成功是一種錯覺

在自豪與自滿之間、在慶祝輝煌成就與停留在現有榮譽之間，存在著一條模糊的分界線?，F買中，即使是一家有夢想的公司也往往在不知不覺中越過這道邊界。管理學教授悉尼芬·克爾斯坦把這種不知不覺稱之為“有夢想的公司的錯覺”。他說：“這種錯覺會不知不覺靠近你，那些真誠的自豪感開始慢慢變成自信、過度自信、自滿和傲慢，這只是本能的一步步升級。”

2004年出版的《911委員會報告》是《紐約時報》最暢銷書排行榜上唯一上榜時間超過19周的商業書籍，委員會的報告詳細分析了一個有缺陷的組織文化和無效的管理所產生的毀滅性效應，

2001年“911事件”發生前的9月4日，布什政府就基地組織對美國的威脅問題召開了會議。但是，前國家安全事務顧問康多莉扎·賴斯堅持認為：“我們需要對基地組織的威脅這么小題大做嗎?……基地組織很重要嗎?”事實證明，這樣的認識是如何的荒唐?！?11調查委員會”稱這種想象力的缺失為911悲劇中領導人“最重大的失敗”，報告把這一現象歸結為一種“文化不對稱”，因為“文化不對稱”使領導人對危險的嚴重程度孰視無睹?！皩τ谖覀儊碚f，阿富汗似乎非常遙遠?！蔽瘑T會報告寫道，“但對基地組織成員而言。美國卻近在咫尺。從某種角度上說，他們比我們更全球化。”這與商界巨頭折戟于新手輩出的市場領域何其相似。

在關于商業成敗的那些耳熟能詳的案例中，終場勝者往往不是開場時財雄勢大的主角。改變歷史進程者往往是一個狂熱偏執的弱小力量，從一個不起眼的局部開始。

1970年，15歲的比爾·蓋茨寫了一封著名的《致愛好者的公開信》，震驚了計算機界，蓋茨宣稱計算機軟件將會是一個巨大的商業市場，這也預示著個人計算機時代的到來。但是真正把握這一商業新趨勢并從中獲得巨大成長的，并非IBM，而是一些名不見經傳的小公司，藍色巨人在這場革命中卻走向沒落并險些崩潰，經過多年努力，才在郭士納的手中重現活力和生機。1985年，當時不過50歲的?？怂沟巧螴BM總裁寶座大展宏圖時，他怎會想到，他的繼任者，這個來自煙草及糕餅公司的管理者、對計算機業務一竅不通的人，竟會成為IBM的拯救者??？怂褂帜臅胂蟮贸觯患页醭雒]的軟件公司、名不見經傳的IBM合約商，有朝一日市值竟能水漲船高一如IBM?!

麥肯錫資深合伙人福斯特道出了其中的本質：雖然市場中的攻擊者通常缺乏規模經濟的低成本優勢，但沒有任何心理上及經濟上的負擔能夠阻礙其掌握新的市場契機，因此在技術斷層期間，獲得經濟優勢的往往都是這些市場中的攻擊者，而非防御者。比爾·蓋茨放棄哈佛學業后，微軟在他手中迅速成長為世界上最成功的公司之一。

1998年，吃了無數個閉門羹之后的Google公司創始人佩奇和布林決定自己創業，但他們手中僅有的一點現金都用采購買大量的數據盤和存儲器作研究了，SUN微系統創始人之一安迪別·赫托希姆在看完他們的演示后，開出了那張幫助Google渡過創業難關的10萬美元支票，當Google尚在汽車庫中為生存掙扎的時候，微軟已經是一個偉大的公司。商業史上的翻云覆雨來得如此之快.2005年7月，李開復離開微軟，閃電加盟Google，其中是是非非，把微軟與G00de的白熱化競爭推至極致。作為一家偉大的公司，微軟同樣未能幸免“成功的錯覺”。

破壞性革新造就了微軟，但是偉大的微軟已無勇氣繼續破壞性革新。

迷戀已擁有的東西，包括過往成功的路徑和經驗，這是人的天性，也是商業組織的命門?，F有商業格局往往是成功者的利益格局。誰也不愿意與自己的利益為敵，因此，成功成了創新的敵人。在我們的商業組織中，面對勢均力敵的競爭者，能設計出千萬種方法應對，但是那些看似弱小，代表著未來趨勢的競爭者，卻往往被忽視，或者說是無能為力地看著他長大、未來是從現實中的某一個局部萌芽的。事實上在某一個局部，往往弱小比強大更強大。

面對一片陽光時，你僅能感受到溫暖，當陽光聚于一點時，一切都會燃燒做企業有如登山，一路攀登，路途中有這樣那樣的磨難，但這都不是危機，真正的危機來自于登頂后的一覽眾山小，因為我們已經從一個現有格局的破壞者變成了現有格局的維護者。

編輯 陳 瑋