２０位企業家的年度憾事

因遺憾而獲得了思想 郭梓林

把“不可能”留給自由意志

這個世界，關于“是什么”和“為什么”的問題，已經被科學“承包”去了。于是，我們只有祈盼科學能不斷進步，從而為人類提供更多的各類科學知識。當然，我們也反對“科學主義”，因為，科學并不能幫助人類解決所有的問題：科學就像一支蠟燭，它只能照亮它的周圍，這之外，還是一片黑暗。

而關于“怎么辦”和“好不好”的問題，上帝(如果有的話)卻毫不猶豫地留給了每一個心智健全的個體生命，讓每一個人可以自由地選擇和判斷——這就是所謂的“自由意志”。正是因為這種自由意志的存在，人的生命才有了形而上的意義。也正是由于有了對人生命意義的深刻認識和理解，只有那些嚴肅的、有品位的財經類媒體，才可能讀懂企業家所有行為后面的原動力和執著精神，并把企業家的精神(而不僅僅是故事)傳播給廣大的讀者。這或許可以看作是《商界》的一種價值追求。

盡管我們在孜孜不倦的追求，但我們也深知：人，是不可能完全了解這個世界的，是不可能完全了解他人的，是不可能完全了解自己的。基于這三個“不可能”，我們有理由說：媒體上所有關于企業家的文本，都是同一事件的局部而已，都是同一事件的版本之一而已，都是某一角度下的“事實”而已。于是，我們從職業道德的高度重中：在讀到任何一個關于企業家故事的文本之后，每位讀者必須自己來做出關于“怎么辦”和“好不好”的選擇與判斷。這是出于我們對讀者“自由意志”的尊重，也表達了我們對變化和發展著的世界的敬畏之心。

遺憾是什么?

2007年過去了，就像此前的一百年已經過去、一萬年已經過去、三百萬年已經過去一樣，值得一說的事與已經做過的事相比。其實少得可憐。而且，可以肯定：在這一年中，今天還值得說的事，十年之后仍然值得一說的就更少了。但是，這并不意味著我們無話可說，因為，從人類進化的過程來看，有一個話題永遠都是不會過時的：這就是“關于遺憾”。所以，我們以此為一個全新的視角，特別策劃了一組有關企業家對2007的回顧文章，從更深一個層面展示當下中國企業家的精神面貌和思想的深度與廣度。

那么，在企業家的詞典里，什么是遺憾呢?

遺憾之一：主觀愿望與現實的不可能發生嚴重沖突，于是一個非常理想的可以實現多贏的項目最終還是失敗了。這種遺憾的深刻性表現在，企業家的行為往往涉及并影響著諸多的利益群體，項目失敗造成的損失，不僅影響到企業家個人以及他所領導的企業，而且影響到社會的各有關方面，以至延續相當長一段時間。

遺憾之二：不能繼續做大，企業就要在競爭中困死；做大了之后，企業家則要在工作中累死。所以，做大了是一種遺憾，做不大也是一種遺憾。何況“大”和“強”，“大”和“久”之間，并沒有必然的正相關聯系，甚至有時還會來一點負相關。

遺憾之三：沒有夢想，就這么活著，是一種遺憾；有夢想，卻不斷被現實打破，也是一種遺憾。而在夢想與現實之間徘徊I，三思而行，謹慎從事，結果錯失良機，蹉跎歲月，何嘗不是遺憾呢?

遺憾之四：往往因為時間和精力上的資源稀缺，事業與親情，互為成本，顧此失彼，左右為難，得失兩誤。回首權衡，無不遺憾。

遺憾之五：不斷創新，到頭來落個喜新厭舊淺嘗輒止的遺憾；執著前行，到頭來落一個頑固不化困死空城的遺憾。

遺憾之六：妥協是一種遺憾，因為妥協失去了太多；不妥協也是遺憾，因為不妥協失去更多。

遺憾之七：滿以為“頂住就是一切”，結果資金鏈條崩斷之后，凈資產急驟縮水，“豬肉沒賣到豆腐的價錢”，是一種悔斷腸的遺憾；“山重水復疑無路”時出手一批好項目，滿以為是英明決策，而到了“柳暗花明又一村”時，卻搖頭嘆息，悔不當初，也是一種裂心肝的遺憾。

生命不能“再來一次”

遺憾是因為環境變換造成的嗎?遺憾是因為判斷失誤造成的嗎?遺憾是因為人性貪婪造成的嗎?遺憾是因為運氣不佳造成的嗎?

其實，不論是做人還是做事，所有遺憾的根源，最終可以歸結到一點：因為我們的生命是有限的。如果我們能夠活他一萬年，或者讓我們“再活五百年”，現在的所有遺憾都可能不是遺憾，而成為了生命體驗中不可或缺的精彩內容。

因此，真正的遺憾，往往是與生命時間連在一起的，或者說，遺憾總是與不能“再來一次”連在一起的。于是，在生命的每一個階段，做該階段應該做的事情，就成為我們避免下一個遺憾的理性選擇。過去的事，就讓他過去，遺憾不是檢討遺憾的目的，找出遺憾也不是非要重來一次。甚至，遺憾往往可以在我們的心中產生某種悲劇般的美感，因為，遺憾這樣一個思想的過程，可以升華為一種對生命的理解。某些遺憾，如果成為一個話題，引發了后人的思考，何嘗不是一種奉獻；前人把某些遺憾留給了后人來完成，何嘗不是一種崇高的精神。說到底，對于企業家來說：做什么不重要，想什么才更重要；想什么不重要，怎么想才更重要。因為，一個[尤秀企業家最高的思想境界，往往體現在他對世界、對人、對己究竟是怎么想的。

