像愛國者一樣戰斗

愛國者的諾曼底

2007年歲末的最后幾天，北京風硬葉頹，卻一片陽光明媚。

華旗公司總裁馮軍在中關村的辦公室接受本刊記者專訪時，剛風塵仆仆從歐洲參加完“王中王”爭霸賽回來，興奮溢于言表。

“王中王”爭霸賽是每年一度的賽車業的頂級盛會，云集了F1、各國拉力賽的各個冠軍。這些冠軍們在這里“關公斗秦瓊”，相互PK，角逐年度的“王中王”。2007年的爭霸賽，不僅歐洲各國的頂級車手都來了，連美國賽車冠軍詹姆森也前來捧場，一時好手云集，星光燦爛。

作為主贊助商，馮軍應邀前往，他給車王舒馬赫當領航員并陪車王一直同車征戰到決賽。談起坐在車王身邊的感覺，馮軍忍不住眉飛色舞，像孩子一樣連連感嘆：“爽!爽!!”

整個賽事被歐洲各國電視臺實況轉播，發車處、車手胸口和車身上最大的位置，以及車反光鏡上全都是愛國者標志，于是那些看比賽的觀眾，一半時間看的都是愛國者。

這是繼2007年3月愛國者標志出現在F1邁凱輪車隊的賽車車身和車手衣服上之后，愛國者品牌又一次在頂級賽事中高調亮相。

馮軍順便把歐洲各國的經銷商們都請到現場。他們與車手合影、索要簽名，忙得不亦樂乎，對愛國者的信心也隨之陡增。

不過，最讓馮軍得意的是，華旗作為整個賽事的主贊助商，“提了一個特別過分的要求，那就是不準日本和韓國的品牌參與進來”。

最后，愛國者成為亞洲唯一贊助商。馮軍特別解氣。因為一直以來，無論愛國者在哪兒投廣告，日韓品牌總是二話不說跟上，沒完沒了地圍追堵截。這次，愛國者終于可以跳出包圍圈，“不帶他們玩了”。

事實上，愛國者進軍歐洲市場，正是為了打破日本品牌集體“圍剿”而主動進行的“諾曼底登陸”——

2005年8月，在移動存儲、播放器等市場上順風順水的愛國者，雄心勃勃殺人市場更遼闊誘人的數碼相機市場，沒想到迎接它的是兜頭一盆冷水——其第一款800萬像素的數碼相機上市，售價2999元，不到一個月的時間，在市場上占據主導地位的9大日本品牌聯手降價，同等的800萬像素相機從5000元一夜之間跳水到3500元，旨在徹底封殺愛國者等國產品牌的市場空間，同時開出三倍薪水來愛國者挖研發人員……

為了把中國品牌“扼殺在搖籃里”。日本企業猛施苦肉計，在中國把價格定得全球最低，每臺平均比國外便宜1000多元。2007年中國數碼相機銷量600多萬臺，他們足足犧牲了60億元利潤。

一看形勢不妙，聯想、方正、紫光等國產品牌紛紛轉身撤退，唯有愛國者的旗幟還在孤獨地飄揚。

面對連續4年、每年數千萬元的虧損，馮軍忍不住高呼：“愛國者也不是不怕死的英雄，我們也怕賠錢，怕得要命?！?/p>

可他不但不退出，還“一不做二不休”，2007年初把戰火燒到了歐洲。

“歐洲市場比中國大得多，不能隨便犧牲吧。要不損失就不止60億了，至少是200億。看你們還能那么齊心?!”

馮軍說對了，他的“諾曼底登陸”成功了。MP5、數碼相框、彩音盒的銷量直逼國內，售價還高20％：連在國內賺不到錢的數碼相機在歐洲也開始有了利潤。2008年，愛國者海外的銷售額甚至會超過國內。

采訪當日，恰逢著名導演馮小剛的歲末大片《集結號》舉行首映式。作為《集結號》的獨家冠名商，馮軍告訴記者：“拜托，請一定看看這部片子，它是一群中國熱血男兒堅持的故事，是一部能夠讓男人掉淚的電影。不管是戰場上的堅持，還是生活中的堅持，他們一直在堅持”中國需要這種堅持的精神。

“而華旗這家公司的全部，就是一個敢于堅持的中國企業的故事。愛國者要是不敢堅持，中國的數碼相機早就全軍覆沒了。”

