國資委推動央企風險管理

陳久霖和中航油的悲劇讓國資委痛定思痛，開始在央企內部力推全面風險管理體系

“陳久霖”之鑒

2007年12月1日，在北京舉辦的2007中國風險管理標準化國際論壇上，與會的央企領導們再次提起了3年前的中航油陳久霖事件。“中航油事件對我們提高對風險的認識是一個教訓和反思。”國務院國有資產監督管理委員會企業改革局副局長周放生對《商務周刊》說。

2004年12月1日，在新加坡上市的國資控股公司中航油曝出期貨虧損5.5億美元，宣布向法庭申請破產保護，之后，公司總裁陳久霖被新加坡警方羈押。《商務周刊》2004年12月20日的社論文章《為何沒人阻止中航油發瘋》中就曾指出，“不論是國家政策還是企業內部的風險控制機制，抑或是起碼的商業邏輯，只要這其中任何一個環節能起到作用，中航油都不應該面臨如此命運，都不應該是讓陷入瘋狂的陳久霖操盤數以億計的資金。”

央企難題需要國資委來解決，但風險管理已經成為全球關注的熱點，所以這次國資委的思路也相當開放和國際化。2003年8月全國風險管理標準化技術委員會副秘書長、第一會達風險管理科技有限公司董事長呂多加寫信給國資委主任李榮融，建議國資委重視央企的風險管理工作。“后來國資委讓我寫了個正式的報告，但是當時我也沒有完全想明白，只是建議他們要做一個標準。”呂多加對《商務周刊》回憶說。

此后這項工作在國資委、國標委及各有關部門的推動下進展順利。論壇舉辦的前一天，全國風險管理標準化技術委員會正式在北京成立，委員會成員由國務院有關機關、行業管理部門、科研院所、企業、高校等選派的管理人員或科技人員組成，每屆委員任期為五年，正式委員有43人，觀察成員14人。其中，正式委員中的23％來自企業代表，大多是中央企業。

“中國將在技術委員會的平臺上，借鑒國際上的先進做法，制訂適用于本國國情和本土企業的風險管理標準。”呂多加對《商務周刊》介紹，全國風險管理標準化技術委員會還是國際標準化組織技術管理局ISO/TMB風險管理工作組的中國對口單位，代表中國參與正在制定的ISO 31000《風險管理原則與實施指南》國際標準的制定。

12月3—7日，國際標準化組織技術管理局（ISO/TMB）風險管理工作組第五次會議在三亞召開。這是該組織自2005年6月成立以來第一次在亞洲國家召開工作組會議。之前的歷次工作組會議中國也都派代表參加，并且為未來的ISO 31000貢獻了“風險”的定義：不確定性對目標的影響。而中國自己的風險管理標準目前頂層指南部分已經基本準備就緒，草稿經過起草、修改、征求意見和投票后，有希望在2008年內出臺。

國資委新防火墻

風險管理標準這道新的防火墻主要由國標委搭建，2002年前后，美國爆發了一系列財務丑聞，安然和世通事件沉重打擊了投資者對美國資本市場的信心。為扭轉這一局面，美國國會通過了《2002年公眾公司會計改革和投資者保護法案》，即《薩班斯—奧克斯利法案》。

2004年，李榮融指示企業改革局著手研究這一問題。當年國資委聯合國家開發銀行和第一會達風險管理公司開始“企業全面風險管理”課題的研究。通過調研，周放生將中央企業按風險管理狀況劃分為三類。第一類是問題反應型企業，一般是有了問題才解決問題，這類企業往往依靠企業一把手的個人危機處理能力，可總結為“兵來將擋，水來土掩”；第二類是已經建立起比較規范的體系管理的央企；第三類是理想中的狀態，即已經建立完善的全面風險管理體系的央企。但他承認，“第三種狀態的企業目前基本沒有。”

經過課題組兩年的研究，2006年6月國資委頒發了《中央企業全面風險管理指引》，之后財政部、全國工商聯、保監會、證監會等部門也相繼出臺了與風險管理相關的指引或規范。

