用什么拒絕平庸

當企業度過艱辛的初創階段后，大多數老板們往往會陷入兩難的處境：一方面，共同打拼的伙伴資歷深、功勞大，不給一定的職位于情于理似乎說不過去，處理不好還會背個“卸磨殺驢”的名聲，也讓后來者寒心；另一方面，這些人的知識和能力難以勝任他們的“高位”，新人多有不服，“能者上、庸者下”成為一句空話——

在咨詢管理工作中，我們常常會遇到這樣一類企業：創業多年，企業越做越大，而當年的創業伙伴卻成為老板的心病，這幫“老臣”們多為企業的創立發展立下了汗馬功勞。隨著企業的發展壯大，他們的“官職”也越來越高，常常是副總經理、總監一級的高層管理人員，事易時移，他們的能力已跟不上企業快速發展的需要，雖不能說“尸位素餐”，但也阻擋了有能力的新人的“仕途”。正略鈞策企業管理咨詢公司董事長趙民在其“企業人才危機周期”理論中，把這種情況形象地表述為“低級人才高位使用”。

當企業經過2－3年的初創階段，就進入了“低位人才高位使用期”階段。這時企業發展迅速，需要大批中高級管理人才，創業初期一起辛苦打天下的老功臣就逐一被提拔到中高級管理崗位上，這稱為“低位配置”階段。由于很多被提拔到高級職位的老員工并不一定具備團隊管理能力，因此，這種“低高配置”就孕育了企業人才危機，潛藏了企業管理危機。低級人員高位使用期對一個成長中的企業危害十分巨大，企業發展戰略的實施開始逐漸減緩，導致企業競爭力下降。這一階段傳統產業一般為3年左右，新興產業一般不到2年即會出現嚴重問題。

那么，如何對待一起辛苦打天下的老功臣呢?古人自有一套理論，或許給我們以借鑒。

官以任能，爵以酬功的啟迪

《資治通鑒》中就記載了這么一個故事：

上謂泌曰：“今郭子儀、李光弼已為宰相，若克兩京，平四海，則無官以賞之，奈何?”對曰：“古者官以任能，爵以酬功。……夫以官賞功有二害，非才則廢事，權重則難制……莫若疏爵土以賞功臣，則雖大國，不過二三百里，可比今之小郡，豈難制哉!于人臣乃萬世之利也。”上曰：“善!”

唐安史之亂時，郭子儀、李光弼兩員大將為匡扶唐室、平息叛亂立下了汗馬功勞，毫不夸張地說，這兩人對唐王朝可謂有再造之功。這不，仗還沒打完，皇帝就犯愁了：郭李二人都是宰相，這官已經當到頭了，再若立功，“則無官以賞之”——總不能封他們當皇帝吧。正當皇帝犯愁的時候，李泌進言“官以任能，爵以酬功”：官職不是獎品，有能力的人才能當官，有功勞的人應該得到的是爵位而不是官位。李泌對朝廷以往以官賞功的政策是有微辭的，他分析道，以官賞功有兩大弊病，一則，如果有功的官員被任命到他不能勝任的位置上去，會誤事；二則，若功臣功高權重，會難以制約。

“官以任能，爵以酬功”的理念，并非李泌首創，我國古代的“官”和“爵”是相對獨立的兩套系統，官位代表的是權力；爵位象征著待遇和榮耀，直接與俸祿和封地相關聯，而且往往可以世襲。最早的爵位據《通典·職官·封爵》記載，自堯帝、舜帝以及夏朝，置五等爵：公、侯、伯、子、男。商朝置爵三等：公、侯、伯，無子、男二等。爵位被古代帝王用以封賞功臣親信。

以清代為例，爵位分宗室、功臣兩種，功臣世爵的品級直接和俸祿相對應，而官位等級則完全是另外一套體系，與僅僅作為一種待遇象征的“爵”不同，官員是要承擔一定的管理工作并享有一定權力的。但對比“爵”和“官”的俸祿，我們可以發現一個有趣的現象。即使最高品級的一品大員，若沒有爵位，其俸祿還不如級別較低的男爵。功臣世爵們完全不用擔任任何官職就可以享受比官員們還要優越的生活——這就是對他們忠誠和功勞的獎賞。

