痛殤ＴＣＬ

三年前的李東生，絕不會想到他和TCL會有今天這樣的窘迫。那時，TCL如日中天，作為國內市場經(jīng)濟條件下發(fā)展起來的最成功、最重要的大企業(yè)之一，所到之處都是人們的掌聲和贊美。然而如今TCL卻正遭受著巨額虧損的折磨，在股市上面臨被摘牌退市的危機。如此巨大的反差和痛楚，曾讓李東生徹夜難眠，痛苦萬端。

TCL究竟是怎樣一步步走向深淵的?它還能否從這一深淵中走出，重塑昔日輝煌?

雄偉藍圖

TCL淪落到今天，與李東生當年的一個決策密切相關。

2004年，國內許多報紙的頭條和各地電視臺都不約而同地報道了這樣一條消息：年初在法國，在中國國家主席胡錦濤和法國總理希拉克共同注視下，由李東生代表TCL與國際老牌家電品牌法國湯姆遜簽訂了收購其彩電部門，組建全球最大彩電合資企業(yè)的協(xié)議，TCL控股67％。

當時外界對TCL的這一舉措雖有質疑，但更多的卻是歡欣鼓舞。紛紛評價說這是“有史以來第一次，中國企業(yè)通過并購改變了全球產業(yè)的格局。”

之前，湯姆遜是中國企業(yè)所仰望的全球彩電巨頭。1991年，李東生第一次代表TCL去美國拉斯維加斯參加國際電子展，當看到SONY、飛利浦、湯姆遜、松下等品牌的巨大展臺和廣告時，非常“發(fā)蒙”，心想這些企業(yè)如此高不可攀，我們何時才能超過它們?

當五星紅旗在湯姆遜歐洲總部冉冉升起，TCL并購湯姆遜組成的合資公司TTE正式成立的時候，李東生不禁落淚：“當時內心的沖動，民族自豪感難以抑制。”

2004年的4月，又傳出了TCL移動并購全球重要手機運營商阿爾卡特的消息。這兩次收購極大地提高了TCL在國內的威望，輿論開始給李東生戴上超越張瑞敏，成為中國大企業(yè)國際化“新旗手”的帽子。

當年的TCL總裁李東生的確意氣風發(fā)。實際上，即便沒有這些耀眼的并購，TCL的業(yè)績也已足夠輝煌。在彩電領域里，憑借著超強的品牌運作與渠道能力，TCL一舉超越了多年的老對手長虹，以19％的市場占有率坐上了中國彩電老大的寶座。而在通訊行業(yè)，在少帥萬明堅的帶領下，依靠一款名聲大噪的寶石手機，也順利登上了國產手機銷量第一的寶座。除此之外，TCL還分別進軍電腦、空調、電工等多個領域，并且在所有領域都成績斐然。如今TCL電工在開關、低壓電氣等方面已經(jīng)成為國內最為強勢的品牌。

除此之外，TCL和李東生在其他領域里也獲得了極大成功。2004年初，TCL集團整體上市，李東生及其管理團隊瞬間成為了億萬富翁。2月份，李東生成為《財富》雜志2004“亞洲年度經(jīng)濟人物”。這是《財富》1997年在亞洲推出這個排行榜以來，第一個中國企業(yè)家獲得這樣的榮譽。之前，這個排行榜上總是索尼總裁出井伸之，三星總裁尹鐘龍等風云人物。

形勢一片大好。在這種情況下，2004年中，TCL召開集團經(jīng)營管理委員會擴大會議，李東生公布了雄心勃勃的“龍虎計劃”：3到5年內，TCL的彩電和手機要進入全球前5名，其他TCL旗下的產業(yè)，家電、信息、電工、文化等要進入國內一流。2005年集團的銷售收入要達到700億元，2010年達到1500億元。TCL要成為具有國際競爭力的世界級企業(yè)!

