看《赤壁》品并購企業ＨＲ管理

聯想集團董事局主席柳傳志認為，企業并購是一場收益和風險并存的豪賭。當跨國并購以勢不可擋之態席卷中國之時，一個不容樂觀的事實是，并購雙方在信誓旦旦與慷慨激昂之后，絕大多數企業發現，并購并未帶來期望中的回報。從投資回報率的角度來看，僅有25％的并購案例可以稱作是成功的。導致企業并購失敗的原因很多，但其中人力資源整合失敗是最關鍵的原因。那么，如何更好地解決并購企業人力資源整合問題呢?最近國內熱播的電影《赤壁》或許給我們一些啟迪——

跨國公司海外并購通常是為了迅速獲得本土市場在短時間內難以實現的商業利益，例如降低成本、擴大規模、獲得技術與品牌、更合理地配置資源以及整合產業鏈等。而中國的數起跨國并購，卻如同鋪滿鮮花的陷阱，將企業拖進巨額虧損的泥沼。這其中包括明基收購西門子德國手機業務，TCL并購湯姆遜、阿爾卡特，都經歷了慘敗。不少前車之鑒已證明并購路上荊棘叢生。聯想集團董事局主席柳傳志在總結聯想對IBM個人電腦事業部收購時說：“第一個風險是市場風險，以前購買IBM產品的客戶是否會流失?第二個風險是員工流失的風險，他們是否愿意服務于新的股東。第三個風險也是最大的風險，就是業務怎么整合，人員、文化怎么磨合?，F在看來，文化磨合的工作量是最大的……”導致企業并購失敗的原因很多，但其中人力資源整合失敗是最關鍵的原因。人力資源整合失敗主要表現在以下兩個方面：

其一，關鍵人才流失嚴重。據普賴斯·普里切特的調查，在并購的第一年內，有47％的高層管理人員有離職意向，三年里，這些人中的72％最終離開，在留下來的人中，多數人不再忠于職守，往往身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼。

其二，并購完成后，企業文化和管理風格的沖突導致效率低下，合作無法順利實現。事實上，并購中文化的不兼容與財務、產品和市場的不能協同將會產生并購風險，甚至是導致并購活動流產的“罪魁禍首”。普華永道研究了100家并購失敗的公司，發現有85％的首席執行官承認，整合后管理風格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。

根據并購后人力資源吸收與保留程度可以將人力資源整合分為三類：完全并存式并購、部分并存式并購、完全取代式并購。完全并存式并購是指雙方的人員隊伍基本保持原樣不變，組織仍舊獨立運行，這種類型與完全取代式的并購類型是兩個極端。而通常企業的并購類型是部分并存式，即雙方人力資源及組織架構進行吸收重組，形成新的架構與人員安置。部分取代式人力資源整合的復雜性相對較高。

如果將電影《赤壁》中孫劉結盟看成是一次企業并購模型的話，這次結盟就是一種部分取代式的人力資源整合模式，雙方組成新的聯軍共同御敵。兵和一處，將和一家以后，雙方的兵與將都能夠協調一致、默契配合是聯軍制勝的基礎。而要做到這一點，需要從三個方面系統解決：文化先導、心戰為上；全盤考慮，統籌人力；強化溝通，關注細節。

文化先導·心戰為上

首先，人員整合的前提是并購雙方必須具有共同的價值觀。思科公司以多次成功并購著稱。10多年間并購了70多家大小公司，而且并購后的員工離職率只有2％左右。其中的秘訣之一就是重視文化考察。曾經在一次考察當中，一名富有經驗的人力資源管理者發現，目標企業的企業文化與思科相差太遠，遠不是并購之后的整合能夠解決的。于是，思科放棄了此次并購。正如美國管理大師德魯克指出的，要想通過并購成功地開展經營，需要一個共同的團結核心，必須有“共同文化”或者至少有“文化上的姻緣”。

