產(chǎn)。為什么最痛恨自滿的戈恩在雷諾卻給人一種踏水而行的艱難感覺(jué)？很重要的一點(diǎn)在于，戈恩在日產(chǎn)進(jìn)行的是一場(chǎng)顛覆性革命，但在雷諾他只能進(jìn)行局部性的革新。

在日產(chǎn)，戈恩采取了諸多在日本傳統(tǒng)看來(lái)“離經(jīng)叛道”的措施，如關(guān)閉5家工廠、裁員2.1萬(wàn)人，以及中斷日產(chǎn)與不達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商的關(guān)系，將供應(yīng)商數(shù)量減少一半，廢除論資排輩的人才提拔制度以及與其他公司交叉持股的制度，制訂嚴(yán)格的財(cái)務(wù)目標(biāo)等等。幸運(yùn)的是，戈恩并沒(méi)有遇到太大的阻力，因?yàn)槿毡救嗣靼兹债a(chǎn)已經(jīng)別無(wú)選擇。

從大環(huán)境來(lái)說(shuō)，日本和法國(guó)在某些方面不乏相似之處，比如政府習(xí)慣對(duì)企業(yè)進(jìn)行干預(yù)、彈性相對(duì)較小的勞資關(guān)系等。雷諾是法國(guó)老企業(yè)，二戰(zhàn)后實(shí)行國(guó)有，直到1990年代才重新私有化，但法國(guó)政府仍持有該公司15.7%股份。因此，在是否運(yùn)用他在日產(chǎn)行之有效的“法寶”——削減成本時(shí)，戈恩必然要三思而后行，尤其是考慮到雷諾并未像日產(chǎn)當(dāng)年那樣奄奄一息。按照一些管理學(xué)者的觀點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)處于危亡關(guān)頭時(shí)，變革的阻力反而會(huì)變小。雷諾與日產(chǎn)的例子無(wú)疑證明了這一點(diǎn)。

雷諾成立于1898年，曾因其設(shè)計(jì)富于創(chuàng)意和質(zhì)量可靠而深受法國(guó)人青睞。戈恩出任CEO的2005年，作為歐洲第三大汽車公司的雷諾仍是贏利的。當(dāng)然問(wèn)題也不少，其中較為突出的是生產(chǎn)和管理系統(tǒng)相對(duì)落后、生產(chǎn)率不高等。據(jù)雷諾表示，該公司在西歐的工廠開(kāi)工率僅達(dá)到70%，而其法國(guó)同行標(biāo)致公司則達(dá)到92%。

過(guò)去幾年，標(biāo)致在歐洲地區(qū)裁減了1.4萬(wàn)以上的員工，關(guān)閉了部分效率低的工廠。在這方面，有“成本殺手”之稱的戈恩卻顯得相當(dāng)謹(jǐn)慎。2007年8月底，戈恩再次表示不會(huì)采取標(biāo)致那樣的措施。此前，他已多次做過(guò)類似表示。UBS公司一名分析師將雷諾股票評(píng)為“賣出”，他指出，與戈恩在日產(chǎn)的表現(xiàn)截然相反，這反映出法國(guó)在對(duì)待裁員問(wèn)題的“正式和非正式的政治局限性”。

戈恩希望繞過(guò)裁員，通過(guò)提高質(zhì)量、增加產(chǎn)量、提升利潤(rùn)率等措施來(lái)改善雷諾的經(jīng)營(yíng)狀況，他認(rèn)為在西歐關(guān)閉工廠的成本太大。他的解釋是：“雷諾的情況不像日產(chǎn)當(dāng)時(shí)那么嚴(yán)重，因此我們所采取的手段也會(huì)有所不同……日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)在于，重要的是結(jié)果，而不是取得結(jié)果的手段?！?/p>

毫無(wú)疑問(wèn)，戈恩還是清醒的。幾起員工自殺悲劇更使他意識(shí)到法國(guó)尤其是雷諾情況的復(fù)雜性。2007年2月16日，該公司一名38歲的員工因工作壓力過(guò)大在家中自殺身亡。更早之前，雷諾已有兩名員工分別于2006年10月和2007年1月自殺。法國(guó)檢方已經(jīng)介入對(duì)死者生前的工作條件進(jìn)行調(diào)查。一位工會(huì)代表在談及此事時(shí)暗示，戈恩對(duì)此負(fù)有責(zé)任。他說(shuō)：“戈恩在公布他的計(jì)劃時(shí)說(shuō)，如果我們的目標(biāo)達(dá)不到，雷諾的前途以及工作都會(huì)受到不利影響?！?/p>