愛國者前傳

1992年，中國改革開放再次提速，經濟引擎重新轟鳴。

這年8月，23歲的馮軍從清華大學土木系畢業了。這位陜西的小伙子被分配到了北京建筑工程總公司。在報到的路上，馮軍一直打不定主意，“去?還是不去?”到了北建總公司，聽說自己將被派往馬來西亞，馮軍毫不猶豫，起身走了。馮軍的父親曾經援外8年，與家人長期分居，1992年回國不久就去世了。

“不去報到而選擇創業的另一個原因是，我從這一年鄧小平南巡講話中深深意識到，中國未來的發展空間簡直難以想象，也想趁勢做番事業?！?/p>

從北建總公司出來，馮軍口袋里只有26元錢，他跑到了中關村，那里有他一個同學生意做得挺紅火。馮軍和同學商量，在他6平方米柜臺里擺一張桌子，占1／3面積，付1/2錢。

很快，馮軍在中關村出了名——

“馮五塊又來了?！敝嘘P村頤賓樓裝機器的小趙對他的老板說。馮軍一手拎鍵盤、一手抱機箱，滿臉堆笑正往柜臺這邊湊。“看一眼今天的最新款?！闭f話間馮軍已經將機箱杵到了老板的眼前。

這家馮軍已來問過好幾次了，裝機老板無法再不理馮軍，“哎，你這東西不錯，用戶需要的時候，再找你吧!”馮軍不聽這句中關村套話，他站著不走，他知道走了就沒機會了?！叭绻锌蛻粢床灰娯?，怎么可能要?”

裝機老板笑了，他答應馮軍可以將機箱放下代銷。馮軍沒錢鋪貨，必須拿回現錢才可以周轉。他站著不走，“你可以給我一張晚期支票，現金當然最好。我只賺你五塊錢。一月之內，你賣不出去，我保證退款。你看我每天都來，不會跑掉……”

為了讓自己的小公司獲得生存下去的現金流，他的推銷口號就是所有產品“只賺5塊錢”，于是，“馮五塊”的綽號慢慢在中關村叫響。

1993年，馮軍每天在100多家客戶中間跑進跑出?？蛻粽f機箱不好，他馬上就走，第二天換一款再抱來。馮軍一次用三輪車載四箱鍵盤和機箱去電子市場，但一次只能搬兩箱，他將兩箱搬到他能看到的地方，折回頭再搬另外兩箱。就這樣，他將四箱貨從一樓搬到三樓，再從三樓搬到一樓，如此往復。

當時的確是創業的大好時期，一切都供不應求，尤其是IT產業，似乎無論多少產品都無法滿足市場的巨大胃口。馮軍薄利多銷，利潤頗豐，每天能賺幾千元，很快賺到了第一桶金。

馮軍成立了華旗資訊科技發展有限公司，希望自己的公司能成為“中華的旗幟”。那時，臺灣一家小太陽鍵盤生產廠家和原來的經銷商發生糾紛，原經銷商退出不做，小太陽鍵盤積壓嚴重。但小太陽的高品質口碑業已形成，馮軍接過來，將原來的利潤由50元降到5元。

馮軍給客戶演示鍵盤的方式很奇特。鍵盤到了他手里，用力摔、用水澆、用酒精擦，無所不能，“長途運輸多可怕，鐵路摔得很兇，別的鍵盤一摔鍵帽就起來了，小太陽鍵盤就不會；你玩電腦的時候，水杯里的水常會不小心滴在上邊，沒事，照樣干你的活吧；這是雙色注塑，別的鍵盤用化學試劑一擦，字就掉了。小太陽你拿銼刀都銼不掉那字兒?！庇谑牵蛻粽J準了他。

經過兩年的努力，1995年小太陽鍵盤占據了當時中國北方市場份額的70％。他順勢殺入電腦機箱市場，其主打的一款機箱每天降價5塊，在一個月內以從320元降到205元，對市場進行洗牌，眾多小品牌應聲而倒，小太陽機箱一戰成名。

鍵盤和機箱成功之后，馮軍開始做彩色顯示器，并成為市場上不可忽視的一股力量。

1996年之前，馮軍在中關村電子市場做著地地道道的“搬箱子”生意，代理鍵盤、機箱、顯示器，都是些產業鏈最低端的物件兒。但即使是這樣，“馮五塊”也做得有聲有色、紅紅火火。

1997年，中關村。從一個電子市場轉到另一個電子市場，滿眼都是仿冒小太陽品牌的假貨。華旗小太陽LOGO有八條光芒，仿冒者要么9條要么7條：華旗小太陽八條光芒順時針方向，仿冒者逆時針……

眼瞅著自己5年辛苦做起來的品牌被破壞，馮軍心如刀絞，無奈之下，只好重新注冊了個商標：愛國者。

整個1997年，改名之后的愛國者優勢全無，愛國者只能在邊緣地帶謀生存。

一直忙里忙外“搬箱子”的馮軍，閑暇時間開始變得多了起來。他認真反思，為什么“成為中華旗幟”的理想無法照進現實?