那么，什么是“文化上的姻緣”呢?以孫劉結盟為例?！安懿倜麨闈h相，實為漢賊”、“我等不可助紂為虐”體現了雙方共同的使命?！翱自怀扇剩显蝗×x，不在得失，在氣節”體現了雙方共同尊崇的價值觀念。同時《赤壁》中的幾個細節也體現了雙方共通的行為準則。建安十一年，曹操百萬大軍南下征討劉備、孫權，劉備盡管兵少將寡，但仍不愿丟下百姓獨自南下，時刻以百姓安危為己任，這是劉備愛民思想的集中體現。無獨有偶，赤壁中周瑜為吹笛孩童調笛一段，固然說明了周瑜精通韻律，更為重要的是，彰顯了周瑜的親民情愫。此外，劉備為弟兄們親編草鞋，周瑜為偷牛的士兵爭取改過的機會，都體現了雙方“親民愛兵，以情動人”的作風。

其次，需要培育共同的文化，建立相互信任、相互尊重的文化氛圍。即使是具有“文化上的姻緣”，并購企業之間也還會面臨因文化差異而產生的整合障礙，處理不當可能會引起摩擦沖突，甚至兩敗俱傷，發生“因相識而結合，又因了解而分開”的悲劇。正如柳傳志所描述的，“目前最主要的問題應該體現在文化磨合上，戰略上要做什么事情，董事會和管理層的看法都是一致的，但是在具體執行、人員配合、工作習慣等方面都會有一些問題?！币虼瞬①徠髽I必須通過文化整合，激發并購雙方員工換位思考，培養雙方經理人接受不同思維方式、與不同文化背景的人共事，以幫助并購企業更好地實現其他方面的整合。

那么，如何進行文化的整合呢?《赤壁》中周瑜借劉備“弱草編成韌鞋”一題加以發揮，初步確立了雙方合作的總基調，凝聚了兩支隊伍。當雙方戰將各自不服，互相譏諷之時，周瑜說“這么脆弱的小草，經過編織后竟然能變得這么頑強”“蜀國有仁主，有猛將，哀兵上陣，可以一當十”；“東吳兄弟保家衛國也必會全力以赴”；“我們要團結，只要我們上下一心，沒有人能夠扯得斷”。在此基礎上，周瑜還用自己的行動踐行了“團結”。在與曹軍會戰之時，周瑜以統帥之軀為趙云抵擋偷襲利箭。既以此舉收服了蜀軍關鍵將領的人心，又為雙方合作樹立了表率。

總之，文化的整合需要組織化地解決，要不斷分析兩企業的文化差異與兼容，并尋找新的文化模式。同時企業還需要不斷地通過各種方式對新的文化模式進行宣傳與培育。包括定期舉辦說明會，讓員工知道企業愿景、使命與價值觀；通過領導者的垂范及企業英雄人物的塑造發揮楷模力量，利用各種途徑進行輿論宣傳，創造文化氛圍等。促進主管與下屬、同事之間的相互了解、信任，培養工作默契，讓員工不知不覺地融入到企業文化之中。

聯想在并購IBM的PC事業部之時，也進行了有組織有計劃的文化整合工作。并購后，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論雙方各自的成功中體現了哪些優秀的文化基因，如何將它們組合成超越過去，更為強大的文化基礎，并且分析這樣的文化調整對雙方員工將帶來何種挑戰，以及如何幫助員工完成行為的轉化。在聯想內部，對文化磨合會產生的各種情況做了特殊準備，也做了大量的工作。楊元慶在并購第一天對中國員工特別強調三個詞：坦誠、尊重、妥協。這種成熟的整合理念可以幫助聯想更快地吸納IBM的優秀管理模式，加速業務的整合。

全盤考慮 統籌人力

首先，準備要早。凡事預則立，不預則廢。在并購前期，要組成專門的整合小組，預先對整合進行規劃。在盡職調查時要解決九個方面的人力資源問題，即企業文化、人力資源功能、雇員協議、薪酬結構、退休及其他員工福利、短／長期激勵機制、遞延性薪酬、控制權轉移計劃／解職慰勞金及額外津貼。

聯想與IBM最早于2003年10月開始接觸，2004年2月談判組成立，其中包括人力資源組，他們進行盡職調查，查閱IBM大量報表、文件、數據、資料，寫出工作報告，根據未來全球業務規劃藍圖制定相應的談判條款。在電影《赤壁》中，正是由于諸葛亮事前對東吳的軍事力量、核心團隊的組成及性格特點都有了充分的了解，才得以在舌戰群儒的過程中字字珠璣、切中要害，并通過關鍵人物周瑜來促使吳侯當機立斷，定下主戰基調。