生活的經驗告訴我們：一個人只有把遺憾與生命的意義連在一起的時候，才會更主動地探尋這個世界上許許多多關于“是什么”和“為什么”的奧妙，并且認真地選擇接下來的“怎么辦”，以及做出這樣辦是好還是不好的正確判斷。只有達到了這個境界，我們的企業家才有資格說，因為遺憾+使我們獲得了思想——盡管有人總是提醒我們：“人一思考，上帝就笑了”。

最后，以我個人有限經歷得出的一個關于遺憾的經驗：凡是你想要的東西，經過一番努力之后，如果上帝還是沒有給你，那是因為后面還有一個“大”的在等著你。因此，在我看來，人生真正的遺憾在于：一些人并沒有意識到后面還有更“大”的，并且堅信繼續努力就能得到那個為你安排，并讓人感到意外的收獲和驚喜。

俞敏洪：上市沒有那么美

其實，把新東方做這么大，然后弄上市，對我個人生活來說，或許是一個錯誤的決策。但是，這又不是以個人意志為轉移的。

上市以后，感覺壓力陡增，實際上是把內部壓力轉化為外部壓力了。以前內部人員拼命在問，新東方做得怎么樣，新東方怎么做；現在變成外部投資者在問你做得怎么樣，怎么做了。財富雖然擴張了，社會責任更是成倍地擴張了。我正在為履行這個社會責任而努力。

同時，我也感覺“做教育”和上市還是有一點沖突的。作為一家好的上市公司，你就要鐵定做到收入增長多少，利潤增長多少，以及人數要增長多少。但對于一個教育機構來說，它最大的可持續性發展的保證，在于它的教學質量，而并不在于它的學生每年增長了多少。

由此我就陷入這個矛盾：一方面要保持公司的可持續增長，另一方面要保證教學質量同步增長，這都是需要時間的。單是2006年一年，新東方在教師培訓管理上的投入就有上千萬。原來我做事比較從容，上市前也從未算過新東方每年增長率是多少。我會從容地把該花的錢都花掉。現在一方面是新東方有錢了，但卻不能“從容地花錢”了，有時候還要省下來變成利潤。

所以對我來說，這種狀況就變成一個較難平衡的狀態，也是比較痛苦的狀態。我本人比較喜歡悠閑地去做一件事，這點被上市給破壞了。

郭凡生：朋友的女兒是員工

我和趙建華是從小一起長大的同學，十分要好。在學校的時候，我在校足球隊，他在校乒乓球隊。我記得我們應該是同一年入伍的，退役的時間也差不多。他給了我莫大的鼓舞，人生難得一知己，有此足矣。

大概十年前，我突然得知他去世了。因為商務繁忙，加之又在外地，我沒有能趕回去參加他的葬禮。只知道他有一個小女兒。

四五年前，一位老師突然來電話求我，說趙建華的女兒欣婷財經專業畢業了，能不能讓我幫忙把她留在北京，留在慧聰。這件事讓我十分為難。第一，進京戶口十分難解決；第一，到企業后，不照顧不行，照顧又會出現許多問題。一日為師，終身為父，師命不可違。于是我硬著頭皮，違反了一些原則，把這位昔日同學的女兒留在了公司，成了財務部門的一名職員。

就在人力資源部把她手續辦妥的那一天，我給自己定了原則，對這個女孩：不認，不見，不管，不問。這樣才能保證公平，才能對孩子好。

幾年來，我只知道有其人，不知是誰。記得兩年前，公司年度勞動模范要去境外休假，一個偶然的機會，我了解到財務部幾十人中，唯一人選的就是欣婷。他們告訴我說，這個孩子工作非常出色，而他們卻并不知道我和欣婷的這種關系。

2007年5月在美國，我接到欣婷的短信，告訴我她已經辦好簽證，要去英國留學了。我真為她高興，也為建華高興，但心中略有不安。畢竟這些年，我對她生活的照顧太少了。中秋、圣誕、元旦，我甚至沒有把她叫到家里來吃頓飯。只有嚴肅的對話，從來沒有父輩親情的表露。我問自己：“你這個叔叔當得稱職嗎?”

在美國我睡不著覺，我突然有了一種悲壯感。我們這代人上山下鄉、當兵、讀大學、做官、經商看似風光，實則犧牲了許多，最主要的是普通人的親情。不知道小欣婷事業有成后，她會理解我嗎?

黃鳴：自古忠孝難兩全

接受《商界》的約稿之后，我是流著淚寫完這篇文章的。

我曾到多所大學講過課，一位學生問我是否只想著自己的事業，關心過家人沒有?當時我堅強的外表下內心最深處的軟肋被擊痛了，人說“自古忠孝不能兩全”，從這一點上來講，我是一個自私的人，我只想著我的事業、我的愛好、對企業的責任、我對社會的責任、對股東的責任等，越要盡心盡力地去盡這些責任，對自己家人的愧疚就越多。