那段時間，馮軍特別愛讀書，在心里翻來覆去思辨：商業和企業的存在究竟有什么意義?

當時一本叫《聯想為什么》的書特別火，馮軍讀后對柳傳志佩服得一塌糊涂。他自己讀還覺得不過癮，干脆一口氣買了50本，公司員工每人一本。

苦苦思索中，這位清華畢業生很快找到了自己的商業大邏輯，以及華旗發展的未來軌跡。

“馮五塊”的商業觀

在當時，最賺錢的產品絕不是機箱、鍵盤這些小玩藝，而是CPU、內存、硬盤等，一件產品售價以千計，利潤動輒數百元甚至上千元。但馮軍寧愿五塊五塊地和人殺價，也決不碰這些生意。

因為這些生意大都和走私有關。當時中關村有很多柜臺公司，只要海關或者工商局一來，他們馬上就收攤，不見了蹤影。1997年中關村打擊走私，很多公司聽說海關要來檢查，提前一天就離開了，第二天中關村幾乎人去樓空。那些天，華旗的銷售額突然增加了6倍，嚇了馮軍一跳。原因就是海關來檢查，所有賣水貨的全跑光了，馮軍的業務量自然猛增。

當初創業時，左右的鄰居都是比華旗大得多的公司。但幾年下來，他們跑的跑，關的關。唯有做著本分生意的華旗，還活著、發展著。

這讓馮軍對企業的發展模式有了一種真切的認識——企業發展就像搞建筑，可以分為修大廈和修金字塔兩種。在大廈方式中，在上面加一層就可以增加一層高度；而在金字塔方式中，每次要增加高度，都必須要從底層做起。工程量是大廈模式的許多倍，這種模式看起來非常不合算，但它在增加層高的同時，其根基也得到了加強；大廈方式雖然快速迅捷，但根基沒有任何提高。

“金字塔是地球上最堅固的建筑物，連拉登都不敢去撞?！瘪T軍認為，華旗理想的發展模式最好是金字塔式的，在公司發展初期穩扎穩打，等公司根基足夠扎實之后，再考慮在金字塔上蓋摩天大廈不遲。

同樣是在1997年，有了4年創業感悟的馮軍，開始提出能夠持續發展的“六贏理論”。

“六贏”即“大眾、代理、員工、公司、供方、社會”共同獲得合理利益和成長機會，缺一不可。其中“大眾”指最終用戶和潛在用戶，代理則是指代理商，“供方”指華旗賴以生存和發展的后盾，包括：原材料供應商、媒體資源、社會服務機構及其他合作伙伴。

只有能“六贏”，各方才會共同進入一個價值鏈，前面有人拉著，后面有人推著，想停都停不下來。當你想停下來，有掉鏈子的傾向時，不僅是你自己的利益受損，還會影響價值鏈的其他幾方，因此朋友們和合作伙伴會把你從剛剛走偏的路上又拉回來。

馮軍總結出“六贏理念”之后，馬上把它落實到各個環節之中。怎樣對待大眾、代理商、員工等每一方，華旗都有一套完整的規定。比如為了讓員工贏，馮軍在薪水之外，每年都拿出公司純利潤的20％，給員工分紅。

1998年之后，馮軍每考慮一件事情都用“六贏”規則過一遍，看是否創造了新的價值，各方都獲得合理利益與共同成長的機會，但凡有可能發生矛盾的事情，都不做。在激烈的市場競爭中，能保證企業自己獲利已經是很難了，還要考慮六方都獲利，幾乎是難上加難。但馮軍認為，這樣做雖然很辛苦，但最后的結果就會跟建起了一座金字塔一樣，根基牢固。

“水貨生意雖然賺錢，但我們堅決不做，就是因為它逃稅，無法讓社會獲利，不是六贏。”

