場景規(guī)劃

場景規(guī)劃不是要對未來作出最準(zhǔn)確的猜測，再依此投下賭注，相反，它驅(qū)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為三到四個完全不同的未來做好準(zhǔn)備。它的精髓在于: 承認(rèn)現(xiàn)實中存在不確定性，并考慮由此產(chǎn)生的一系列后果

場景規(guī)劃（scenario planning）是一種戰(zhàn)略規(guī)劃方法，簡而言之，就是管理人員設(shè)計并勾畫出幾個未來可能發(fā)生的場景、故事，并指出它們會如何影響現(xiàn)在。它不僅是一種預(yù)測工具，還是一種思考方法，能夠幫助企業(yè)在高度不確定的環(huán)境中高瞻遠(yuǎn)矚。

場景規(guī)劃最早出現(xiàn)在“二戰(zhàn)”之后，美國空軍為準(zhǔn)確預(yù)測敵軍的活動而開發(fā)。其特點是，不是進(jìn)行單一的、線性的預(yù)測，而是對未來的多種可能性進(jìn)行評估，然后提出一個“最有可能”的行動方案。作為管理工具，場景規(guī)劃由于皇家殼牌公司使用它成功地預(yù)測到1973年石油危機(jī)而聲名鵲起。當(dāng)時殼牌公司規(guī)劃部門負(fù)責(zé)人皮埃爾·瓦克（Pierre Wack）把這一技術(shù)發(fā)揮得淋漓盡致，將殼牌公司由石油“七姐妹”中的小妹妹轉(zhuǎn)變?yōu)樽顝?qiáng)有力的大姐。

場景規(guī)劃的主要目標(biāo)是避免對未來措手不及，其基本邏輯如下: 如果難以想象的變化成為常數(shù)，那么，規(guī)避大失敗將比追求大成功帶來更大的收獲。根本上，它是要嘗試令墨菲定律失效。根據(jù)墨菲定律，凡有可能出錯的東西終會出錯。場景規(guī)劃的要旨是，找到一種戰(zhàn)略，能夠在你想象得到的所有方案中都至少運(yùn)轉(zhuǎn)正常。

場景規(guī)劃不是要對未來作出最準(zhǔn)確的猜測，再依此投下賭注，相反，它驅(qū)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為三到四個完全不同的未來做好準(zhǔn)備。為了簡明易記，這些場景被冠以鮮明的稱呼。更重要的是，它們中間包括一些最離奇的預(yù)測，是常規(guī)性思維不可能掃描到的。

運(yùn)用場景規(guī)劃技術(shù)所產(chǎn)生的一大功效是，可以使自己對環(huán)境信息的解讀方式與旁人不同。例如，根據(jù)1973年中東地區(qū)所發(fā)生的一連串事件，殼牌的規(guī)劃人員分析中東地區(qū)能源供應(yīng)的格局演變，并據(jù)此開發(fā)出能源危機(jī)的場景。通過危機(jī)場景，殼牌學(xué)習(xí)如何作出一系列危機(jī)戰(zhàn)略決策，其中最重要的就是改變煉油投資方針，快速轉(zhuǎn)移投資。后來的事態(tài)發(fā)展證明，煉油能力很快大大超出需求，行業(yè)利潤暴跌，大多數(shù)石油公司因產(chǎn)能過剩而損失慘重。但殼牌由于及早采取應(yīng)變措施，所遭受的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于其他公司。整個煉油行業(yè)用了兩年的時間才認(rèn)清現(xiàn)實發(fā)生的情況，之后又用了五六年的時間去設(shè)法解決石油危機(jī)對需求造成的實質(zhì)性影響。

1982年，歐佩克對油價的控制在殼牌經(jīng)理的眼里已成為天經(jīng)地義的事情。他們與這家卡特爾已打了9年交道。這時，瓦克的繼任者彼得·施瓦茨（Peter Schwartz）和公司其他規(guī)劃人員卻提出了一個不可思議的方案，將其命名為“漢普蒂－鄧普蒂”，它是舊時童謠中一個從墻上摔下來跌得粉碎的蛋形矮胖子。

施瓦茨和規(guī)劃人員自問，近期內(nèi)是否可能出現(xiàn)歐佩克失控、油價暴跌的情況。經(jīng)過對能源利用效率和非歐佩克成員國石油儲備的材料的收集和分析，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，答案是肯定的。關(guān)鍵在于，他們預(yù)見到一旦歐佩克喪失了定價權(quán)，這個卡特爾內(nèi)部分崩離析的政治斗爭會妨礙它重整旗鼓。殼牌公司的決策層采納了“漢普蒂－鄧普蒂”方案，在油價達(dá)到巔峰之際沒有對新油田進(jìn)行大規(guī)模開發(fā)，也沒有增加石油庫存。1986年油價暴跌時，殼牌公司得以從容地拿出錢來，以幾個月前油價的一半購買石油儲備。

像殼牌一樣，企業(yè)必須學(xué)會打破常規(guī)，把觸角從日常事務(wù)運(yùn)作擴(kuò)展到外部世界，獲得一種新的獨(dú)特的見解，促使自身獲得長期的成功。例如，中國3G市場具備高度的不確定性，以電信設(shè)備制造商而言，3G競爭優(yōu)勢的營造就不可能單單是對所有的客戶應(yīng)用一致的營銷手段，整合不同產(chǎn)品線及服務(wù)；而必須考慮高度不確定性會導(dǎo)致的不同局面，即“場景”，由此推導(dǎo)出不同場景下的不同戰(zhàn)略選擇和營銷舉措。在這種情況下場景規(guī)劃就特別適合于幫助電信設(shè)備制造商管理層形成、測試并微調(diào)競爭戰(zhàn)略。

對于組織來說，場景規(guī)劃可以健全決策機(jī)制; 拓展心智模式，引領(lǐng)新發(fā)現(xiàn); 增強(qiáng)企業(yè)的洞察力; 推動企業(yè)展開持續(xù)學(xué)習(xí)，等等。現(xiàn)在，人們進(jìn)行場景規(guī)劃的目的多種多樣: 有的是為了處理一項特別的問題或質(zhì)疑; 有的是為了構(gòu)建組織的長期能力；有的是為了讓人們注意到一種令人疑慮的形勢; 有的是為了產(chǎn)生行動的思路；有的是為了增強(qiáng)預(yù)見能力……場景規(guī)劃的精髓在于: 承認(rèn)現(xiàn)實中存在不確定性，并考慮由此產(chǎn)生的一系列后果。

在一個充滿競爭和不確定性的世界里，任何一個人開出的處方都不可能確保成功。場景規(guī)劃提供了多人共同探討多個處方的途徑，從而增加了組織成功的可能性。