堅強的父親終于又一次從病重中挺了過來。屈指算來，已有一個月沒去看父母了，上個周末(2007年12月8日)因為出差的地方離父母住的聊城路程很近，雖然已是深夜零點，我決定驅車去看他們。我的敲門聲把他們從睡夢中驚醒，母親給我打開門，一陣驚喜漾在她的臉上，父親聽到我的到來，也撐著從臥室里自己走了出來，他癱瘓了幾十年，到晚年居然甩開輪椅能站起來走路了，這不能不說是他晚年創下的一大奇跡。他們對我的夜間“降臨”特別興奮，像小孩過年一樣，圍著我噓寒問暖。嘮了半個多小時，母親怕我累要我休息。即使是這樣，我在家里也沒呆多長時間，公司里還有很多事務等我去處理，早上五點多母親和妹妹就起來為我準備早餐，六點多鐘一家人看我吃完飯，送我上路，我在家僅陪了父母親六個小時。

讓他們擔驚受怕，忍受孤獨，不是我的本意卻是我心中的痛。

我真不知道怎么回答事業與家庭選擇兩難的問題。人生有很多的無奈，這就是其中一份很難回避的無奈。面對這種無奈，我只能選擇接受，在覺得對不起家人的時候就多抽一些時間來陪陪他們，盡量多和他們在一起，在覺得和家人在一起的時間多了，就加大工作上的投入，玩一種家庭和工作的平衡。我不知道選擇了企業人這一苦行僧之后，該怎么做得更好?因為我是一個普通人，我的精力、時間、感情都有限，以前我拼于事業，荒蕪了對家的維護，到年屆五十的2007，《商界》的提問將我從事業堆中拉出來，讓我第一次有了對這種人生缺憾的思考。

沈南鵬：要放棄的機會太多

如果要說到這一年來的遺憾，我想就是中圍的市場太大，中國的機會太多，而紅杉資本作為國內VC的領先者，也僅僅只能竭盡所能地去幫助那些新生的企業，在這個過程中，肯定也會遺漏掉很多有潛力有希望的企業。

我主張以開放的態度而對未知行業。中國目前有太多的機會，中國的投資者在歡欣鼓舞的同時，也要付出巨大的勞動，通過學習來了解更多的行業機遇。在美國，可能有潛力的企業就在那若干個行業里。但中國不是，任何行業都有可能誕生偉大的公司。我們要以開放的態度去了解新的領域，才能在適當的時候及時做出反應。

消費品、零售、連鎖等這些都是我在過去創業中比較熟悉的概念，不僅是利農蔬菜，像宏夢卡通、鄉村基到諾亞財富管理中心等都屬于這種類型的公司，目前此類項目在投資過程中基本上沒有遭遇過同行競爭。

一個好的投資者就是要能夠在各種雜亂的信息中，做出最接近現實的理性判斷。在這樣的前提下，肯定會錯過一些機會，但卻可以保證我們已有項目的成功。

投資過程中需要做許多客觀的判斷，無論你對某個行業或者某個企業多么有熱情，最終還是要回歸理性。什么叫做理性?就是無論今天的市場有多熱，你仍然能夠關注企業的基本面，做出最符合實際的判斷。當你做出這樣的決定的時候，可能會有一些遺憾，覺得放棄了一個賺錢的大好機會，但如果你不能克制住自己，真的投了，那將會是永遠的遺憾，造成無可彌補的損失。

唐駿：終將離開盛大

我當初給陳總的承諾是三年，不會再給盛大3～5年的承諾。我一定會離開盛大，只是離開的時間還不確定。我是一個感性的人。當初離開微軟，我只花了三個小時就做出了決定，也許下一個決定我不需要三個小時就可以做出來。

其實，從盛大2005年年底遭遇轉型危機時開始，就一直有獵頭公司和企業挖我，包括Google這樣的公司，但我都拒絕了。作為一個職業經理人，越是在公司處于危難之際，越是要和公司共命運。回頭看，我所做的選擇是正確的。

在經歷了2005年年底的低谷后，盛大經過兩年來痛苦的轉型，如今終于重新回到中國網游王者的地位，這也是我過去兩年來一直努力的結果。

我自己希望未來不再做IT、互聯網，而是做一個與過去15年完全不同的領域，甚至是傳統行業。如果我以后能夠在一家大型國營企業擔任CEO，那才稱得上一個真正的中國頂級職業經理人。

現在，中國的企業家在還沒有意識到企業管理需要由更多有經驗的人來幫助他們建立一個管理和傳承體系。

從全球來看，中國的企業才剛剛起步，目前發展狀況都不錯，股市也非常紅火，因此，都還沒有危機意識。而企業只有在危機中才會真正改變自己。也許再過3到5年，中國企業遇到發展瓶頸后，將會出現比較大的變化。到那時，中國的發展一定需要一個職業經理人的體系來支撐。

中國企業經理人目前獲得的待遇還停留在一個普通員工的層面，他的回報與他的付出和能力不成比例。現在，中國的企業家獲得的財富已經可以與國外企業家媲美，但中國職業經理人的個人價值還亟待提升。

中國的職業經理人之所以還不貴，是因為還沒有樹立起個人品牌，因此，我一直認為，中國的職業經理人要先做人，后做事，再作秀，通過一定的包裝，建立自己的品牌，這樣才有可能邁向頂級CEO之列。

潘石屹：丟掉了許多自我

我覺得自己最大的遺憾就是在公司不斷擴充的同時，也丟掉了一些東西。我覺得丟掉最多的，就是自我。

想一想，自己從商時間不短了，是否自己已經尋找到了屬于自己的節奏呢?這么多年來我都從來沒有認真去思考過從商的本質問題，并且在從商過程中所讀的書籍，也基本都和從商無關。