1999，華旗重生

1998年，隨著中關村對走私產品的打擊，愛國者獲得了飛速的成長空間，各種產品碩果累累：“月光寶盒”系列免工具拆裝機箱，“自然窗”系列純平面顯示器，在市場上的風頭一時無雙，更重要的是，愛國者還建立了覆蓋200多座城市的分銷平臺，經銷商有幾千之眾。

盡管華旗從1993年就誕生了，但在馮軍心中，華旗真正成為一家企業應該從1999年開始。

這年，華旗做了兩件大事。一是從3月1日開始，華旗所有交易實行現款現結，不再做“要賬先生”。

此舉很快在中關村掀起軒然大波，代理商集體抵制。一家很大的PC廠經理氣呼呼地打來電話：“連英特爾都給我15天的賬期，三星都要給我放賬，你憑什么這么對我?”熱鬧的公司頓時門可羅雀，日復一日，沒有一筆生意，跟垮了一樣。

馮軍寧折毋彎。在他看來，渠道商分為兩類，一類渠道商是健康成長的渠道商，他們看重的是供應商所提供產品的性價比和服務，如果性價比和服務足夠好，并不排斥現款現結；另外一類本身就處于資金流不健康的惡性循環中，如果一味將就他們，華旗肯定要跨掉。

令人高興的是，15天是中關村貨物的周轉周期，過了15天渠道商手中的庫存消耗掉以后，他們還是要來找華旗。

事實上，現款現結不僅給了渠道商壓力，給華旗自己的壓力更大，它迫使華旗拿出比競爭對手更好的產品和服務，提升競爭力?！熬拖覃湲攧?，所有的飯館都是先吃飯后埋單，但麥當勞是先埋單。為什么，就是因為它有良好的服務，良好的信譽，這樣大家就認了。”

外人很難想象這項政策對華旗的發展影響有多大?！艾F在回想起來，正因為我們堅持了這一渠道財務策略，才能保證目前的良好運營。否則，我們今天還是個大個體戶。”

現款現結的政策被華旗一直堅持著，直到今天走向海外而對歐洲的合作伙伴。海外的代理商覺得不可思議，中國品牌還有這么牛的?一般的中國品牌追著、求著他們代銷，他們都不見得要。

這種與當地通行的商務規則(一般是90天賬期)迥然不同的做法嚇跑了不少代理商，也讓華旗的海外生意保持了難得的財務健康。

1999年華旗做的第二件大事是產品方向的戰略轉型。

馮軍已經不再滿足于在鍵盤、機箱、顯示器等DIY市場小打小鬧了，他要尋找一片藍海市場。這年，他在美國數碼展會上看到移動存儲產品后，馬上意識到它的商業價值。

當時，寬帶開始普及，人們需要大量存儲數碼相片等各種文件，而傳統的1 44寸軟盤已經無法滿足這種需求。相比之下，移動存儲產品利用電腦USB接口、即插即用、容量接近電腦硬盤的小型硬盤，不僅便于攜帶，而且為不同電腦之間交換海量信息提供了便捷途徑。

那時候，小企業都熱衷做貿易，賺快錢，不愿意投入搞研發；而大公司又覺得USB存儲是個小市場，沒有多大利潤，也不愿意投入。

1999年7月，瞅準了這個空當，馮軍長驅直入，把僅有的幾百萬現金全部投入移動存儲產品研發，以搶占市場先機。1999年11月，愛國者5G硬盤以2000元的價格上市，第一個月銷量只有10臺。好在華旗把目標鎖定在軍隊、石油、銀行、證券、以及政府這些需要大容量存儲的大客戶上，在接下來的幾個月里，這些部門的批量訂單讓華旗嘗到了發現目標市場和技術創新的甜頭。

到2001年，華旗已經成為移動存儲領域的領頭羊，在中國市場的占有率首次超過了索尼、三星等國際大品牌。2002年，移動存儲市場迎來一輪強勁井噴，市場容量比2001年猛增20倍!