收購原因

TCL收購的湯姆遜彩電業(yè)務和阿爾卡特的手機業(yè)務都是不盈利的，其中湯姆遜彩電業(yè)務已經(jīng)連年虧損，2003年的虧損總額高達17.32億元人民幣，這一數(shù)字甚至超過了TCL當年的總盈利。

那么，為什么TCL還要收購這些公司?

TCL有自己的考慮。湯姆遜是一個很理想的合作伙伴——有品牌、有研發(fā)能力，而這正是TCL在國際上發(fā)展所最缺乏的。湯姆遜在技術方面有很好的積累，它是全球擁有彩電技術專利最多的公司，在全球專利數(shù)量上僅次于IBM，每年光專利費就可以坐收4億歐元。

另外TCL急于收購還出于李東生對國際化道路的向往：“國外正在贏利的公司當然不會賣給我們。如果坐等，我們還有機會去收購湯姆遜嗎?這是中國企業(yè)實現(xiàn)國際化使命的必經(jīng)之路。”

李東生相信，收購這些企業(yè)后，利用中國在制造方面的優(yōu)勢，再結合對方品牌和技術方面的優(yōu)勢，就可以打造出一個有競爭力的國際企業(yè)。隨后，李東生發(fā)出了要在18個月內讓合資企業(yè)扭虧的豪言。

但是現(xiàn)實卻并不像他想象的那么簡單。實際上，TCL很快就發(fā)現(xiàn)他們踏上的是一條多么讓人痛苦并難以解脫的道路。

最早，李東生認為收購后最需要解決的是北美市場的巨大虧損問題。當時銷售額近lO億美元的北美市場，約占湯姆遜全球彩電銷售額的一半，卻虧損了一億多美元，占了總虧損額的絕大部分。

因此一開始，李東生帶領公司高管們致力于解決的，是怎樣讓北美市場扭虧為盈。“基于歷史數(shù)據(jù)，我們認為歐洲業(yè)務應該不會有太大的問題。歐洲能賺1000萬最好，最差也是打一個平手，只要北美的虧損止住，整盤棋就活了。”經(jīng)過重組，合資公司在北美的業(yè)務的確有了顯著改善，虧損從2004年的1.2億美元降到了2006年的1200萬美元。

然而，TCL的決策者萬萬沒有想到的是，原本認為沒有太大問題的歐洲市場卻后院失火了。

平板革命

事后許多人都認為，TCL運氣不佳。

當TCL正忙于收購湯姆遜的時候，實際上歐洲彩電市場上也正在醞釀一場風暴。這就是后來人們所說的平板電視革命。彩色電視機誕生50年來，行業(yè)內還是第一次發(fā)生如此巨大的變革。以數(shù)字信號及平板技術為主的新一代電視機，給行業(yè)帶來了全新的發(fā)展機遇。但在這一機遇面前，TCL收獲的卻只是苦澀。

在這場革命中，歐洲的彩電制造商走在了最前列。以飛利浦公司為代表的平板液晶電視以極快的速度降價，平板電視的需求一下子被激發(fā)了起來，很快平板電視就成了歐洲彩電市場的主流，傳統(tǒng)的顯像管式彩電被迅速淘汰。在這場平板革命中，準備不足的TTE合資公司大大落后。

很明顯，當初TCL收購湯姆遜時，對全球彩電發(fā)展趨勢調查研究不夠。

“我們當時看過湯姆遜的整體研發(fā)實力。”某位TCL的高層說，“湯姆遜是全球彩電業(yè)的研發(fā)鼻祖之一，研發(fā)能力沒有問題。”

雖然湯姆遜在彩電領域里技術實力雄厚，這些實力卻只集中在傳統(tǒng)的顯像管式彩電上。并且當年湯姆遜在技術研發(fā)方向上做了一個錯誤決策，把幾乎所有的錢都用在了對背投電視的開發(fā)上，而放棄了平板液晶電視技術。

TCL也沒有認識到平板電視革命居然來得如此迅速：“當時我們把賭注主要都放在了微顯背投上，認為它的性價比更好。”