在十五年前，我們創業初期，經常遇到各種各樣的困難和問題。無論在任何地方，我和易小迪都帶著佛經，有空就看一看。馮侖曾對別人說，看他們倆一起看佛經的書，但真正懂佛的是易小迪，潘石屹是裝神弄鬼。當時，我聽了很生氣。現在我才明白，對上帝、佛、靈魂誰也不可能百分之百地理解，世界上最有學問，最聰明的人也是如此。但我們首先要有一個態度，追求真理的態度。

在這個追求真理的過程中，思考和表達就是對自己的一次梳理，是一個照鏡子的過程，從這面鏡子看到自己，看到自己的言行，品德和對萬物的認識。人不但要堅定地往前趕路，還要定期照照鏡子，否則自己也不知道走了些怎樣的路，以后還要怎么走。

周國平那本《靈魂只能獨行》中有這樣一段話：“在這個世界上，有的人信神，有的人不信，由此而區分為有神論者和無神論者，宗教徒和俗人。不過，這個區分并非很重要。還有一個比這重要得多的區分，便是有的人相信神圣，有的人不相信，人由此而分出了高尚和卑鄙。一個人可以不信神，但不可以不相信神圣。”我也借用許多圣人們反復教導我們時應用過的這個“鏡子”比喻來提醒自己：要時時把自己的心靈擦亮、擦干凈，只有這樣才能認識到神圣，神圣的陽光才能照到我們的心上，照到我們的靈魂上，我們的心才能獲得溫暖，我們才能獲得愛和正義的品德。

李開復：許多中國網民不會拼寫Google

G-O-O-G-L-E不是漢字，而且中國網民也很難弄清它的發音。大多數中國網民都將我們稱之為\"go—go”。這是一個遺憾，說明我們有很多事要做。

中國的市場雖然巨大，但是機會復雜，因為各區域發展不平衡。這里有巨大的機會，也存在著競爭。我們必須理解中國的用戶，中國的用戶是非常龐大的，是非常復雜的。如果一個跨國企業只是想將國際的企業引入中國，做一些漢化的工作就了事，肯定會失敗的。我們如果想做到了解中國的用戶，必須知道這不是一日之功，必須是長期耕耘的。

我們花了什么樣的功夫來理解中國用戶的需求?過去兩年，我們建立了一個龐大的團隊，這個團隊是中國本土工程師。在中國的創新，我們放權讓工程師自己決定。另外，我們還雇傭了一個團隊，專門研究客戶的行為。我們組成了幾百位工程師，進入了二級、三級城市，了解用戶想要什么，想做什么。我們著力挖掘中國用戶的習慣，比如說對于社區的結構，還有搜索。美國的用戶搜索主要是找一件事情，是有目的地去搜索，而中國大部分的搜索，更多是一種探索，是一種好奇心，是想對一個事物或者是人更多地探索和理解。所以，我們的網頁也做了很多的修改。

理解中國的用戶，是一個長期的過程，需要耐心的。所以，這方面我們覺得我們的努力是值得的。我們兩年前進入中國，培訓、了解用戶，開始做產品，現在才慢慢開花結果。

當我加入公司的時候，CEO曾經和我有一段交流，他說：“我們將以長遠的眼光贏得中國的市場。中國有5000年的歷史，Google在中國市場的成功也有5000年的耐性。”因此我才敢加入這個公司。

蘭世立：東星飛不進北京城

2007年，東星航空的航線達到了28條，全國前二十位的機場我們也都進去了，除了北京。嗯…如果真要說有什么遺憾的話，東星航空飛不進北京城，可以算是我最大的遺憾了。

目前，需要中國民用航空總局審批航線的城市數量已從20個減少到10個，今后可能只有5個城市。

雖然登記制不受限制，但像北京、上海等繁忙機場，還是會受時刻資源的限制，目前，原有的幾大航空公司已經占據了繁忙機場的絕大多數起降時刻。

2007年初的時候，我們就計劃東星航空能夠進入北京機場。2007年10月，我們向相關部門遞交了進北京的申請，但是。東星運氣不好，2007年正好趕上北京首都機場壓縮航線、減少航班，我們的申請就一直沒有得到批準。

雖然東星暫時進不了北京城，但是，我們也有意外之喜：2007年11月，東星開通了武漢——澳門、武漢——香港往返航線。這是東星首航一年半后，第一次開通海外航線，在中國民航史上尚屬首例。這全部得益于相關部門弱化了行政監管對民營航空的準入限制。

2007年，東星新增了22條航線，每天運送的旅客人數已經突破了3500人。就在昨天(2007年12月10日)，我們的第六架飛機已經從法國起飛了，明天f2007年12月12日)就會到武漢。

雖然東星在2007年有了比較大的發展，但是，作為民營航空，東星飛不進首都北京，我們心里也確實不是個滋味。在航空運輸日益成為大眾出行重要運輸方式的中國，包括民營航空在內的航空事業，發展已步入一個前所未有的快車道。東星進不了北京城肯定只是暫時的。

我這個人比較樂觀，我想2008年上半年東星應該就可以開通武漢到北京的航線。

黃宏生：創維有些無心戀戰

創維正處于一個急劇變革的歷史時期。

這讓我想起了一個典故：一群群美麗矯健的羚羊不斷被兇猛的獅子吃掉之后，“茍延殘喘”的同伴變得惶惶不可終日。結局是，跑得越來越快的羚羊活下來了，跑得慢或者三心二意的羚羊漸漸被獅子吃光了。物競天擇，適者生存!