好風憑借力，送我上青云。愛國者銷售額一舉突破10億元。移動存儲成為中國企業登上的第一個數碼產業高地，愛國者也成了我國第一個數碼產品領導品牌。

從2001年至今，愛國者連續7年領跑移動存儲市場，如今在200個品牌的激烈競爭中，以30％以上的市場份額一枝獨秀，遙遙領先。2005年10月，“神舟六號”升空，愛國者承擔了其中的錄音及存儲裝置的研發任務。在高速飛行、失重狀態、劇烈震動、大噪音環境以及防磁、真空等條件下，愛國者的產品完成連續147小時的高清晰存儲及錄音任務。

由于堅實的技術后盾，愛國者在市場上底氣十足。2007年，華旗在全國各大城市啟動“先摔后買，安全普及行動”。臺上，幾個美女笑吟吟地對移動硬盤進行最殘酷的蹂躪，從2米高處經過垂直落體、上拋、橫拋、撞墻后落地等一系列物理碰撞，甚至包括工作時帶電摔落的各種殘酷考驗，愛國者產品依然能夠正常工作。

自虐式的表演，徹底征服了消費者的心。

盡管馮軍還經常被人稱作“馮五塊”，但華旗已經不再是昔日那個“搬箱子”的華旗。今天的華旗，擁有6大研究院，1900名員工中700人是研發人員；而愛國者，也像馮軍所期望的，一步步朝著“令國人驕傲的高科技品牌”的方向邁進。

2007年1月，中央電視臺隆重推出中國經濟年度人物大獎，馮軍捧得中國經濟年度人物創新獎。音樂聲中，馮軍登上領獎臺，嘉賓評委深情款款念出了這樣的頒獎詞——

“他用‘愛—國—者’詮釋，什么是中—國—制—造!”

那一刻，馮軍覺得沒有什么語言能比這句話更讓他心潮澎湃。

與大象共舞

2003年，華旗在以60％的速度連續成長了整整10年之后，羽翼漸豐的它終于浮出水面，與三星、索尼等日韓大品牌走到了同一個舞臺。

1999年，三星電子在中國市場正式推出第一款MP3，在2001年之前，國內MP3市場一直是日韓品牌的天下，尤其是三星，一家獨大，其Yepp紅遍大江南北，幾乎成了MP3的代名詞。馮軍和大家一樣，“眼睜睜看著三星、LG以成本價出貨，活生生屠殺了中國的200多個品牌”。中國企業普遍“恐韓”，沒人敢上前挑戰。

在這種背景下，愛國者在MP3市場上，僅僅用8個月時間就超過了已經壟斷4年之久的韓國品牌，讓馮軍無比自豪。

當時日韓品牌大多采用國內總代理制向中國銷售產品，由于在中國市場渠道和推廣的高額運作費用，決定了他們在中國市場只能高舉高打，把目標客戶定位為音樂發燒友和少數專業玩家，一臺MP3動輒2000元、3000元，拒大眾于千里之外，市場總量難以提升。

而日韓廠商的劣勢，正是華旗的優勢。對于做代理起家的華旗來說，在渠道把握的廣度和深度、渠道控制力、忠誠度、響應速度上，都有優勢。

2002年7月，愛國者推出了第一款MP3?！爱敃r，三星的廣告鋪天蓋地，很多朋友都說我瘋了，他們不相信小小的愛國者能和三星對抗?！?/p>

馮軍是有備而來，而且很快顯示出他的洞察力。他注意到，國外消費者和中國消費者大不相同，國外消費者講究實用，只要基本功能齊全，外形越簡單越好，像在美國非常走紅的蘋果iPod就非常簡潔，而中國的消費者，不但注重功能，更追求外形的新穎和實用。

愛國者敏銳地抓住了這個市場特點，在業界第一個推出了彩屏MP3“月光寶盒”，通過遍布全國的3000多家代理商，一夜之間紅遍大江南北。韓系品牌在6個月之后才對華旗的彩屏MP3做出了反應。他們把筆記本、顯示器、打印機的廣告全停了，主推彩屏MP3。在中關村各條大街上，三星的彩屏MP3廣告遍布道路兩側，每隔30米就有一幅，集中火力對付愛國者。

但這已不能撼動愛國者的主導地位。2003年，國內的MP3市場格局發生了巨大變化，以愛國者為代表的國內數碼企業憑借新穎的產品、良好的渠道管理和服務取得了絕對優勢，其中“月光寶盒”占據21 3％的市場份額。 從此，華旗開始享受日韓大品牌的“貴賓待遇”，圍追堵截，貼身緊逼，直到今天。

在MP3一炮走紅之后，愛國者在2004年又率先推出可以播放視頻的MP4，半年后日韓品牌的MP4上市。第二年，愛國者MP4又奪得銷量第一，市場份額為24％。這些產品還被選為國禮，隨多名國家領導人一同出訪并被贈送給各國首腦，成為中國制造的代表。

