麥當勞的“科學(xué)發(fā)展觀”

因成功而傲慢，因傲慢而遭挫的麥當勞，正在修正前進中的姿勢，以完成一次至關(guān)重要的變軌

與麥當勞巨大而引人注目的M字形金色拱門相比，62歲的吉姆·斯金納顯得有些矮小。然而，正是這個看起來不起眼的老頭領(lǐng)導(dǎo)麥當勞走過了該公司有史以來最艱難的時光。在經(jīng)歷業(yè)績顯著下滑、兩位CEO突然辭世、反麥當勞運動不斷高漲等一系列不幸之后，麥當勞斑駁的金色拱門正在恢復(fù)昔日的光彩。也正是在一連串變故之后，麥當勞似乎頓悟到，它需要走一條在和諧與均衡中發(fā)展的道路，或者說是一條科學(xué)發(fā)展的道路。這個因成功而傲慢，因傲慢而遭挫的快餐巨頭正在修正前進中的姿勢，以完成一次至關(guān)重要的變軌。

創(chuàng)新需要均衡

2002年的虧損最終催生了由前CEO吉姆·肯塔盧波、查理·貝爾以及吉姆·斯金納（當時任副董事長）制訂的“贏計劃”。該計劃于2003年初出爐后被延續(xù)至今，其核心思想是放棄過度依賴規(guī)模擴張的粗放式增長策略，提出“要更好，不要更大”。

在此之前多年，麥當勞推行的增長策略非常簡單：通過大量新開店面，實現(xiàn)銷售收入和利潤的數(shù)量增長。面對虧損，斯金納等人意識到，麥當勞已到了非提高增長質(zhì)量不可的時候了。

“贏計劃”的核心可歸納為：減少自營、加強研發(fā)、提高服務(wù)、改善顧客體驗。該計劃實施后，麥當勞關(guān)閉了數(shù)百家經(jīng)營狀況不理想的餐廳，逐步賣掉它在低利潤率市場的餐廳。目前，麥當勞在全球有31000家快餐店，其中大約7000家由該公司自己經(jīng)營。麥當勞表示，打算將大約21%的自營店賣給特許經(jīng)營商，目標是使其在每個市場的自營店數(shù)量比例降到店面總數(shù)的30%以下。2007年，麥當勞以7億美元出售了在拉美和加勒比海地區(qū)的1600家餐店。出售資產(chǎn)所獲得的收入被投入到店面的重新裝修以及新產(chǎn)品開發(fā)等方面。

以前曾有不少人批評麥當勞為了實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，提供的產(chǎn)品過于單調(diào)。自2003年后，麥當勞下了很大力氣進行食品創(chuàng)新，推出了諸如雞肉卷、上等咖啡、蘋果片和亞洲口味沙拉等新食品。盡管目前這些新食品的銷售額占比并不高，但在吸引回頭客方面，這些新食品卻起了很大作用。上等咖啡是一個不小的成功。該公司從2006年開始在麥當勞咖啡廳（設(shè)在麥當勞餐廳內(nèi)）銷售拿鐵和卡布奇諾等上等咖啡后，咖啡銷量迅速上升。據(jù)預(yù)期，這些新飲品將使其年銷售收入增加10億美元以上。

為了加強研發(fā)，麥當勞對創(chuàng)新模式進行了改革。以往，麥當勞實行的是相對分散的產(chǎn)品創(chuàng)新模式。某個特許經(jīng)銷商在開發(fā)和試驗推出某種新食品后，如果獲得成功，其他市場的經(jīng)銷商就會跟隨著推出。應(yīng)該說，這種模式有自身的優(yōu)點，比如創(chuàng)新更貼近其所在市場的需求。實際上，麥當勞某些獲得巨大成功的產(chǎn)品如巨無霸漢堡包等都是在這種模式下開發(fā)出來的。不過，隨著麥當勞規(guī)模越來越大，這種模式的局限性也愈發(fā)明顯。由于創(chuàng)新成果具有不確定性，多數(shù)特許經(jīng)銷商的創(chuàng)新意愿很難被激發(fā)出來，加之邊緣某點的創(chuàng)新向整個系統(tǒng)擴散的難度越來越大，其后果之一是麥當勞產(chǎn)品創(chuàng)新速度明顯放慢。

麥當勞也曾經(jīng)試圖對創(chuàng)新進行適度集中，但因種種原因，其創(chuàng)新往往跟不上市場節(jié)奏，許多新設(shè)想最后都被束之高閣。為解決這個問題，麥當勞制訂了明確的新產(chǎn)品開發(fā)標準——必須做到口味好、價不高、易于制作。此外，它在各主要地區(qū)都設(shè)立了專門從事新產(chǎn)品開發(fā)的食品研究室。通過對產(chǎn)品創(chuàng)新的主導(dǎo)以及減少自營店比例，麥當勞似乎在無意識之中構(gòu)建了它與特許經(jīng)營商之間類似于大腦指揮肢體的互動關(guān)系。