創維的群體曾經被“天敵”征服過嗎?從來就沒有過!

年年難過，不都是活過來了嗎?2000年“再造創維”的運動，那是多么偉大的突圍壯舉，創維從那叫起，不但脫胎換骨，生命力增強，還在“純平風暴”和“高清風暴”中找到了“可可西里豐潤的草地和水源”。利潤是一年比一年高!2004年發生了震驚中外的“創維事件”，這更是另一次艱苦卓絕的突圍，那化危為安的事跡，寫下了壯麗的一頁。

當然，羚羊有時也是會生病的。從病癥來看，創維儼如國有企業的官僚機構，一些地力人員嚴重過剩，機構臃腫，效率及產出低下，成本失控；在精神上，創維那種艱苦奮斗，非贏不可的斗志是不是在喪失?很像無心戀戰的老肥羊，眼看就要落入獅子的血盆大口之中了。

平心而論，創維人不是不努力，而是“市場”比咱們更厲害，創維的進步趕不上產業環境的變化快，因此生病落伍了。

我們一是要進行“瘦身自救”的革命，削減大量低效的冗員，砍去急劇增長的成本拖累。從而輕裝上陣，快速穿插前進，我們稱之為戒律自新；第二是重新燃起創維每個人心中的熱情，讓引擎的動力化為經營效益的“加速度”，讓每一個創維人創造佳績；而處于成本中心的創維人則成為削減成本的快刀手，收入增加，支出減少，創維生氣勃勃的局面將重新出現!有志者，事競成!

楊卓舒：至今思藁城

這些年卓達損失最大的是藁城項目。

當時的藁城市委書記張紹國和市長郄英林來找我，他們說一定要搶在五一之前，哪怕是午夜12點也要見到我，他們帶著圖紙、土地卷宗和全部優惠的招商政策來到我們四樓會議室和我坦誠相見，希望我們到那里大開發。當時可謂天時、地利、人和都已具備，但令我最痛心的就是張紹國這樣一條漢子，竟然累死在了工作崗位上。

于是這個項目被終止了。

這是我這么多年最大的遺憾。試想一下，如果這個項目上了，會是什么樣的情況：

開發區現在已經是彈丸之地，擠得滿滿的。如果這個項目成了，就不至于有些項目來了在這兒徘徊，落不下來。沒有土地，項目流失；如果這個項目成了，沿途的老百姓全部就業，而且是一個農業產業化的示范園出現了。因為那里有我們提前買下來的76平方公里地熱。石家莊這早就像一個鍋沿，越往東越接近鍋底，地下只要你打井，越往東就都有地熱水，到了藁城，水溫就可以達到94攝氏度，我們可以把上萬畝土地真正地用地熱反季節生產瓜果蔬菜，實行無公害生產，供給北京。山東壽光經過780公里往北京送蔬菜有利潤，我們這兒離北京才280公里，這600公里的成本就是利潤，那樣真正的產業化農業也就實現了，“三農”問題也就解決了。現在一家一戶二畝三分地，支個大棚，遍地白花花的，這也叫農業產業化?

這個項目如果上了，我們將在中國開創一種新的開發模式，憑借政治手段、輿論手段，有了這樣一種成功的開發范例，而不是傳統的房地產瘋狂地占據土地，開發完了賣了了事，農民離開了土地，從此就失去了就業的機會，補償的那點錢，不要說物價上漲，人民幣貶值，就是自己經營虧損了，沒有著落，就會成為流民，流民就是社會最大的不安定因素，即暴民的前身。

現在這個項目沒有實現，沒有實現的根本原因，客觀上就是這么一個狀況，改變不了，我只能是反省自己，在這個意義上說，我是最不稱職的總裁。

任志強：不能按市場規律管理企業

2007年9月28日證監會駁回了華遠的上市請求，這時華遠的現金流只能維持半年，正好潘石屹上市成功，有大把的錢花不出去，我們一拍即合。可是沒想到一個月后，證監會同意了華遠借殼ST幸福上市的請求，真后悔賣了這兩個項目。

相比于王石、潘石屹，我的最大遺憾是不能完全按市場經濟方式管理企業。這次老潘能撿著便宜，算起來也與政策變動有關。

北京公館位于燕莎商圈，在北京城也算名噪一時。從2007年3月開始，我就一直在與一個境外基金接洽，欲把項目整售給該基金。本來已經談得差不多了，但7月30日的限外細則使得該項目交易繁瑣了許多。到現在手續也沒有辦妥，也因此便宜了老潘。

華遠重組的事擱淺之后，我比較郁悶。就在這個時候去參加了SOHO中國在香港的上市慶典，也因此稀里糊涂地被潘石屹夫婦說動了心，答應把兩個項目賣掉。從開始到簽字只用了40分鐘，而最初的合同只有50來個字，而且是簽在一張廢紙上。早知道能批，我就不給他了。

除了政策之外，經營管理上，我也沒有王石、潘石屹那么瀟灑。王石可以去攀珠峰，潘石屹可以去拍電影，我只是個“拿著鑰匙的丫鬟”。

潘石屹是個體戶，可以任意安排時間。但我是國有資產的代表，是打工的，不管市場發生什么變化，政府一定會讓我拼命干，所以我一定要聽政府的。潘石屹去玩的時候，我還得干活。王石去爬山的時候，我也在干活。

我最累的就是政府讓我干一些我不愿意干的事情，比如讓我投資那些不產生效益的公眾設施。但是我一定會去下，因為我畢竟是國有資產的負責人。

馮軍：中國數碼相機“低質低價”

