目標的力量

清晰的目標能夠激發(fā)人們努力找尋實現(xiàn)目標的路徑，能夠激發(fā)人的恒心和毅力。

目標成就了水晶大教堂

1968年春，羅伯特·舒勒博士立志要在加州建造一座水晶大教堂。他向知名的設(shè)計師菲利浦·約翰遜表達了自己的構(gòu)想：“我要的不是一座普通的教堂，我要在人間建造一座伊甸園。”

約翰遜接著詢問他的預(yù)算，舒勒博士堅定而坦率地說：“我現(xiàn)在一分錢也沒有，所以100萬美元與400萬美元的預(yù)算，對我來說沒有分別。重要的是，這座教堂本身要有足夠的魅力來吸引大眾捐款。”

教堂最終的預(yù)算為700萬美元。而這個數(shù)字對當時的舒勒博士來說，不僅超出了他的能力范圍，也超出了他的理解范圍。

當天夜里，舒勒博士拿出一張白紙，最上面寫著“700萬美元”，然后又寫下了10行字：

(1)尋找1筆700萬美元的捐款。

(2)尋找7筆100萬美元的捐款。

(3)尋找14筆50萬美元的捐款。

(4)尋找28筆25萬美元的捐款。

(5)尋找70筆10萬美元的捐款。

(6)尋找100筆7萬美元的捐款。

(7)尋找140筆5萬美元的捐款。

(8)尋找280筆2.5萬美元的捐款。

(9)尋找700筆1萬美元的捐款。

(10)賣掉1萬扇窗戶，每扇700美元。

60天后，舒勒博士以水晶大教堂奇特而美妙的造型打動了富商約翰·科林，并得到了他的第一筆100萬美元捐款。

第65天，一對聽了舒勒博士演講的農(nóng)民夫妻，捐出第一筆1000美元。

第90天時，一位被舒勒博士精神所感動的陌生人，生日當天寄給舒勒博士一張100萬美元的支票。

8個月以后，一名捐款者對舒勒博士說：“如果你的誠意和努力能籌到600萬美元，剩下的100萬美元就由我來支付。”

第二年，舒勒博士以每扇窗500美元的價格，請求民眾認購水晶大教堂的窗戶，付款辦法為每月50美元，分10個月分期付款。6個月內(nèi)，一萬多扇窗戶就全部售出了。

1980年9月，歷時12年，可容納一萬多人的水晶大教堂竣工了，它成為世界建筑史上的奇跡和經(jīng)典，也成為世界各地前往加州的人必去瞻仰的勝景。

并非每個企業(yè)或者每個人都要建一座“水晶大教堂”，但每個企業(yè)、每個人都應(yīng)該有一個清晰的目標。清晰的目標能夠激發(fā)人們努力找尋實現(xiàn)目標的路徑，能夠激發(fā)人的恒心和毅力。只要你有足夠的恒心、毅力并依靠組織的支持，目標就是可以達成的。

美國蓋洛普調(diào)查公司通過調(diào)查研究找到了影響員工效率的12個因素，排在前兩名的分別是：我知道公司對我的工作要求；我擁有做好我的工作所需要的資料和設(shè)備。可見，優(yōu)秀員工最關(guān)心的依然是目標和目標支持手段的問題，也正是這些因素促使他們獲得好的業(yè)績。試想，如果員工連工作職責和目標都不清晰的話，他們的工作意愿又從何談起?

所謂目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕耍T發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標是行動所要達到的預(yù)期結(jié)果，是組織對個體的一種心理引力。作為一種誘因，它具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。只有不斷啟發(fā)一個人對高目標的追求，才能啟發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。當員工明確了為達到某個目標而工作的時候，他們對責、權(quán)、利便有了更清醒的認識，因而一旦引發(fā)需求(即工作意愿)，他們就會產(chǎn)生實現(xiàn)目標的強烈動機。

那么，目標激勵作為一種非常重要的激勵措施，企業(yè)應(yīng)該如何利用它，又該如何建立有效的目標激勵機制呢?

目標源自責任

制定有效的崗位目標，必須建立在明確的部門職責、崗位職責和流程職責的基礎(chǔ)上，這樣的目標對工作才有導(dǎo)向作用，否則就會陷入“該做的不考核，不做的倒考核”的誤區(qū)。通常塑造企業(yè)的責任機制可以從以下三個方面考慮(如圖1)：

1、設(shè)計和界定部門職能，明確部門權(quán)責

在分析企業(yè)戰(zhàn)略和工作細分的基礎(chǔ)上，按職能類型對工作進行分組，以職能結(jié)構(gòu)化、任務(wù)模塊化為原則，合理界定各部門的權(quán)責；對需要跨部門完成的工作，合理界定相關(guān)部門的管理邊界，避免職能空缺和職能交叉；將部門權(quán)責通過命令鏈形成有機的整體，明確部門內(nèi)部員工及各部門間的相互關(guān)系，確保職位的權(quán)威性和命令的統(tǒng)一性。

2、設(shè)計和界定崗位，明確崗位權(quán)責

崗位是企業(yè)最基本的工作單元，同時也是流程中的節(jié)點，對崗位工作、權(quán)力、責任進行準確描述是實施崗位管理的基礎(chǔ)。將崗位職責與權(quán)限、崗位之間的關(guān)系、崗位工作的關(guān)鍵流程節(jié)點以崗位說明書的形式規(guī)定下來，這樣就把企業(yè)的工作任務(wù)分解到各個部門、崗位和個人，層層落實，杜絕責任缺位、權(quán)責不對等和管理真空。

