揭開家族化管理的面紗

中小企業(yè)管理者喜歡雇用有裙帶關(guān)系的員工，可這樣做的利弊要分析清楚

在B2B網(wǎng)站圈子內(nèi)，慧聰網(wǎng)是家族管理的典型，連互聯(lián)網(wǎng)公司都尚且如此，更不用說大量傳統(tǒng)的中小企業(yè)，他們中多數(shù)依靠家族管理起步。

根據(jù)一份最新的調(diào)查報(bào)告，在當(dāng)代中國的民營企業(yè)中，家族企業(yè)至少占90%以上（其余為集體所有制企業(yè)和股份制企業(yè)）。同時(shí)，從決策權(quán)和管理權(quán)來看，92.7％的業(yè)主同時(shí)又是企業(yè)的主要管理者，經(jīng)營決策和管理決定主要由業(yè)主單獨(dú)或與其相關(guān)的人共同做出，決策權(quán)與管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手里。并且，對(duì)于一些非家族成員，民營企業(yè)也會(huì)想方設(shè)法用“家族化”的方法盡可能把他們變?yōu)椤皽?zhǔn)家族”，然后實(shí)行家族化管理。

家族化管理在中小企業(yè)中如此流行并且長盛不衰，其原因是什么？利弊又如何？

家族化管理的原因

因?yàn)樗季S習(xí)慣所致，在國內(nèi)企業(yè)的用人實(shí)踐中，企業(yè)老板總不免會(huì)雇傭有裙帶關(guān)系的員工，比如親戚、鄰居、鄉(xiāng)黨、同學(xué)和朋友。民營企業(yè)經(jīng)營者往往對(duì)他們逐步植入“家族化”的長幼、兄弟間的“孝、悌”觀念，把他們視為“家人”，以便使他們也能信守互助、互惠和互信的家族價(jià)值觀，把公司關(guān)系變?yōu)樗饺岁P(guān)系。

其實(shí)，如果把裙帶關(guān)系的含義擴(kuò)大到“自己非常熟悉和信任的人”，即便是在歐美企業(yè)恐怕也不能例外。甚至2008年9月在巴基斯坦大選中獲勝的總統(tǒng)都因?yàn)椤胺蛞云迾s”而被冠以“裙帶總統(tǒng)”的稱謂。

為什么中外公司都喜歡采用有裙帶關(guān)系的員工呢？

筆者看到世界人均GDP居首位的瑞士人如何節(jié)約的時(shí)候（年人均收入高達(dá)3萬多美元的瑞士人堪稱世界“首富”，該國的生活水平居世界前列，但瑞士人又素以節(jié)儉聞名于世），不由得感嘆中國人喜歡炫耀顯擺的心理如何可怕，忽然間不懷好意地揣測中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更喜歡雇用有裙帶關(guān)系的員工的原因，其中至少應(yīng)該有這么一條：向更多的人，比如鄉(xiāng)鄰、以前的同事炫耀自己今天如何功成名就，甚至可以幫助解決他人的生計(jì)問題。

第二個(gè)解釋是：方便自己掌控全局。一方面可以對(duì)有裙帶關(guān)系的員工培養(yǎng)“感恩文化”，即便沒有得到“感恩”的結(jié)果，另一方面至少仍有信任，組織內(nèi)如果出現(xiàn)影響企業(yè)經(jīng)營又不便公開言說之事，那么有裙帶關(guān)系的員工便可派上大用場，“有什么事都可以直接向我說。”所謂心腹是也。

第三個(gè)解釋是：方便自己行事。人總免不了會(huì)有一些私事，或者有些人喜歡把私事也變成公事，能否把私事公事化處理甚至被認(rèn)為是顯示出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的根基是否足夠穩(wěn)固。說得通俗一點(diǎn)，若是自己的裙帶關(guān)系足夠，一切都好辦。畢竟在中國，公私分明是口號(hào)，公私不分才是行事的真正方式。

當(dāng)然也還有第四個(gè)原因，在一個(gè)組織內(nèi)人事權(quán)利競爭激烈的時(shí)候，自己的勢(shì)力是否足夠強(qiáng)大是影響自己在組織內(nèi)部權(quán)利走勢(shì)的一個(gè)重要因素，如果其他條件相同，一個(gè)根基很深的人更容易在競爭中勝出。

利弊分析

不管什么樣的用人機(jī)制都會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生影響，從而對(duì)企業(yè)的績效產(chǎn)生影響。但不管如何，企業(yè)最終要生存并且盈利，所以對(duì)于中小企業(yè)來說，最重要的是要看清家族管理的利弊。

先談利，公司領(lǐng)導(dǎo)人偏好采用與自己有裙帶關(guān)系的員工，并不是一無可取之處，否則不可能有許多企業(yè)縱容甚至鼓勵(lì)這樣的用人機(jī)制。

第一，更易于信任，從而降低組織風(fēng)險(xiǎn)。這一點(diǎn)在中小企業(yè)尤為明顯，因?yàn)橹行∑髽I(yè)中每個(gè)管理人員都在企業(yè)中具有舉足輕重的作用，時(shí)常因某人離開而對(duì)公司產(chǎn)生相當(dāng)大的影響，而有裙帶關(guān)系的員工更容易“共患難”；而且不少企業(yè)在生存初期要托熟人、找關(guān)系，這些事交給自己人辦，風(fēng)險(xiǎn)總會(huì)小得多。