2007年，如果說到有什么遺憾的事情，那恐怕要算在數碼消費電子領域中最后一塊被同外品牌壟斷的陣地上——數碼相機——民族品牌還在艱難地進行著“長征”。

五年來，從國人對國產數碼相機基本持不信任的態度，到國產數碼相機紛紛退市，再到愛國者孤軍奮戰，連續四年因巨額研發而投資性虧損，其中的艱辛和努力，是常人難以想象的。如果是單純以贏利為目標的企業，通常會選擇退出，因為董事會很可能不愿冒這個風險，但是愛國者堅持了下來。

歷史是驚人地相似，這時我們看看毛澤東的《論持久戰》，不禁從中感受到偉人的智慧，那就是除了速勝論和亡國論之間還有著一條唯一正確的路：有進程、有規律的持久戰。這個過程包含著三個階段：戰略防御階段、戰略僵持階段、戰略反攻階段，其中第一個階段是最長的，后兩個階段則一個比一個短。持久戰的結果以中國的勝利告終，那這個結果是否適用于今天的數碼相機領域呢?

李云龍的“亮劍”精神也時刻在激勵著我們，即使失敗了，我們也是民族英雄，何況，經過了這么長時間的積累，我們并不一定就會失敗。現在，全世界數碼相機最便宜的地方，應該說是在中國，因為中國數碼相機的存在，國外的壟斷品牌并不能隨意左右市場定價。

其實，我們所遺憾的，不是愛國者數碼相機面對著惡劣的市場競爭環境，也不是愛國者數碼相機業務長期虧損，而是在數碼相機領域，我們還沒有徹底轉變圈內外消費者對中國品牌低質低價的偏見，這需要一個過程。

李焜耀：在冬天的山巔

退出西門子，是一個很艱難的決定。其中艱辛，外人難以盡知。

非到山窮水盡，明基絕不會輕易撒手。當時在明基內部，幾乎每天都可以接到報急軍情，內部不滿驟增。天天都有電話會議，他們希望把虧損控制下來。他們都看不慣德國公司這種做法，人家辛苦掙錢，他們虧這么多。憤怒情緒在企業內部蔓延。在董事會方面，也日益失去了耐心，到了2006年9月，董事會已經通過可以私募4億美元的資金。但要填補BenQ—Siemens的黑洞，明基預計還需要8億歐元。再耗下去，明基將有陷于萬劫不復的危險。

斷尾求生，已經成為明基唯一的選擇。

用人生大賭注換來的一切光榮與夢想，開始黯淡。整個職業生涯建立起來的常勝威名，明基團隊的能力，從以前的被廣泛推崇，到現在開始被人質疑。但是，直面困境，才是一種負責的態度。

從起點回到原點，是宿命的輪回還是人生的涅槃?

對于我個人來說，人生中遭遇挫折更是平常。1991年明基起步的時候，我們是偏房的兒子，經歷種種艱難挫折。我們后來投資LCD，初期也曾經遭遇重大困境，最后，經受住挑戰的明基，反而更為強壯。

為了做世界品牌，明基爬了一座很高的山，我們覺得自己身強力壯，所以就開始從崎嶇的小道上走捷徑，但是最后卻發現捷徑連接著懸崖絕壁，風險太大，而且繼續前行會體力不支，這個時候我們只能回原來的路。但是我們并不是要下山，而是要尋找另外的路，繼續攀登。

本次挫折對于明基是一筆財富：既看到了自身能力的不足，也了解了一些歐美企業的弱點，同時也加深了與歐洲市場的聯系，與國際性巨頭建立了良好的關系。

在第一次分家的時候，那是1991年，明基在襁褓之中，我在39歲的盛年；在明基的少年時代，我已經是55歲了，時日無多，在退居二線前，親手將明基做成一個全球品牌，是我的夢想。

孫宏斌：我只為結果而憾

現在的融創和順馳是在一棟樓里辦公，好比一對分手的戀人，從此成了陌路倒也好，可偏偏我們還要天天相見。每天與自己的老熟人擦肩而過，點頭寒暄，個中滋味是有些苦澀。

中國人講究“成王敗寇”，但是對于因為夢想而失敗的企業或者失敗的人來講，我覺得他們比沒有過夢想的人或者企業要更有意義。我是一個以結果為導向的人，有目標就要朝著目標努力前進，我不是為了困難而困難，我是為了目標而找到的困難。

這么多年，我犯了很多錯誤。現在看來，戰線拉的太長，項目太多，錢太少等問題，甚至順馳要做中國第一的夢想，都應該是導致最后不得不把順馳以超低價格賣給路勁基建的重要因素。

其實，如果做企業沒有困難的話，那肯定是一個平庸的企業。真正經營企業的人，要有一種理念：有困難我們要克服；沒有困難，我們創造困難，以便于下一步去征服它。在這個方面，王石做得很好，當登上珠峰，得到“王石面前再無峰”的褒獎后，自己又開辟航海征途。

有人說我在順馳的發展過程中，似乎有賭博的味道，在用膽量而不是眼光來規劃順馳。我不覺得“賭”是個不好的詞，市場有很多不確定性，你不可能百分之百地把握市場，有三成的把握你就可以判斷了，這就是一種“賭”。當然，商業上的賭和賭場上的賭是不一樣的。上賭場，完全就是在賭一種運氣；而商業上的賭，還要考驗一個人的判斷力、執行力等。更進一步的，即使有了同樣的執行力，沒有判斷也是不行的。這個時候，賭就成了一門學問，我一直覺得，商業上的賭就是一種膽大或者膽略的問題。做企業就需要膽子大，膽子小了肯定沒戲。