3、規(guī)范和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，明確流程權(quán)責

業(yè)務(wù)流程的規(guī)范與優(yōu)化具有幾方面的作用：一是保障系統(tǒng)內(nèi)工作的流暢；二是實現(xiàn)跨部門的工作協(xié)作；三是便于設(shè)置有效的監(jiān)控；四是清晰各環(huán)節(jié)的責任。通過流程將部門、崗位、信息連接起來，將組織整合起來。

激勵源自意義

有了明確的責任還必須制定長期和短期的目標，以此來引導(dǎo)員工向目標的方向努力。在目標制定和分解過程中，要充分利用好員工的心理特點，讓員工感受到工作的意義和價值，特別是通過員工的廣泛參與，讓員工真正認可組織和崗位的目標，從而激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。

1、建立自上而下的縱向分解路徑

通過自上而下的目標分解和過程溝通，讓員工明確本崗位所承擔的任務(wù)與總?cè)蝿?wù)、總目標和總過程的關(guān)系，能夠激發(fā)員工為公司目標而努力工作的熱情(如圖2)。反之，如果員工沒有認識到其工作對公司總目標的貢獻和意義，就可能產(chǎn)生“可做可不做”的想法，這將極大地影響到工作質(zhì)量和員工的情緒。

2、建立有效的目標溝通機制人們普遍有一個明顯的心理特點，那就是對于親自參與的事情會積極配合、盡心盡力去完成。目標激勵機制中一個很重要的機制就是全過程的溝通，包括目標分解過程中的溝通、目標執(zhí)行中的溝通和目標執(zhí)行結(jié)果的溝通。缺少了溝通，目標激勵的效果就會大打折扣。特別是讓員工參與目標的制定，能夠讓其認清工作的性質(zhì)和難易程度，在思想上做好充分的準備。員工所選擇的往往是他們認為重要的、感興趣的，比起被指派的任務(wù)來說，他們更愿意面對自己所選擇的挑戰(zhàn)，也敢于承擔這樣的責任。

蒙牛在目標制定過程中就非常注重全員參與。在制定2004年年度目標時，蒙牛15位高管進行了整整兩天兩夜的封閉討論。2003年，蒙牛的銷售額僅僅45億，但2004年牛根生提出的目標卻是90億!最初，絕大數(shù)高管都說不可能，因為一年要翻一番太難了，況且乳業(yè)是一個資源依賴很嚴重的行業(yè)，當時蒙牛所掌握的奶源根本不足以支撐起90億的銷售額。牛根生卻說：“我們先別說90億的銷售能不能做到，我們先來看90億目標到底有沒有瓶頸，如果有瓶頸，怎樣解決；如果沒有瓶頸說明是有可能完成的。”經(jīng)過分析討論，蒙牛要實現(xiàn)90億的銷售目標，必須提高奶源產(chǎn)量，擴大生產(chǎn)線，擴張渠道，加大營銷力度。然后，牛根生與高管們又進一步分析如何實現(xiàn)以上目標，以及各個部門應(yīng)該分攤的任務(wù)。經(jīng)過兩天兩夜的討論后，蒙牛管理層發(fā)現(xiàn)制約蒙牛達到90億銷售目標的瓶頸都可以解決，原本對目標的不信任一掃而空，并且明確了實現(xiàn)90億銷售目標的方法以及各自擔負的責任。這樣，蒙牛的管理層就充滿自信地朝著目標奮進。試想如果沒有經(jīng)過這兩天兩夜的討論，蒙牛的管理層必定會對目標缺乏信心，甚至會在工作中抱怨連連，而現(xiàn)在，蒙牛的管理層卻胸有成竹，并充滿干勁。

目標落腳于獎勵

目標激勵發(fā)揮作用的一個很重要的落腳點就是將目標的完成情況與報酬、職業(yè)發(fā)展等因素密切結(jié)合在一起。

1、建立短線激勵機制

即時激勵是激勵中的最有效的方法之一，研究表明有效激勵的黃金時間就是事件發(fā)生后的30秒。盡管實現(xiàn)長期的目標和整體的目標非常重要，但為了確保激勵的效果，我們還必須將其分解為一個個階段目標并輔之于短線激勵。如果說實現(xiàn)目標的道路是一條漫漫長路，那么短線激勵就像路邊的一個個加油站和維修點，通過每一個短途的加油和修理，路上的每一個車輛才能駛向目標和終點。

通常采用的短線激勵方法有階段排名、薪酬發(fā)放與調(diào)整、特殊獎勵、表彰獎勵等方式。企業(yè)也可以根據(jù)自己所處的發(fā)展階段、員工的需求特點、企業(yè)的資源狀況、外部市場競爭環(huán)境等條件進行針對性的設(shè)計。

2、建立長線激勵機制

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工不僅具有低層次的生理需求，而且還有高層次的自我實現(xiàn)需求。僅僅依靠短線激勵，很難滿足員工，特別是高層和關(guān)鍵崗位骨干人才的自我發(fā)展愿望。所以，目標激勵方式還必須長短結(jié)合，將公司的發(fā)展和員工個人發(fā)展結(jié)合起來。長線激勵是無形的，卻是客觀存在的。

通常長線激勵方式包括：企業(yè)使命和發(fā)展遠景等相對抽象的目標；公司的發(fā)展方向和發(fā)展前景；職業(yè)生涯規(guī)劃以及與之相關(guān)的雙通道的晉升通道；股票、期權(quán)等長線物質(zhì)激勵方式。

保險業(yè)的泰斗班費德文有句名言：“我們都需要目標和期限。偉大的目標激勵我們，讓我們變得興奮；而有了期限之后，我們就會跑得更快!”

作者單位：山東中煙工業(yè)公司濟煙組織人事處

本文編輯 寇 斌