但事實卻是，背投電視僅僅曇花一現(xiàn)，之后平板電視浪潮就在歐洲席卷而來，這直接造成湯姆遜公司產品的落伍。湯姆遜不堪其苦，決定斷臂求生，賣給了TCL。

當TCL看到這場革命已經(jīng)到來，合資公司還是很快做出調整，加快了自己的液晶平板產品的推出。但是倉促間，由于對液晶平板產品的特性不了解，結果又吃了大虧。

平板在那兩年間價格下降的速度非常快，而這就要求必須迅速JJL快銷售和采購供應的反應速度。一般來說，如果平板產品庫存3個月，價格就會下跌超過15％。

但不幸的是，合資公司歐洲業(yè)務部門并沒有對此做好準備。他們還是按照往常一年只采購兩次的老習慣，在7月份就把下半年所需要的原料都采購好了。后來液晶屏價格急速下降，合資公司的原料深幅套牢。當時的狀況，讓所有人都覺得“恐怖”：“大約70萬塊顯示屏，價格掉下來那么多，簡直是在血淋淋地割肉!”

在TCL最初接盤湯姆遜時，其歐洲業(yè)務還只虧損百萬美元。可是一年后，人們忽然發(fā)現(xiàn)歐洲的巨虧已經(jīng)不可收拾，高達8000多萬美元!遠遠超過了TCL的承受能力。

手機敗局

收購阿爾卡特，結果又如何呢?

這要從頭說起。

2004年初，就在TCL快要敲定對湯姆遜的收購之時，同是法國大企業(yè)的阿爾卡特找到了李東生，詢問有沒有興趣收購它的手機部門。李東生覺得，這是一個機會，可以拿到對方先進的技術專利，還有一年銷售700萬臺的海外市場。

當時TCL正處于對合資信心滿滿的階段。他們認為，與TCL的前一筆交易——從湯姆遜處接手全球的四個工廠、四個研發(fā)中心、17個法人實體相比，僅有幾百名雇員、沒有工廠的阿爾卡特在規(guī)模和復雜程度上都要小得多。

于是當年4月，TCL與阿爾卡特公司一起組建起了手機合資公司。由當時的TCL移動通信公司董事長萬明堅出任合資公司的董事CEO。

隨后它的發(fā)展讓所有人大感意外。

TCL移動通信曾經(jīng)是一個創(chuàng)造輝煌業(yè)績的部門。

1996年，萬明堅帶著李東生給他的區(qū)區(qū)8000萬元人民幣組建TCL移動通信，生產手機。最初沒有人對他的團隊抱有太高期望，他的精氣神在當時顯得很特別，甚至有些搞笑。比如就在TCL手機還什么都不是的時候，他卻總是天天帶著他手下不多的員工在公司的大院里跑步，并且還日日高呼要“趕超摩托羅拉”。

剛開始，TCL手機虧得一塌糊涂。隨后TCL移動推出了一款寶石手機，由當時正紅透半邊天的韓國影星金喜善做代言，結果一炮打響。2002年，TCL手機年銷售量已經(jīng)達到了600多萬臺，收入82億元，凈利潤達12.7億元，、在兩年時間里，TCL移動的利潤占了集團總利潤的80％以上。手機由此成為TCL集團的支柱，李東生曾經(jīng)在內部公開表示：“手機救了我。”而當李東生一度對收購湯姆遜公司猶豫不決的時候，又是萬明堅站出來，表示他的手機部門創(chuàng)造的利潤足以彌補合資公司產生的虧損。這一表態(tài)讓李東生最終下定了決心。

但是只過去7個月，合資公司就傳出了巨幅虧損的消息，雙方共同投入的9000萬歐元消耗大半。不過與湯姆遜的巨大包袱不同，這次是由于TCL手機在國內市場上后院失火。在2004年上半年還曾盈利3億多元的TCL移動，下半年業(yè)績突然變臉，到年底轉為2億元的虧損。原本還是利潤大戶的TCL移動突然間成了集團的大包袱。

