任正非 華為的“偏執狂”頭狼

近年于華為來說，似乎都不太太平，深受人們批判的“辭職門”風波尚未平息，“自殺門”又讓華為越發深陷尷尬的處境之中，作為華為“頭狼”的任正非自然也成為輿論中的焦點。現年64歲的任正非究竟是怎樣一個人呢?

兩萬元神話

這是一個今天很多外人都津津樂道的故事·1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即將改寫中國乃至世界通信制造業的歷史。

創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術中。這個策略讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日后傲視同業的大資本。

任正非是一個危機意識極強的企業家，熟讀毛澤東著作的他，選擇了一條后來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略成功地度過了死亡風險極高的創業期。但在進入快速發展軌道的時候，他敏感地意識到了華為的不足。1997年圣誕節，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。

1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億。已經在國內市場站穩腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發中心，以跟蹤世界先進技術走向。這一年，雖然華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。

企業如狼

任正非的名言是“發展中的企業猶如一只狼。”狼三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身地進攻精神，三是群體奮斗的意識。企業要擴張，必須要具備狼的這三個特性。華為的一位員工說，任正非對管理的天才領悟來自于他對人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你會覺得自己沒有必要隱藏什么，因為那將是徒勞的。任正非的這些特性讓華為將中國巨大的人才優勢得到了巨大的發揮，在華為有19歲的高級工程師，有工作后第7天就被提升高級工程師的記錄，這都是“公平競爭，不惟學歷，注重實際才干”原則在華為的真實體現。“領導500多人的中央研究部主任，以前就是一位年齡只有25歲的華中理工大學畢業生，年齡小，壓不垮，有了毛病，找來提醒提醒就改了。”任正非如是說。

任正非有著“偏執狂”的執著，他希望通過無市場壓力的傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態，永遠保持靈敏和活躍。他對直接領導的華為高層，態度往往顯得暴躁和不留情面。據說在某次中層干部會議上，他對華為財務總監說“你的長進非常大，”下半句卻是，“從水平特別差變成比較差!”

華為=墳墓

一名歐洲老牌電信運營商這樣說“我們最怕的就是設備買回來幾年后，設備供應商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們購買設備要綜合考察設備供應商，只有那些具有持續發展的可能，在產品和服務上不用我們擔心的供應商才會進入我們的視野。”任正非顯然很早就認識到了這個服務問題，他提醒華為人“中國的技術人員重功能開發，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網絡就會垮下來。”

相對于歐洲老牌電信設備提供商來說，華為的快速反應是優勢之 。華為負責海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經歷說歐洲企業普遍反應較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而中國企業，只要用戶有需求，總是能加班加點，快速反應。一個要一年才改進，一個只要個月就能改進，優勢自然體現出來了。

歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長型企業，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒有什么區分的，為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上，有任務就立即頂上去已經成了華為人的工作習慣。任正非曾經說“進了華為就是進了墳墓。”以這種精神提供的低成本快速服務，或許就是華為快速成長、在國際市場迅速推進的最大秘密。華為的年銷售額從1992年的1億多元，到2007年的全年合同銷售額逾1100億元，隊伍也壯大為6萬多人。以華為為代表的一批中國電信設備制造商，依靠自主創新，華為在交換機、接入網、光網絡等領域開始形成了一股“中國勢力”。

“冬天來臨了嗎”

任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮，平時衣著打扮稀松平常，據說像一個老工人，襯衫袖子永遠是挽到胳膊一半，偶爾系回領帶還往往不正。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團結大動員、唱軍歌式的集體行動那套，這看起來與華為所要打造的新銳的網絡技術、透明而現代化的高科技企業目標，是如此地格格不入，卻又能和諧地融合在起。

在營銷方式上，任正非領導的華為也令人感到奇特。它幾乎從不做廣告，對現代企業最重視的公關傳播也沒有絲毫興趣，領導華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的采訪。但即便如此，沒有影響到華為進入到中國頂尖企業行列。華為2003年的銷售額高達300億元，名列我國電子信息百強企業第七名，利潤更是名列第。

但也有人指出，華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關，它恰好趕上了中國經濟大發展的高潮，通訊基礎設施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。最初，華為是從偏遠農村等低端市場做起的，在跨國企業的夾縫中尋求生存的機會，甚至采取了許多特殊的手段。

“華為的冬天來臨了嗎?”任正非喜歡用這樣一句話提醒華為。可以說，正因為他始終抱有強烈的危機意識，使他的照片看起來都很老相，即使穿上挺括的西裝。正如有人說華為因為任正非而成功，任正非因為思想而杰出。中國從來就不缺企業家，但從來都缺真正的商業思想家——在當代中國，任正非應該算是一個。

父母的影響

有人說華為就是任正非，而任正非就是華為。也許這只說對了一半，而華為的另一半，或者說是任正非的另一半卻直被掩蓋著一層神秘的面紗。目睹了父母一生大半輩子由于沒有通過思想檢查而錯失發展機會，任正非得出一個經驗“一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。‘文革’對國家來說是一場災難，但對我個人則是一次人生的洗禮，這使我政治上成熟起來，不再是單純的個書呆子。”

任正非父母對其影響是巨大的父母的不自私促使任正非忘我地工作，父母的謹小慎微使任正非也處處謹慎細心，父母對知識的渴求使任正非更加堅定地信任知識的力量，父母生對事業的忠誠讓任正非無論何時都記住一個人。“一種對事業高度的責任感和忠誠感一旦養成之后，會讓你成為一個值得信賴的人，可以被委以重任的人，這種人永遠不會失業。”

“其實個人能力的大小，知識只占了20％，技能占了40％，態度也占到40％，而 個人最重要的態度之一就是誠信，你一定要有360度的口碑，也就是說，當你的上司信任你，同事信任你，部屬信任你，上游廠商、下游客戶都很信任你的時候，你就真正具有了誠信的口碑，那么就值得被委以重任。”任正非曾不止一次如此提醒自己的部下。

軍隊給予任正非很多，可以說，任正非的性格特征與這段軍旅生涯密切相關。在部隊里，任正非養成了寵辱不驚的心態。33歲成為軍隊代表，并參加過全國科學大會，被領導推薦入黨。任正非對當時社會主流價值的理性理解，還使得父親已提交多年的入黨申請獲得批準，并且恢復職業成為一所中學的校長。由于當時受父親“不清白”的身份影響，任正非從未得過嘉獎，“我習慣了不得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽的心理素質培養。”

華為不一定代表任正非，但任正非肯定代表了華為，這個略帶偏執狂的花甲老人，如同一匹老而彌堅的頭狼，帶領著他充滿狼性的華為，游弋在廣袤的國際市場上。