因此，雖然《指引》并非強制法規，但出臺一年多以來，國資委管轄下的央企中，有一些企業已經開展或正在開展風險管理。

今年3月30日，國資委副主任邵寧又在2007大型企業風險管理論壇上表示，風險管理將成為國資委對央企領導人員考核和評價央企的重要指標。

“接下來的工作就是企業對標，即與《指引》對標、與國內風險管理標桿企業對標、與國際同行業企業對標。”周放生表示，全國風險管理標準化技術委員會下一步的重點工作是，統一國內風險管理標準，建立國家風險管理標準，同時參與到國際風險管理標準的制定中去。在他看來，這是中央企業應盡的責任。

神華和中遠的實踐

對國資委來說，在確定了在央企全面推行風險管理體系的思路后，接下來的一個主要問題就是找到風險管理建立的路徑。神華和中遠已經在這方面進行了實踐。

“從我們的經驗來看，首先要立足監管環境和企業的實際情況，找到合適的切入點。” 中國神華能源股份公司財務總監張克慧對《商務周刊》介紹，神華的工作路徑是，首先對公司現有的風險管理和內部控制的現狀進行評估和診斷，判斷出公司的缺陷和差距在哪里，在和國際化公司對標的同時，開展風險評估工作，找到公司層面的重大風險。

“我們通過風險評估找到了22項主要風險和9大重要風險，并檢查自己的組織構架、制度和流程是否能管理這樣的風險。”張克慧說，在這個過程中，神華重點對管控風險的流程進行了梳理，同時又對流程中的風險進行評估，找到關鍵控制點、管控措施以及評價方法。這些工作完成后形成了內部控制手冊和內部控制自我評估手冊。

中國遠洋運輸(集團)總公司是另一家風險管理方面走得比較超前的央企，它已經按照《指引》的要求把風險分成五大類：決策風險是第一大風險，其次是戰略風險、法律風險、財務風險和經營管理操作風險。

中遠集團企劃部質量管理處馬欣迎處長對《商務周刊》說，為了推行全面的風險管理和可持續發展戰略，中遠每年還邀請第三方評級機構對公司的可持續發展和全面風險管理實施情況進行細致審核。目前，中遠已經建立起一個相對完善的風險管理體系，并且每年都邀請“外腦”對工作提出改進意見。

“如果按照《指引》的要求，我們要有自我檢討和自我評估，但我們認為這遠遠不夠，必須要有公正的第三方機構來獨立評估。”馬欣迎告訴記者，對所發現的問題和不足，中遠會召開專門會議進行討論，商討改進辦法。

企業對于自身經營狀態的評估是通過內部的審計部門來完成，但審計部門有自身的局限性，這種審核更多的是針對財務結果進行審核，而對于流程的管理更為重要的是預先的控制管理。為此，中遠創建了新的內部控制制度管理審核的方式，即審計部門與體系審核部門協同進行過程審核和風險審核，并在對公司的財務進行審計并認可后，從公司形成財務指標的各個因素中倒推，從流程和運作中尋找可能的風險點，最終將這些被忽視的問題在管理評審委員會上向集團總裁層匯報。

“二級公司針對自身發展的問題，也要對各自公司進行審核，并舉辦管理評審會。另外，二級公司也會指派風險管理方面的負責人來參加集團的風險評估會議。”馬欣迎說，中遠已經是中國第一家把決策作為產品的企業，中遠的管理已從實物管理轉移到決策管理。

以中遠的散運業務為例，中遠擁有世界第一大的散運船隊，贏利水平世界第一。一般認為，散運業務的一個最大風險在于市場和貨源。“散運的市場非常大，必須對船舶做風險管理，利用市場的變化進行風險經營，在適當時機租入或租出船舶。”他說，“為了保證租進來的船只在市場不好的情況下也能夠保證一定的贏利水平，就必須要跟客戶簽訂戰略協議，鎖定風險，實現共贏。同時，中遠還采取了從擁有船向控制船轉變的經營策略，規避航運市場下滑的風險。”

馬欣迎介紹：“中遠有好幾家散運企業，做了風險管理和沒有做風險管理的差別越來越大，做了風險管理的企業收益成倍的增加。”

同時，作為一家海外員工比例偏多的走出國門的央企，中遠還在內部引入了職業健康安全管理。“全球契約十項原則都是針對風險管理的問題，比如人權。”馬欣迎說，早在2001年中遠就引入了職業健康安全的概念，為彌補中遠在海外的員工逢年過節不能夠跟家人團聚的遺憾，中遠每逢節日都會給這些員工的父母或者妻子發放慰問金。