不過，TCL移動的潰敗其實不算特殊。實際上，從2004年下半年，圍產手機全行業(yè)就開始急轉直下。

之前，國產手機的賣點主要在于價格優(yōu)勢，同時外形也比較前衛(wèi)，功能較多。另外在渠道上，國產手機都聚焦于外國品牌關注不夠的二三線市場，采用人海戰(zhàn)術集中鋪貨，并大量招聘促銷員在銷售現(xiàn)場做“終端攔截”。這一系列措施使2003年國產手機的市場份額達到頂峰的58％。但隨著國外品牌也推出了自己的低價手機，同時在渠道上加強了控制，國產手機便一片潰敗。虧損的并不僅僅TCL一家，國產手機先鋒波導、夏新、科鍵等都出現(xiàn)了數(shù)億元的巨額虧損。

而TCL手機的潰敗尤其典型。市場人士認為主要是其生產規(guī)模上升太猛，產品質量控制不嚴，以致“TCL”這個名字一度被人戲謔為“太差了”。同時，TCL手機也與他們的彩電業(yè)務一樣，落后于科技的發(fā)展。在全球手機都開始轉向彩屏和音樂之時，TCL還大量生產黑白屏手機。以致到最后為清理存貨，不得不通過貼彩紙來“冒充”彩屏手機銷售。

如此巨額的虧損，終于導致了萬明堅的下課。失去了手機這一重要利潤來源的TCL面臨著更大的困境。

斬倉止虧

兩大主營業(yè)務都巨額虧損，這樣的結果讓TCL的掌舵人李東生心力交瘁。不到一年，他的體重足足掉了7公斤，35寸的褲腰一下子縮到了32寸，甚至整夜輾轉無法入睡。他的脾氣開始變得暴躁，而這樣的情緒也直接影響到了他身邊的人。整個TCL都開始惴惴不安。

巨額的虧損已經(jīng)不可控制。TCL集團不得不在所有的市場收縮戰(zhàn)線。止虧已經(jīng)成了壓倒一切的任務。李東生要求各個事業(yè)群的領導必須想盡一切辦法止虧。而止虧最直接的手段就是削減成本。李東生決定對海外業(yè)務進行“斬倉”。

首先，李東生把歐洲的一些部門強行整合到總部，然后到2006年6月份，干脆不再繼續(xù)對歐洲部門提供任何支持。

目前，TCL已經(jīng)在歐洲終止了所有自有品牌電視機的銷售工作，合資歐洲公司的大部分員工也都進行裁減。甚至TCL還忍痛裁掉了曾經(jīng)很中意的法國研發(fā)團隊，只保留了很少的幾個核心人員。德國、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和國和匈牙利的銷售公司，已經(jīng)實行了破產重組。原湯姆遜公司旗下的四個工廠也已全部處于停產狀態(tài)。

事實上，TCL在歐洲幾乎退回到了并購之前的狀態(tài)。

為了改變TCL移動的巨額虧損，大規(guī)模的裁員也已經(jīng)展開。國內TCL移動的銷售人員已經(jīng)從上萬人銳減到千人，原300—400人規(guī)模的分公司基本上被改為辦事處，每個辦事處僅保留四五名員工，地級市的辦事處則被直接撤銷。止血迅速見效，但也付出了市場急速萎縮的巨大代價，這讓TCL移動在國內市場份額下降到不足1％的水平，被擠出了前十名。

與此同時，為了獲取現(xiàn)金，變賣資產也成了TCL的一項重要抉擇。TCL先后賣掉TCL電工、樓宇科技等下屬公司，換取了近17億元的現(xiàn)金。而最近TCL電腦以及低壓電氣等又被賣了出去。

俗話說，“減虧也減市場”。2006年，TCL集團的營業(yè)收入已經(jīng)比2005年減少48.2億元，下降幅度達到9.33％。有專業(yè)人士預計2007年TCL企業(yè)營收將進一步縮小，降到400億元左右，比2006年約減少10％。

東山再起?