顯然，戈恩要管好雷諾并非易事。雷諾是一家傳統(tǒng)的法國(guó)企業(yè)，離市場(chǎng)和全球化都有一定距離，再加上法國(guó)社會(huì)接受變革的意愿不大，因此戈恩采取改革措施時(shí)必然會(huì)遇到文化沖突。

自信的戈恩并不悲觀。他指出，時(shí)代變了，法國(guó)也正發(fā)生變化。戈恩本人就是雷諾第一位因?yàn)樯虡I(yè)才能而非政治關(guān)系而被任命為CEO的。因此，盡管顛覆性革命無(wú)法進(jìn)行，人們還是或多或少能看到雷諾發(fā)生的某些變化。

2005年下半年，雷諾在西歐的銷量下降7.3%。在被迫發(fā)布贏利下降預(yù)告后，戈恩花了長(zhǎng)達(dá)9個(gè)月的時(shí)間對(duì)雷諾各方面情況進(jìn)行了深入審視，包括國(guó)際業(yè)務(wù)、生產(chǎn)線、經(jīng)銷渠道等，并制訂了相關(guān)措施。這些措施可以歸納為：增產(chǎn)增效、增收增利、增強(qiáng)品牌。

戈恩的某些措施已經(jīng)觸痛了雷諾的神經(jīng)。2005年，戈恩果斷推遲了一款在設(shè)計(jì)方面不令人滿意的車型Twingo，就在這款車即將上市時(shí)，公司內(nèi)部有人對(duì)其前景表示懷疑。戈恩說(shuō)：“如果一款車連雷諾自己的人都不喜歡，怎么能讓顧客去買？”直率和高效正是戈恩的特點(diǎn)，可以想象得到它在公司內(nèi)部所引起的震動(dòng)。改進(jìn)后的Twingo不僅在設(shè)計(jì)方面有了提高，成本也下降了，起步價(jià)也降低了1100美元左右。

戈恩有一句話——做了正確的事情就能得到應(yīng)有的回報(bào)，但系統(tǒng)地做正確的事情并非輕而易舉。此話是戈恩心態(tài)的真實(shí)表露?，F(xiàn)在，一般情況下每個(gè)月頭一個(gè)星期他會(huì)在巴黎度過(guò)，專門處理雷諾的事情，第三個(gè)星期在日本度過(guò)，中間的時(shí)間他就坐著他的“灣流”飛機(jī)在各大洲之間穿梭，巡視他所掌管的兩個(gè)汽車王國(guó)。

等待翻越的兩個(gè)障礙

戈恩不是那種會(huì)輕言放棄的人。他善于制訂嚴(yán)格的目標(biāo)，讓人們（包括他自己）對(duì)此負(fù)責(zé)，當(dāng)年在日產(chǎn)他就以“3年不扭虧就辭職”的豪情而備受關(guān)注。

戈恩給雷諾制訂的目標(biāo)也絲毫不低。根據(jù)在3年前制訂的“雷諾2009承諾”，戈恩發(fā)誓到2009年雷諾集團(tuán)汽車銷量要達(dá)到330萬(wàn)輛。2007年該公司銷量為250萬(wàn)輛，這也就意味著，2008和2009兩年的銷量增長(zhǎng)要平均超過(guò)30%，或者說(shuō)在歐洲增長(zhǎng)5%左右，在其他地區(qū)增長(zhǎng)25%左右。這并非不可能，但鑒于歐洲汽車市場(chǎng)的不景氣以及新興汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，其難度也顯而易見(jiàn)。該公司銷售和營(yíng)銷副總裁帕特里克·布雷恩（Patrick Blain）今年1月份在一次新聞發(fā)布會(huì)上就說(shuō)，2008年將是雷諾關(guān)鍵的一年。