2007年1月，愛國者可以裝下200部電影、能播放互聯網上最流行的REAL格式視頻的MP5上市。華旗有個市場回訪制度，購買每款產品的前100名顧客的聯系方式都留著，并定期回訪。結果卻發現，這些顧客幾乎都來自日韓各品牌駐北京的辦事處。令馮軍驕傲的是，愛國者的MP5上市已經1年了，日韓品牌至今還沒有同類產品。

在播放器市場上，愛國者和日韓品牌殺得酣暢淋漓，大長民族品牌的志氣。但在數碼相機市場上，馮軍的感受卻是“最自豪，也最心痛”。

窮則思變。與其在中國市場上被動挨打，倒不如大開大合，走出去，在全世界的范圍內和對手打一場“運動戰”。于是，就有了馮軍借助F1和“王中王”，在歐洲的“諾曼底登陸”。

三大戰役

馮軍很佩服美國老頭杰克·韋爾奇，認為華旗應該走美國通用電氣(GE)的路線，在行業領域內做到“數一數二”?！耙驗樽霾坏綌狄粩刀褪撬缆芬粭l，只是或早或晚。全球市場的最終結果是，只有兩個品牌能很好地活下來，如可樂市場的可口可樂和百事可樂?！?/p>

原來的六贏理念也被豐富為現在的“堅持六贏，數一數二”。

要做到“數一數二”，自然就要走出國門。2003年10月18日是華旗成立10周年的紀念日，同日。華旗在新加坡設立了第一家海外分公司，真正邁出了國際化的第一步。新加坡是愛國者的第一個海外分公司所在地，作為一個開放的國際大都會，這里對整個東南亞尤其是印度市場有強烈的輻射作用。

“這一仗打了3年多，多累啊，還賠錢。到2006年初的時候才開始贏利?！比缃?，愛國者品牌終于在新加坡站穩了腳跟，成了當地的主流品牌。

按照馮軍的規劃，愛國者走向國際市場的路上要經過“三大戰役”。第一大戰役是東南亞，現在基本上告一段落。接下來的第二大戰役，主打歐洲市場。

為什么是歐洲?最重要的原因是華旗現款現結的那套辦法在美國、日本等還行不通。美國的渠道商被百思買等幾家巨頭一統天下，他們頂多愿意為愛國者特別提供45天賬期。要現金結算?對不起，No。歐洲的情況則不同，不僅有近5億的富裕消費者。而且渠道形態比較多樣化，有不少中等規模的渠道商愿意接受愛國者的結算方式。

要想融入歐洲這個陌生的商業社會，必須要打響品牌。于是，2007年華旗與F1邁凱倫車隊合作，使愛國者標志出現在F1賽場上。人氣極高的冠軍車手阿隆索的隊服上，歷史性地第一次出現了“愛國者”這三個漢字和它的橙色標志。

消費者可以不認識愛國者，但與愛國者一起出現的品牌他們都不陌生，奔馳、沃達豐，還有美孚石油……全是世界級品牌。愛國者這個品牌怎么樣，你們瞧著辦。

愛國者品牌知名度呼呼上升，產品銷量大增。2007年8月，愛國者的數碼相機在西班牙的銷量超過了國內，而且售價還高出20％。

這件事讓馮軍吃了一驚，也救了他一“命”。因為在日本9家企業的圍攻下，馮軍力推的數碼相機在國內銷售很不理想，連研發費用都沒賺回來。好在歐洲市場的開拓給了愛國者意外的驚喜。

他算過一筆賬：9家日本企業如果還用聯手降價的方法“圍剿”愛國者，損失將達200億元。因為在歐洲，這些日本產品的售價比在中國高得多。所以日本企業現在還不會在歐洲挑起價格戰，愛國者在歐洲還是有市場的。

2008年，愛國者第三大戰役將在加拿大打響。

對于國際化的進程，馮軍是這樣描述的：“進軍東南亞是三大戰役中的遼沈戰役，歐洲戰場是淮海戰役，加拿大是平津戰役，而2009年進軍美國這個占全球消費50％的市場，則是‘百萬雄師過大江’?！?/p>

在馮軍看來，2009年還有更重要的一層意義：“中華民族每30年就會有一次重大的飛躍的機會，從1919年的‘五四’運動開始，中華民族開始覺醒；加30年是1949年，中華民族擺脫侵略，開始自立；再加30年，1979年開始改革開放，中華民族開始自強；再加30年，就是2009年，也是2008年北京奧運會之后的第一年，我們相信，那將是中華民族騰飛的一年?！?/p>

編輯 白 勇