無疑，在國際化的道路上，TCL經(jīng)歷了一次大敗。在事后的總結中，李東生承認，自己犯下不少錯誤，比如“被非商業(yè)的激情所影響。”另外，“同時做兩個項目，存在著決策沖突”。而低估了并購的難度，規(guī)范化管理不足，國際化人才儲備不夠，國內市場失守，整合推進速度過慢，都導致了并購的失利。

為解決這些問題，李東生開始了在TCL內部進行改革。矛頭首先直指各“諸侯王國”。長久以來，人們一直評價說，TCL是一個以“機會主義驅動”亂中求勝的企業(yè)，并沒有扎扎實實地把作為企業(yè)基礎的管理建立起來。作為領導者，李東生管理企業(yè)的方法一直是“不講規(guī)矩、講胸懷”，以寬容給予下屬團隊以信任和授權，然后充分發(fā)揮他們的英雄主義：“選定一個項目，選定一個企業(yè)主管，就放手讓他們去干。”萬明堅率領手機部門創(chuàng)造出輝煌業(yè)績就與李東生的寬容有很大關系。但與此同時，也帶來了被外界所詬病的TCL獨有的諸侯文化。

長期以來，TCL的一些獨立事業(yè)部門就像是獨立王國。比如萬明堅的TCL移動，楊偉強的TCL電腦，史萬文率領的TCL彩電，溫尚霖率領的TCL電工，甚至集團也很難對其進行有效節(jié)制。諸侯的割據(jù)，令集團的號令不強，導致在TCL內部相互協(xié)調、整合起來共同對外的政策失敗，并形成了許多小山頭和利益小團體。當然在李東生看來，諸侯化的最大教訓還是出在曾經(jīng)的英雄萬明堅身上。正是他不聽從集團的勸告，導致了2004年的巨額虧損。而更讓人無法接受的是，在TCL移動辦的內部報紙上，竟然出現(xiàn)了歌頌萬明堅“英明偉大”這樣的語言。

李東生開始對各諸侯進行清算，從各下屬公司中回收權力。此舉導致了大量TCL老臣們的離職。從萬明堅開始，同屬少壯派諸侯大員的楊偉強、易春雨也先后離開，而包括袁信成、胡秋生、呂忠麗這些曾經(jīng)與李東生共同創(chuàng)業(yè)的元老也齊齊出走TCL。

失利也迫使TCL開始回歸基本面的行動。盡管遭遇巨大危機，但TCL賴以起家的彩電業(yè)務在國內并沒有遭受多大的挫折，依舊牢牢穩(wěn)坐第一。與此同時，在TCL與阿爾卡特合資公司，隨著相互間關系的理順，目前也逐漸走出了困境。海外市場將阿爾卡特品牌與國際大型移動運營商捆綁銷售的方式，已經(jīng)取得了相當大的突破，2006年手機銷售接近一千萬臺。全年，合資公司獲得了1500萬元利潤。這兩大部門組成了新TCL發(fā)展的基石。而根據(jù)TCL的規(guī)劃，今后TCL的發(fā)展主要圍繞這兩大板塊展開。

TCL也在努力追趕技術變革的步伐。2007年，TCL集團宣布向不超過10名投資者非公開發(fā)行股票籌集17億元資金，用于液晶電視模組一體化制造項目。在這場早已蔓延到中國的平板彩電革命中，已經(jīng)吃過大虧的TCL不想再落后了，希望通過掌握上游的核心產品，掌握自己的命運。而在此次增發(fā)時，絕不肯認輸?shù)睦顤|生自己就認購了3億元。

不過，歐洲湯姆遜公司遺留下的爛攤子仍沒有徹底解決。

不知TCL將怎樣走出自己的冬天?

編輯 白 勇