曾鳴：沒有一個產品線做到第一

雅虎在中國發展這么多年，我覺得非常遺憾的就是沒有一個產品線成為第一。不管是搜索還是門戶，雅虎中國都沒有做到最好，我們兩個都不是第一。

之前雅虎中國的不成功，很大程度上是因為其戰略定位不明確，一會是單鏈條，一會是門戶，一會又是搜索與門戶的組合，這使得很多用戶都不知道雅虎中國到底是干什么的，結果是四處撒網，卻沒撈到大魚。

我們中國雅虎現在的優勢是擁有互聯網最全面的服務，任何一家互聯網企業要成功的話，必須給網民提供一站式的服務。基于這個認識，我們提煉出了三個核心業務：一個是電子郵件，電子郵件是任何網民最主要的需求；第二個是搜索，這也是現在網民最主要的需求，我們為了強調它的重要性，這兩個業務被單獨拿出來發展；第三塊是我們的探索跟創新的基礎，成立了新媒體事業部，這一塊具有打通雅虎所有服務的功能。以后的中國雅虎將只做郵件、搜索、社區三大業務。我們希望用搜索來打通全局，實現融合。而且不是一主二仆的融合，是真正的融合。

目前所有的企業都在摸索未來的企業怎么走，不同的企業有不同的優勢和欠缺的地方，大家都在嘗試新的道路。雅虎中國以前的成績不理想，但也可以說是由于它原來的產品線比較豐富，所以它嘗試的方法更多一點，比別人走了更多的道路。

企業各領風騷也就那么十幾二十年。其實這兩三年的變化很快，未來兩三年變化更快。雅虎的確在第一次浪潮之中沒有成為“春秋五霸”之一，這對一個開創搜索引擎新格局的大公司來說，的確是很令人遺憾的。但是憑我們已有的實力，至少也算是戰國七雄之一吧。阿里巴巴集團其他的三個企業都是中國第一，雅虎老是排在第六也有一點不成體統，所以希望雅虎盡快往前進。

王維嘉：做得太早了也不好

別人評價美通，會說美通的方向永遠是對的，可是永遠是太早了。這是我們最大的遺憾：做得太早了也不好!

我們是世界上第一個做無線股票交易機的，比市場早了10年，曲高和寡；美通也是中國第一個做無線互聯網的，早了7年：2003年，我們開發了世界上第一款手機聯網游戲，但是市場2008年才會起來，提前了5年。

現在我們正在學習如何把握好時機，希望現在做的事情時機剛剛好。

這么多年，看了很多成功失敗的經驗后，我認為能否看準市場非常關鍵。俗話說，當臺風來的時候，豬都會飛。如果你從事的行業，有一個蓬勃發展的市場，那么你一定會賺錢。

如果沒看準市場，管理再好也沒用。正確的選擇是最重要的，當然這里面有一定的運氣。

在做同一件事情的時候，時機的選擇也很重要。就像買股票，誰都知道要低買高賣，但誰能在最低點買，最高點賣呢?沒有一個人能做到。做企業也一樣，如果做得太早了，就變成了先烈。

王冉：中國出不了頂級PE

這里所說的PE，不是我們經常提到的市盈率，我們說的是PrivaCeEquity，翻譯過來可以是“私有股本”，也可以是“私募股權”。

中國機會大家是有目共睹的，PE也成了企業家們掛在嘴上的熱門詞。盡管PE在中國蓬勃發展，但我們也遺憾地看到，中國現在沒有出現世界頂級的PE，沒能出現KKR、黑石、德州太平洋和凱雷那樣具有全球影響力和全球投資能力的世界頂級私募股權基金管理公司。而且我認為在短期內也出現不了。這不是給大家澆冷水，而是現實條件所致。

在我看來，中國出現這樣的全球頂級私募股權基金管理公司至少需要具備以下五個基本條件：

第一，一批(上百家)優秀的本土企業像聯想那樣逐步發展成為優秀的全球企業。現在，PE們是巧婦難為無米之炊，中國的企業太需要進化，成為產權清晰、按市場經濟規則辦事、有全球視野與國際競爭力的公司。

第二，主要由企業閑置資金(這一點有別于國外)以及企業和政府養老基金構成的開放有序、法律法規健全、規模達到萬億人民幣量級的人民幣基金市場基本成型。

第三，一批能夠為PE投資項目提供融資和財務杠桿服務的本土投資銀行和商業銀行獲準從事這樣的業務。

第四，一個理性健康、監管完備、流動性充沛的本土資本市場能夠為被投資項目提供順暢的退出機制。

第五，人民幣實現資本項目下的可自由兌換。

這里，我們談到企業、資金來源、準入機制、退出機制以及貨幣管制。在我看來，這五大條件全部具備，至少還需要8～10年。我們必須保持足夠的清醒：中國頂級PE成為全球頂級PE可能還需要跨越相當漫長的一段時間。

楊寧：歷盡憾事終無悔

這次《商界》約我聊聊2007年中的遺憾，說實話，我還真有些遺憾，而且還不是那種“為賦新詞強說愁”的強言遺憾。

從2006年下半年開始，到2007年上半年，整個SP(電信增值服務提供商)行業出現很多的限定政策，整個行業都活得很苦、很累、很悲觀，活不下去而趕緊離場的不在少數。