其次，動手要快。宇宙飛船能夠成功進入太空的關鍵因素是，通過特定的環繞速度擺脫地心引力，因此并購企業的人力資源整合也要如此，與時間賽跑。并購企業無論是高管還是普通員工，都不可避免地在并購前后為自己的命運擔憂，對合作伙伴抱懷疑的態度。這個并購與整合之間的空白時段像一個“黑洞”，會不斷吞噬掉員工的信任和信心。要迅速確定組織設置、管理團隊、績效管理與激勵機制等，這些內容不僅幫助新企業盡快進入運營狀態，更重要的是建立統一的標準，確保并購雙方員工在新的企業里得到平等的待遇。最高級領導層應當在完成并購后的第一周到位，接下來的三周則要決定最佳的管理方法和制定計劃實施的目標，并在第一個月里指定第一層的管理團隊。在這個過程中要引入專職的整合經理，整合經理一般來源于整合領導小組，其職責可以概括為三個方面：推動整合進程，搭建整合機構，促進溝通交流。HP與Compaq的整合過程中就委任了高健華擔任整合經理。

再次，規劃要全?？冃Ч芾砼c薪酬激勵固然重要，聯想在并購之初就承諾IBM員工工資待遇不變，把他們在IBM的股權、期權改成聯想的期權，并在隨后的整合過程中推行了企業年金計劃；而榮事達兼并重慶洗衣機時，還決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。這些措施都有效地穩定和激勵了員工。但是，骨干團隊的保留不僅僅是通過物質激勵，而且需要更系統的管理，如人才發展計劃、職業生涯規劃、內部輪崗體系、晉升通道建立等等，通過全方位沖擊才能形成員工對新企業的心理契約。

最后，兼收并蓄。并購雙方管理模式、管控機制、能力特點方面必然存在不同，而并購正是要整合這些不同，形成新的更強的競爭力，因此在整合過程中必須要發揮雙方的優勢。正如柳傳志在并購初期告誡楊元慶，首先要懂得妥協，有足夠的胸懷放手讓公司全球化的團隊按照全球化的規矩辦事，另一方面又要有強硬的手段能夠把控整個公司的運作。這些原則體現在人力資源整合方面有一個很顯著的特點，就是對關鍵崗位人員的配置。聯想與IBM的并購案中，由史蒂芬·沃德任CEO有效地保證了過渡期運營與人員的穩定。而在電影《赤壁》中由周瑜任兩軍統帥有異曲同工之處。同時周瑜和諸葛亮還通過所謂“八卦陣”整合了兩軍將士的優勢，配合呼應，揚長避短，最后終于首戰告捷。

強化溝通 關注細節

在人力資源整合過程中，溝通將起到至關重要的戰略性作用。整合中出現的許多誤解和對抗，都是由溝通不暢造成的。持續的、透明的溝通不但可以降低員工的恐懼和不安全感，而且可以使員工盡快適應新公司的工作方式。因此并購企業應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，讓員工清楚理解并購的動因、目的和作用，了解最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位，以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所增加的并購成本。為了保證良好的溝通效果企業需要注意以下基本原則：制訂溝通計劃、明確溝通目標、信息全面準確、建立有效的溝通監督反饋機制。這樣才能達到溝通目的，提高溝通效率。

思科(CiSCO)公司進行多次并購后總結出：溝通決定成敗。因此在并購后思科會馬上向被并購企業的員工發放一份貼心的文件夾，內有新企業所有者的基本信息，思科高層經理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同，以此來增加被并購企業員工對思科的認知與認同。而通用電氣財務公司則在員工中間進行一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產力的影響。

并購企業人力資源整合是一項系統工程，需要培育共通的企業文化，設置選賢任能的用人機制，建立順暢全面的溝通平臺，保留骨干力量，潤滑團隊配合，激發員工潛能，這樣才有利于實現并購路上的宏偉藍圖。

作者系北大縱橫管理咨詢公司合伙人

本文編輯 康洪彬