雷諾歐洲市場(chǎng)銷量下降的主要原因在于，戈恩前任路易斯·施維策任期內(nèi)，雷諾車型老舊、更新速度過(guò)慢。戈恩希望通過(guò)大大增加新車型投放（共26款，包括全新設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)的車型），改變其在歐洲市場(chǎng)的狀況，并加大開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)步伐。這種做法與其在日產(chǎn)的戰(zhàn)略似曾相識(shí)。當(dāng)時(shí)日產(chǎn)每年要設(shè)計(jì)10款以上的新車型以及五六款概念車。據(jù)帕特里克·布雷恩表示，今年雷諾將投放12款新車，平均每個(gè)月就有一款車上市。

巴西、俄羅斯、中國(guó)和印度等新興汽車市場(chǎng)是戈恩布局的重點(diǎn)，這是意料之中的選擇。在世界最大的北美市場(chǎng)，自五六年前黯然退出之后，雷諾迄今仍無(wú)意重返。其大本營(yíng)歐洲的情況也不容樂(lè)觀。去年，雷諾在歐洲市場(chǎng)的銷量下降了4.1%，其中法國(guó)市場(chǎng)下降了1.8%。顯然，新興市場(chǎng)的成敗直接關(guān)系到戈恩的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。這同樣顯著不同于戈恩當(dāng)年的日產(chǎn)戰(zhàn)略。戈恩在日產(chǎn)側(cè)重于開(kāi)發(fā)針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的高端車，以獲得更高的利潤(rùn)率。在掌管雷諾后，戈恩的側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了價(jià)格相對(duì)較低的汽車上。他說(shuō)：“制造出強(qiáng)勁可靠而且能夠贏利的廉價(jià)車，這是汽車業(yè)的未來(lái)?！?/p>

經(jīng)濟(jì)型車“羅根”（Logan）無(wú)心插柳式的成功，更堅(jiān)定了戈恩發(fā)展低價(jià)車的決心。這款車由雷諾的羅馬尼亞子公司達(dá)齊亞于2004年開(kāi)發(fā)，其設(shè)計(jì)宗旨是為新興市場(chǎng)首次購(gòu)車消費(fèi)者提供一種具有最大空間、質(zhì)量可靠、易于維修的地板價(jià)5座車。據(jù)悉，“羅根”在東歐的起步價(jià)是6000歐元（合7500美元）。這也是雷諾第一款準(zhǔn)5000美元轎車。

2007年，“羅根”的銷量上升了48%，達(dá)到367745輛。戈恩預(yù)期，到2010年“羅根”的全球銷量將達(dá)到100萬(wàn)輛。這款車最初只是針對(duì)新興市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，但在歐洲推出后也獲得了意外成功。不僅如此，按照雷諾銷售和營(yíng)銷副總裁帕特里克·布雷恩的說(shuō)法，“羅根”的成功也使雷諾減輕了對(duì)歐洲市場(chǎng)的依賴。目前，雷諾正在全球克隆“羅根”的成功，在巴西、伊朗、摩洛哥等地建廠生產(chǎn)這款車。

理論上說(shuō)，新市場(chǎng)的拓展有利于銷量的增加。比如，2005年雷諾在印度市場(chǎng)仍是一片空白，但去年已達(dá)到5萬(wàn)輛左右。與此類似的還有伊朗，雷諾估計(jì)，到2009年它在伊朗市場(chǎng)的銷量有望達(dá)到20萬(wàn)輛。然而，低價(jià)車的蛋糕并不那么容易搶。“羅根”的成功在世界汽車業(yè)激起了一股沖擊波，并引發(fā)豐田、通用、菲亞特、大眾競(jìng)相發(fā)展低價(jià)車項(xiàng)目。在印度，雷諾還不得不面對(duì)一個(gè)不容忽視的對(duì)手塔塔。早在2003年，塔塔董事長(zhǎng)拉坦·塔塔就聲稱要為印度制造出2500美元的經(jīng)濟(jì)車。1月10日，他驕傲地向全世界展示了全球最便宜的2500美元Tata Nano轎車，并表示它將取代電單車成為印度人的主要交通工具。戈恩曾經(jīng)信心十足地說(shuō)：“如果塔塔能做出來(lái)，我們也能做出來(lái)。”不過(guò)他也承認(rèn)，關(guān)鍵在于要制造出能夠賺錢的低價(jià)車。

