ＩＴ行業留住人才的三大招法

提起IT類型企業的人力資源管理，令HR同仁們最為頭痛的莫過于選人與留人。所謂的選人眾所周知是指企業對人才的招聘與選拔，留人更多的是指員工關系處理。IT企業與眾不同的是它的高技術性，對人才的渴望較之于其他類型企業更為強烈。而人才的留用則相對困難，水漲船高的薪酬成為吸引人才的利器。于是，良好的員工關系則成為武器的伴侶，我們習慣性地稱這種做法為“敵后武工隊”，原因很簡單，武工隊都配發兩種武器，一長——步槍，一短——手槍。二槍合力方使敵人望風披靡。

在一次IT界HR同行聚會的時候，大家一致認為IT企業的HR規律是“生于培訓，死于招聘”?？梢娬衅腹ぷ髟贗T企業的難度有多高。

多年前，大連作為中國軟件外包的基地，來自歐美、日本等地的客戶比比皆是，那時候只有干不完的活，卻沒有用不完的人，公司的開工率達到頂峰，很多公司的員工甚至會72小時連續工作，大家戲稱之為“軟件民工”。企業對人才的需求量雖然大，但招聘工作卻簡單得很。大部分懂些技術、會點外語的人才，找份合適的工作是沒有問題的，于是伴隨這種現象所產生的跳槽則成為人才市場的主流。換句話說，只要企業能拿出比人才原公司高出20％的薪水，得到這個人才是絕對不成問題的。

某些規模較大的軟件企業率先打破行規，將IT從業者的薪水提至高點，人人都是高薪一族，在短短的幾年間，業界相關人員的薪水翻了何止三倍。當新的市場規律被制定，接下來就是整個行業的重新洗牌。

我們知道，外包市場中客戶之所以選擇中國，最主要的原因是中國的人力成本遠低于其國內同類型人員的成本。當市場的單價被提高時，這種原本為優勢的成本，瞬間變成了負擔，與此同時外包市場發生了轉移，由最初的印度市場發展成中國市場到現在的越南市場。連鎖反應不僅如此，企業為保住原有的客戶不發生轉移，就會對提高產品的質量下很大的力度，而這種質量的保障與高端人才的招聘戰略密不可分，更多的企業會青睞于有經驗者，這樣就使高端人才的薪金再次得以提升，我們稱之為“飲鴆止渴，竭澤而漁”。

《勞動合同法》出臺后，員工不再被企業束縛，沒有了違約金的限制，跳槽更加容易。原本以為會變得紊亂不堪的人才市場卻意想不到地穩如磐石。原因是小型企業沒有能力提出吸引人才的高薪金與福利；大企業針對《勞動合同法》的出臺有所準備，對人才的戰略調整為“高端慎聘，低端儲備”，也就是說《勞動合同法》的改革給企業與員工帶來的是利益上雙贏的局面，與其下大力度招聘莫不如安下心來想出好的辦法處理員工關系，以留人之策顯招人之威。

一項好的留人策略不僅可以將原有的人才留住，更會吸引更多人才的加盟。在市場與《勞動合同法》的雙重壓力下，很多小型企業無法拿到新的項目，開工率嚴重不足，致使企業內部的骨干分子紛紛離去，以至于或被吞并，或被迫破產。存活下來的是那些為此有所舉措的大型企業，其可謂是無驚無險又坐收漁翁之利。筆者所在的公司在這次改革中就屬于得利者，面對市場賦予的難題同樣像業界HR們一樣一籌莫展，將原本年初所預測的離職率提高了十幾個百分點。但是發愁并不能帶來離職率的降低，只有實行相應的解決方案才能在工作中使愁眉得以舒展。舉出二三例，希望能與大家分享：

一、升職or升值?