第二，更易于凝聚人心，從而降低溝通成本，提高組織的效率。“兄弟同心，其利斷金”，現(xiàn)代組織學(xué)研究的理想組織也莫過于此。尤其在創(chuàng)業(yè)初期，中小企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)困難的幾率很大，這時(shí)雇員的工資成本是企業(yè)的一筆大開支，有裙帶關(guān)系的員工幾乎可以在少發(fā)工資甚至不發(fā)工資的情況下堅(jiān)持工作，這種“兄弟同心”的表現(xiàn)可以幫助企業(yè)強(qiáng)化本已經(jīng)開始動(dòng)搖的信心與豪情。

第三，更易于制衡，從而維護(hù)組織內(nèi)部平衡。企業(yè)發(fā)展過程中，如何分配組織資源，如何確定地位和利潤分配盡管容易引起爭議，但有裙帶關(guān)系的員工之間會(huì)更容易取得平衡，即便因?yàn)槟承┮髸簳r(shí)有損個(gè)人利益，比如開始引入外部職業(yè)經(jīng)理人，他們?nèi)耘f會(huì)將目光聚焦于將來，而忽略暫時(shí)的不快。

但利弊往往是同一枚硬幣的兩面，裙帶用人的弊端也恰恰體現(xiàn)在這些方面。

第一，更易于破壞更大范圍的信任，因?yàn)槔习迮c有裙帶關(guān)系的員工之間互相了解和“知根知底”，組織的資源可能會(huì)向裙帶關(guān)系那邊不斷傾斜，而這個(gè)傾斜集中的過程，就是企業(yè)非裙帶關(guān)系員工的噩夢(mèng)，既無上升空間，也無資源空間，最終導(dǎo)致的結(jié)果就是組織員工的逆向淘汰：沒有裙帶關(guān)系然而卻十分優(yōu)秀的員工在企業(yè)發(fā)展的初期就不斷離開該企業(yè)。

第二，無法形成有效的考核和管理，企業(yè)的績效制度難以完善建立，所出現(xiàn)的問題使得整個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)低水平重復(fù)。

第三，引發(fā)更大范圍的動(dòng)蕩，有裙帶關(guān)系、接近核心層的員工通常手握相當(dāng)多的企業(yè)資源，而這個(gè)時(shí)候如果因?yàn)槭袌鲎儎?dòng)、組織發(fā)展、戰(zhàn)略調(diào)整等內(nèi)外部原因而需要進(jìn)行變革時(shí)，這些人可能會(huì)成為組織變革的相當(dāng)大的阻力，并且對(duì)新進(jìn)入者產(chǎn)生強(qiáng)大的對(duì)抗力，對(duì)抗激烈時(shí)將使整個(gè)組織面臨分崩離析的狀態(tài)。

當(dāng)然也有能力高超的企業(yè)家善于運(yùn)用裙帶關(guān)系任用員工，比如在企業(yè)發(fā)展的初中期，聘用有裙帶關(guān)系的員工更容易創(chuàng)造出一個(gè)不一樣的“將來”，但一旦這個(gè)“將來”已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，公司面臨著進(jìn)一步發(fā)展的時(shí)候，是否能夠破除裙帶關(guān)系弊端就成為這個(gè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵所在。我們常常講，中小企業(yè)和大型企業(yè)的游戲方式不同，而這個(gè)不同體現(xiàn)在用人上就涉及是否存在“裙帶偏好”。

因此，裙帶用人在中小企業(yè)里是一個(gè)得失自知、需要擁有非常高明控制藝術(shù)的人才能夠玩好的游戲。所以，企業(yè)尤其是民營企業(yè)在進(jìn)一步發(fā)展的時(shí)候，破除裙帶用人的迷信和習(xí)慣性思維將是邁向正確方向的第一步，也是最重要的一步。

但從實(shí)際情況來看，國內(nèi)不少企業(yè)中實(shí)際都存在這樣的傾向，在老板創(chuàng)業(yè)階段，其家族人員或者親戚朋友充斥整個(gè)企業(yè)，企業(yè)發(fā)展之后需要擴(kuò)充之時(shí)，如果仍然無法走出家族管理的模式，這些企業(yè)在布滿裙帶關(guān)系的用人基礎(chǔ)上尋求企業(yè)突破性的發(fā)展機(jī)遇，就不能不說是一條艱難的道路。

如何打破家族化管理

那么，如何打破家族化管理呢？

首先，企業(yè)老板要調(diào)整心態(tài)。一般靠自己辛辛苦苦創(chuàng)下基業(yè)的企業(yè)主，都不放心全盤把公司交給外人去打理，認(rèn)為會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)，當(dāng)企業(yè)取得初步發(fā)展之后，必須要引進(jìn)各種人才進(jìn)入企業(yè)，建立科學(xué)的管理機(jī)制，規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營路線和經(jīng)營策略。

其次，引進(jìn)優(yōu)秀人才，關(guān)鍵在于企業(yè)主處理好與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系。可以參考西方發(fā)達(dá)國家逐步建立起一整套成熟的職業(yè)經(jīng)理人評(píng)估、選拔、培養(yǎng)、考核、激勵(lì)及流通體系，既留住了人才又避免老板與核心員工發(fā)生沖突。

最后，建立內(nèi)部人才競爭機(jī)制。這不僅使企業(yè)不斷獲得新鮮血液，而且還能促使企業(yè)形成良好的工作氛圍。

作者簡介：管理學(xué)學(xué)士，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，職業(yè)經(jīng)理人，曾先后于《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》、《經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊》等報(bào)刊上發(fā)表專業(yè)管理及經(jīng)濟(jì)論文十余篇。電子郵箱：hw_tj@126.com