不過，盡管斯金納每年都要多次到麥當勞設(shè)在美國羅密歐維爾的“創(chuàng)新實驗室”視察，他卻強調(diào)不能“過度創(chuàng)新”。斯金納的話是很有針對性的。以前，麥當勞認為，只要產(chǎn)品做出來，消費者就會買，因此沒有花大力氣去充分了解消費者的需求和反饋。顯然，斯金納希望實現(xiàn)創(chuàng)新的均衡。現(xiàn)在，在正式推出一種新產(chǎn)品前，麥當勞要在800—1200家餐廳進行試驗，包括消費者感覺試驗，運營試驗等，試驗結(jié)果令人滿意后再予以推廣。

新產(chǎn)品成功率的提高無疑有效改善了各店面的經(jīng)營狀況，使麥當勞走上了質(zhì)量增長的軌道。現(xiàn)在，斯金納開始有選擇性地加快在部分市場的新店開設(shè)步伐。按照他的設(shè)想，麥當勞每年的新店增加率將由原來的0.9%左右提高到1.2%—1.3%，重點在于亞洲尤其是中、日、印三國市場。在中國，麥當勞打算在2008年北京奧運會之前使其餐廳數(shù)量達到1000家。

一個問題伴隨著新一輪擴張而凸顯出來——如何在保持統(tǒng)一性的同時通過差異化的產(chǎn)品來滿足不同市場的需求？長期以來，統(tǒng)一性不僅是麥當勞最大的特色，也是它成功的基礎(chǔ)之一。但在開拓海外市場時，它卻不得不面對地域差異問題。印度市場就非常突出。由于絕大多數(shù)印度消費者忌食牛肉，麥當勞的牛肉漢堡包根本找不到銷路。不同的飲食習慣顯然在一定程度上阻礙了麥當勞在印度市場的開拓，目前麥當勞在印度孟買和新德里僅有大約110家門店。

斯金納希望能夠盡可能多開發(fā)出在不同市場都受到歡迎的食品，從而兼顧統(tǒng)一性與差異化。在這方面，麥當勞已取得初步結(jié)果。幾年前，它在中東推出一種麥香阿拉伯三明治。后來，它又把這種產(chǎn)品投放到馬來西亞和南非市場，并取得了良好的效果。

重構(gòu)“三腳板凳”的平衡

麥當勞創(chuàng)始人雷伊·克洛克有一個著名的“三腳板凳”理念。這三條“凳腿”分別是特許店主（或運營商）、供應(yīng)商以及公司員工。他認為，這三者是麥當勞成功的支柱。然而雷伊·克洛克故去多年之后，在自身發(fā)展和社會環(huán)境變化過程中，麥當勞的三根支柱尤其是“員工”被動搖了。

近年來，麥當勞的用工制度備受爭議。美國人甚至還針對麥當勞造出了一個貶義色彩的詞“麥工”（McJob）。按照維基百科的解釋，所謂“麥工”是指“需要很少技能且在公司內(nèi)部提升機會極低的低薪低身份工作”。這對麥當勞來說顯然不甚光彩。

斯金納幾乎大半輩子都在麥當勞。在該公司36年中，他做遍了人們所能想象得到的所有職位，因此對雷伊·克洛克所說的“三腳板凳”，他有很深刻的理解。“贏計劃”重新確定了麥當勞對員工的重視。斯金納說，“我們的員工是麥當勞的靈魂。”在他看來，只有員工對麥當勞的自豪，才能激發(fā)他們對于服務(wù)顧客的激情，也才能使“贏計劃”落到實處。為此，斯金納把人員培養(yǎng)作為“贏計劃”的重點之一。僅在英國，麥當勞2007年就投入了1400萬英鎊用于人員培養(yǎng)，包括肄業(yè)后參加工作的低學(xué)歷員工的基本技能培訓(xùn)。此外，該公司還有意識地針對“麥工”的說法大力宣傳其工作機會。

現(xiàn)在，麥當勞每年要進行兩次人才評估。斯金納要求其高級經(jīng)理每年至少要騰出40小時用于人才培養(yǎng)，他本人也是如此。他還要求他們每人要培養(yǎng)兩名接班候選人。每次斯金納和他們開會時，都會討論人才培養(yǎng)問題，有時在接班候選人問題上甚至會爭個面紅耳赤。為培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人才，該公司還設(shè)立了麥當勞領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，對其全球大約1400名主管進行財務(wù)、戰(zhàn)略和人才管理等方面的培訓(xùn)。

在人才使用上，斯金納也非常大膽。上任后，他對麥當勞的高級管理團隊進行了重大調(diào)整。過去兩年，他先后更換了麥當勞歐洲業(yè)務(wù)總裁、麥當勞集團首席運營官、亞洲中東和非洲區(qū)總裁、麥當勞首席營銷官等職位。那些他認為能夠真正有效地推動企業(yè)發(fā)展的人得到了重用，其中歐洲區(qū)總裁首次由非美國人擔任。他直言不諱地說：“我不喜歡那種不想做得一天比一天好的人。”