“企”無“人”則“止”，企業的一切事務都是人干出來的，所以員工對企業的需求正是企業需要改進或付出的。從成本和教訓上考慮，加薪、升職并不可取，通過加薪與升職來捆綁住員工其實正反映出員工對企業的不信任性。我們做了內部的問卷調查，員工最需要的是培訓，使自己得到有效的升值。因為只有學到更多的知識，才會為未來的發展做好鋪墊。于是企業將公司中的骨干分子調動起來，利用其業務的高端性培訓其他員工。而此項舉措的成本是多少呢?場地并不花錢，公司的任何一個會議室都可以滿足條件；時間也不浪費，多數采取業余或工休時間進行培訓；唯一付出的只是授課人員的授課費罷了，而這個費用對于公司的日常支出而言，幾乎就是九牛一毛。在這項舉措中可謂是三方受益，普通員工得到了提升，授課員工得到了經濟補助，企業則得到了二者的好評。

二、薪金or“辛金”?

薪金雖然是留才的必備手段，但錢并不能解決一切問題。今天所謂的高薪，明天就可能完全喪失競爭力，IT行業更是如此。因此，當行業的人才競爭完全陷入以報酬多少來決定時，人才忠誠的將不是這家企業，而只是錢而已。事實上，關于高薪留才的手段，業界的普遍共識是：薪酬只是保障因素，而非激勵因素。于是我們出臺了另一套政策——“辛金”。

所謂的“辛金”，從字面上不難理解，就是辛苦錢。日本比較常用的“辛金”是終身制，即公司拿出相當一部分的錢來保障員工對公司的忠誠度，判斷人才的忠誠度不再是業務與錢，更多的是其工齡，這筆錢只有在員工退休的時候才能拿到。因為我們公司高管人員基本都是在日本工作生活多年的人，所以將這個辦法引進到公司來也可謂是明智之舉。

怎么做呢?首先明確員工的具體入職時間，將“辛金”一分為二，一為合同金，一為年金。我們先說合同金，假設某員工的合同為三年，我們會將員工每月薪水的10％作為基點，員工及公司各拿出該員工月薪的10％來，放到第三方處保管，類似我們現行的公積金制度。三年期滿，如果員工選擇離開，那么他會得到三年來公司及個人共同積累的合同金。如果未滿三年而離開，那么他只能得到自己交納的那部分合同金，公司的部分將由公司收回。期間如果因為公司原因違約，則會給予員工二者共同累積的合同金。

年金建立在合同金的基礎之上，如果該員工不斷地與企業續約，在企業做到退休之日，那么企業將會把該員工最初簽約日起的企業所投出的10％基點提高到15％，一次性將合同金發放給員工。如果員工在第一次簽署合同后，繼續簽署的是無固定期限合同，那么在此期間離職，公司將返還其合同期內所有累積的合同金。

“辛金”的提出雖然給企業帶來了巨大的成本負擔，但是仔細核算一下，所留下的這些具有多年工作經驗的人才才是企業的最大財富。

三、奴隸or努力?

有人曾提出這樣一種觀點：“激勵員工不再是經理一個人的責任，你必須讓員工與你一起迎接這個挑戰，讓他們自己也分擔起激勵自己的責任?！?/p>

IT企業最大的特點就是加班多，就像前文所說的那樣，本是白領的軟件開發者成了軟件民工。在日以繼夜的工作中，員工對企業和工作的不滿日積月累，漸漸地演變成不可調和的矛盾，為此激勵制度的建立則成了企業發展的重中之重。

保證激勵制度最好的方法就是績效考核的公平實施，使企業管理透明化，讓員工明確自己的不足與進步之處，并為此而努力。只有在企業內充分運用并制造各人不同層次、不同階段的期望，努力縫合此種間隙，使差距日益縮短、減少，才能使企業提高更高層次的期望值，發揮人的潛能，增強企業的向心力和凝聚力。

同時配以相應的團隊建設活動，使員工身心得以舒緩。

綜上所述，一個企業是否能順應市場，得到更多的人才，比的不是資金是否雄厚，而是企業的品牌化是否到位，員工關系管理的問題最終是人的問題，是管理者的問題。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。市場的壓力只是企業發展的某個階段，只有頂住壓力并不斷完善自身的制度與文化建設才能使企業立于不敗之地。

作者系大連軟件園咨詢服務有限公司(SPCS)人力資源部副部長

本文編輯 倪 萌