歷代成功的君王，都頗有些共同之處，其中至少應包括：任賢用能、賞罰分明。而要使這兩者不致矛盾，官位和爵位相分離的體系是一個很好的選擇。有賢能而又有功勞的人當然可以出將入相、高官厚祿。可很多忠心耿耿、有功勞、有苦勞的人，才能卻并不突出，對這種人應該賜爵而不拜官。

暫且不論世襲爵位制度導致功臣后代不勞而獲、腐朽墮落的問題(那是另外一個話題)，這種“官以任能，爵以酬功”的理念符合現代企業人力資源管理的思想。我們可以做一個簡單的比喻：古代的官位體系對應著現代企業中的職位體系；古代的爵位體系對應著現代企業的薪酬待遇體系。“官以任能，爵以酬功”換作企業管理的語言來說就是，企業在職位任命時應該主要考慮員工的能力素質；對于有功勞(業績優秀)的員工，應該給與他們相應的薪酬待遇，而不是更高的職位。

但在實際的企業管理中，管理者們往往混淆了這兩者之間的關系，最典型的現象就是走進了“以官酬功”的誤區。我們在很多企業看到，在崗位競聘的時候，員工以往的工作業績(或者貢獻、功勞等)被當做主要的甚至是唯一的考慮標準。這樣就導致那些勞苦功高(而不一定是勝任崗位)的員工因為年功累積，被一步步推到他不能勝任的崗位上去，這對于企業和個人來說都是很大的損失。我們前面談到的“低級人才高位使用”的問題也是這種誤區的一種體現。

那么，如何避免這種誤區呢?我們在為企業進行人力資源管理咨詢的時候，往往會建議企業建立崗位任職管理體系來保證人崗匹配；同時，企業應該有一套基于員工業績、能力、態度等因素的激勵體系，以獎勵有功勞有貢獻的員工。兩套體系之間雖有一定關聯，但出發點和所參考的依據是不同的。

官以任能——以素質測評為導向

企業要做到人崗匹配，一方面應該建立完善的崗位描述體系，簡單地說就是一整套的崗位說明書，完整的崗位說明書應該包括崗位描述和任職資格兩大部分，體現出崗位的性質和要求。如圖1。

另一方面，決定候選者是否適應崗位的因素不是員工以住的功勞和業績(雖然功勞業績與能力素質之間有一定的關系，但二者不可混淆)，企業應通過對崗位候選人的素質測評，確定候選者是否符合崗位任職要求。這種素質測評可以由企業自己開展，也可以交由專業的管理機構開展，見圖2。

爵以酬功——以多種激勵形式并存

薪酬激勵是國內大部分企業都非常關注的管理內容，很多企業也都建立了基于員工業績和能力的多樣化的激勵體系。現代企業的激勵體系除傳統的薪酬福利外，還包括績效激勵、股權激勵等多種形式。John E.Tropman博士提出的整體薪酬(Total Reward)概念更是大大擴充了薪酬這一傳統概念的范疇。Tropman認為，整體薪酬包括基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量、私人因素等諸多組成部分，可以用以下公式表示：

TR=(BP+AP+IP)+(wP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X

TR：整體薪酬回報；

BP：基本工資；

AP：附加工資，即一次性薪酬，發放不定期不定量。如加班費、獎金、利潤分享等；

IP：間接工資，即福利工資；

WP：工作用品補貼，企業為員工工作所提供的各種設施設備；

PP：額外津貼，因工作時間過長或在危險或不理想條件下工作而付給員工的一種補償；

OA：晉升機會；

OG：發展機會，包括員工在職培訓和學費贊助等；

PI：心理收入，員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足；

QL：生活質量，職業和個人生活的關系，涉及到如何處理好工作與家庭這一對矛盾的問題；

X：私人因素，個人獨特的需求。

可見，對于現代企業來說，雖然不可能像古代帝王那樣給員工封爵，但是我們可以選用“酬功”，有針對性地充分利用多種激勵形式，才能取得更好的激勵效果。

綜上所述，我們企業的管理者應該清醒地認識到，崗位(尤其是管理崗位)不是用來獎賞員工的胡蘿卜，崗位應該讓有能力、能勝任的員工來擔當；而對于那些對企業忠誠以及有功勞的員工，企業完全可以用薪酬、股份、福利等多種形式來進行獎勵。“以官酬功”是切不可取的。

作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問

本文編輯 康洪彬