遺憾，太遺憾了，讓人無所適從。然而，對于我和空中網而言，又是憾而無悔的。我們找了四條自己的路：無線增值服務，手機門戶網站，手機搜索以及手機游戲與娛樂內容提供。我們認為這四條路都很光明，只是時間的問題。

時間問題好辦，只要有耐心。

龜兔賽跑，最重要的不是跑多快，而是不要跑錯方向。只要方向跑對，遲早會到達終點。方向跑錯了，就離目標越來越遠。在創業守業過程中，我認為，最危險的就是方向性錯誤。做商業，不是認定一個方向就可以一直走下去，這樣公司就要完蛋。一開始想得很明白的企業最后都死了，一開始想得不明白的企業最后都做得很大。市場的商業環境在不斷變化，如果不見風使舵肯定不行，要隨著風向的轉變調整公司方向，所以空中網到現在經歷了幾次蛻變，從蠶蛹到蝴蝶的蛻變過程是非常痛苦的，但如果蛻變成功，最后的結果是很美麗的。

2007年已經過去，SP行業政策使我遺憾，而由此使公司未來發展的道路更加清晰了，卻又是沒有遺憾的。當我想到幾千萬人都在使用我們的服務時，這種樂趣是難以用語言形容的。

王定標：離開好耶太早了

現在回想起來，最大遺憾是離開國內最大的網絡廣告代理商好耶太早了。如果讓我重新選擇一次，我可能不會選擇離開。

我犯的錯誤是當每天工作性質都不變的時候，我覺得很無聊。在那種狀態之下，2002年以后就一直在做新項目。一旦---一個新項目走向穩定了，我就開始做下一個。這是我很大的缺點，如果從成就來說，我完全可以把一個點做扎實以后，然后再逐步做一個，但是我就缺少那兩個階段之間的一點耐心。當年在好耶完全可以堅持下來繼續做，不過我選擇的卻是出來再做一個。

對我來說，從大學出來掙錢都掙得比較快，一直對錢都沒有什么特別的感覺。我認為我們這種人不應該活在為錢而掙扎的階段，當然也有一個原因，我是過了那個基本線的。我把人生當做旅行一樣，我喜歡看足夠多、不同的風景。如果在這兩個中間選擇，我肯定選擇新的景點，而不是把一個公司帶上市。

2004年是我離開好耶后的“創業高峰年”，這一年當中，我做了IMU(即時通訊聯盟)、大旗網，包括之前的天天在線，一年之內做三個項目。

IMU是我最希望它成功但沒有成功的，特別遺憾!我在2002年特別看好IM(即時通訊)這個方向。我希望做一個IMU的聯盟。我覺得靠一己的力量來打敗QQ幾乎是不可能的。但很遺憾的是，很多大企業并沒有被我說服，我也想說服新浪、網易、TOM、金山……其實，互聯網大佬我全部去游說過他們，都沒有被說服，所以靠我一己之力就沒有完成。

到后期，我覺得我沒有能力戰勝QQ，于是我就決定轉型。

現在，我已經證明我選擇做大旗網是對的——因為贏利了。

熊曉鴿：相見恨晚錯失阿里巴巴

對中國互聯網行業乃至全世界互聯網行業來說，2007年最大的一個事件就是阿里巴巴的上市。阿里巴巴首日募集資金超過當年的Google，全世界第一。

一個世界上很有名的財經媒體曾經采訪我：“你認為中國以后的互聯網投資熱點在什么地方?”

我說，電子商務是一個非常有發展前景的行業，而且也有一個很大的發展空間。

他問我：“你們做風險投資，為什么沒有投馬云呢?”

我說不是我不想投阿里巴巴，很早的時候我沒有碰到，我有機會投的時候又實在投不起了，我把錢全放進去也占不了百分之幾的股份。網上說我不想投阿里巴巴什么的，我去杭州和馬云一說，馬云就笑，他說：“我知道不是你說的。”

1999年10月，馬云私募到手第一筆天使投資500萬美元，是由高盛公司牽頭，聯合美國、亞洲、歐洲一流的基金公司共同參與的，遺憾的是在硅谷敲定的，與我無緣。在阿里巴巴的第二輪融資中，日本軟銀開始出現。從此，這個大玩家不斷支持馬云，才使得阿里巴巴能夠玩到今天的規模。

2000年以后，日本軟銀為首的風投組合便一直是馬云的座上客，我們IDG已經遲到了。而馬云為了增強風險投資商的信心，2005年收購雅虎中國業務，并用阿里巴巴40％股份換回10億美元現金，則徹底關閉了阿里巴巴面向我們IDG的融資大門。

這表明阿里巴巴的市值約25億美元。如果我投資阿里巴巴，我希望取得雙倍的回報。這就要求阿里巴巴必須超過分眾傳媒和網易的總和。我對馬云非常尊敬，但作為投資人就不得不談到錢。因此很遺憾，這是一個太大的挑戰。

阿里巴巴上市首日收盤時，股價達到39 5港元，市值飆升至1980億港元(約260億美元)。軟銀間接持有的阿里巴巴股權價值55.45億美元，若再加上2005年雅虎入股時曾套現1.8億美元，軟銀當初投資阿里巴巴集團的8000萬美元如今回報率已高達71倍。

IDG在中國投了很多互聯網公司，包括百度、攜程等，居然就把阿里巴巴給漏掉了，所以這是我們最大的失敗。

編輯 白 勇