塔塔的做法或多或少給戈恩某些啟發(fā)。低價(jià)車并不意味著低質(zhì)量。在戈恩看來(lái)，塔塔之所以能夠?qū)崿F(xiàn)低價(jià)，原因之一在于印度工程師更善于打破汽車業(yè)的傳統(tǒng)，以創(chuàng)新性思維來(lái)考慮如何設(shè)計(jì)汽車以便顯著降低成本。另外，同樣重要的是，塔塔還成功地聚攏到了愿意為其提供零部件的國(guó)際大供應(yīng)商。德國(guó)博世公司（Bosch）就為塔塔的2500美元汽車開(kāi)發(fā)交流發(fā)電機(jī)、制動(dòng)閘、汽油和柴油發(fā)動(dòng)機(jī)等零部件。當(dāng)然，博世此舉并非義舉，而是看到了其中的潛在商機(jī)。博世預(yù)測(cè)到2010年其全球低價(jià)車零部件的銷售額有望增長(zhǎng)30%，達(dá)到14億美元。因此，當(dāng)接到塔塔發(fā)出的招標(biāo)邀請(qǐng)時(shí)，博世公司迅速行動(dòng)，僅用4個(gè)月就做出了創(chuàng)新性的低價(jià)零部件原型，并獲得了塔塔的認(rèn)同。

戈恩對(duì)印度市場(chǎng)寄以很大希望。2007年4月初，雷諾與其印度合作伙伴馬欣德拉公司（Mahindra Mahindra）在印度推出了“羅根”車。雷諾預(yù)期，2008年“羅根”在印度市場(chǎng)的銷量將達(dá)到5萬(wàn)輛。但2500美元的Tata Nano上市后，“羅根”的銷售難度將會(huì)明顯加大。在許多印度人看來(lái)，“羅根”并不是真正的低價(jià)車，而是一款中檔車。單靠自身力量，雷諾很難在與塔塔的價(jià)格戰(zhàn)中占優(yōu)勢(shì)。因此，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)尋找合適的合作伙伴就顯得非常重要。目前，雷諾正在印度尋找合作生產(chǎn)3000美元汽車。在俄羅斯等市場(chǎng)，雷諾也采取了類似策略。

戈恩是一個(gè)以結(jié)果為導(dǎo)向的人，他說(shuō)：“就企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，利潤(rùn)是唯一有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)。”他給雷諾制定的目標(biāo)是，2008年利潤(rùn)率要達(dá)到4.5%，2009年進(jìn)一步提高到6%。這無(wú)疑是一個(gè)高難度的目標(biāo)，歷史上雷諾從未達(dá)到該水平，而在歐洲也只有寶馬等極少數(shù)汽車公司達(dá)到過(guò)。更為嚴(yán)酷的是，自2004年以來(lái)，雷諾的利潤(rùn)率水平實(shí)際上逐年下降（見(jiàn)下圖）。

發(fā)展低價(jià)車到底能在多大程度上為其利潤(rùn)率的提升做出貢獻(xiàn)？不僅外界，恐怕就連戈恩本人也難免要打個(gè)問(wèn)號(hào)。戈恩并沒(méi)有把所有籌碼都押在低價(jià)車上，而是提出要進(jìn)入高檔車市場(chǎng)。至此，戈恩的思路已經(jīng)非常清晰了：從低端獲得強(qiáng)大的現(xiàn)金流，從高端獵取較高的利潤(rùn)率。然而，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，戈恩必須翻越兩個(gè)難度同樣都不小的障礙：在低端爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)，在高端突破寶馬等豪華車公司的擠壓。

戈恩依然很樂(lè)觀。他說(shuō)：“每家公司都有起伏，但這種起伏不會(huì)是長(zhǎng)期的。”如果他能夠在保持日產(chǎn)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)的情況下成功振興雷諾，他將實(shí)現(xiàn)他所說(shuō)的系統(tǒng)性成功，他將不只是一位因事而成的商業(yè)超級(jí)明星，而是鐵人。