不過，斯金納并不是自命不凡的人。大多數(shù)時候，他都開著自己的車上班。碰到不認識的人問他從事什么職業(yè)時，他會謙虛地說自己是賣漢堡包的。據(jù)一位多年的朋友說，斯金納也很善于授權(quán)。這位朋友說：“他創(chuàng)造出了一種允許人們做決定的文化……他相信自己的判斷，但鼓勵每個人都樂意于做出大膽決定。”

在斯金納領(lǐng)導(dǎo)下，麥當勞的內(nèi)部氣氛明顯改變。一些經(jīng)理反映，現(xiàn)在公司相互學(xué)習的氣氛比任何時候都濃，員工的自豪感也明顯回升。以前麥當勞的員工們都很喜歡佩戴麥當勞金色拱門別針標志去參加各種社交活動。但幾年之前，員工們卻不愿再戴了，因為他們覺得戴著它是一種恥辱——誰愿意向別人顯示自己是一名“麥工”呢？而現(xiàn)在，員們又開始樂于佩戴了。對此，麥當勞董事長安迪·麥肯納說：“在我的記憶中，我已記不起什么時候員工們像現(xiàn)在這樣團結(jié)，這樣努力。”用麥當勞首席財務(wù)官的話來說，員工們又重新為麥當勞而感到自豪。

在妥協(xié)與溝通中謀取外部和諧

重塑外部關(guān)系也是斯金納不得不考慮的。近年來，麥當勞受到了來自多方面的壓力。除消費者之外，還包括營養(yǎng)學(xué)家、環(huán)境保護主義者、工會組織、動物福利活動人士等。最要命的是，有人批評麥當勞極盡所能壓制公眾的不滿，并通過法律威脅等手段迫使處于弱勢的批評者緘口。

在環(huán)境保護方面，麥當勞幾乎成了眾矢之的。2006年，綠色和平組織指責麥當勞助長了對亞馬孫熱帶雨林的破壞。人們對麥當勞在健康問題方面的批評2005年和2006年也達到高潮。2006年5月，一位名叫埃里克·施洛瑟的學(xué)者出版了一本名為《饕餮快餐》的書，猛烈抨擊麥當勞引誘青少年消費快餐食品，導(dǎo)致青少年肥胖問題進一步加劇。在此之前，埃里克·施洛瑟已出版了一本類似的書——《快餐國家》，銷量達到140萬冊。

更早之前，一位名叫摩根·斯普爾洛克的制片人在一個月時間里只吃麥當勞快餐，結(jié)果一個月后不僅體重增加了11公斤，還得了脂肪肝、胸痛和高血壓。他把這段親身經(jīng)歷拍成一部紀錄片。摩根·斯普爾洛克說，他之所以拿自己的健康冒險一試，是希望麥當勞在做廣告時能實事求是，不再利用贈送玩具等手段誘惑兒童去吃麥當勞，同時改善其食品的營養(yǎng)成分。一些“反麥”人士聲稱，為了吸引兒童，麥當勞每年向兒童贈送的各種免費玩具多達15億份，它已成為名副其實的全球最大玩具公司。2007年初，英國查爾斯王子還建議英國政府禁止麥當勞食品。

不論是被迫還是自愿，斯金納還是更多地選擇了妥協(xié)和溝通。現(xiàn)在，麥當勞比以前更耐心地傾聽批評者的聲音，并據(jù)此調(diào)整自己在環(huán)境、動物福利和營養(yǎng)等方面的行為。為改善形象，從2005年3月開始，麥當勞在全球范圍內(nèi)進行新的營銷活動，包括推出新的電視廣告、播出教育兒童合理飲食的電視連續(xù)片、使用新包裝等。斯金納要求在營銷中要傳達出“均衡、積極的生活方式”，使麥當勞能夠吸引那些更加關(guān)注健康飲食的人以及指責麥當勞制造垃圾食品的人。他說：“我們要利用我們的規(guī)模和力量，樹立一個良好的榜樣。”

當然，營銷必須配合切實的行動。在麥當勞的“贏計劃”中，提供更好的營養(yǎng)選擇就是主要內(nèi)容之一。2006年2月在意大利都靈舉行的冬奧會上，麥當勞開始在包裝上標注食品的營養(yǎng)成分。2006年秋，麥當勞決定逐步改用不含反式脂肪的食用油。

很顯然，當原來微不足道的外部力量已匯聚成可能會使其遭遇滅頂之災(zāi)的浩蕩洪流時，曾經(jīng)我行我素的麥當勞也不得不調(diào)整其姿態(tài)和行為，與其置身其中的環(huán)境和諧共處。