多元晉升，助推員工職業化發展

案例：一元晉升，論資排輩顯弊端

日生公司是東莞一家以生產電子產品為主的日資集團公司，歷來很重視員工的內部培養，為此他們設計了從班組長到部長共11個管理級別的晉升階梯，并且每年凡是符合年限要求的都有機會獲得晉升。在公司的創立初期，這種晉升模式促進了員工的快速成長，但是現在卻出現了當上級管理人員不能晉升時，其下級員工無論多么優秀通常都不能獲得晉升，以及員工對管理職位過于看重而紛紛去爭奪等現象，并且隨著等待升職的人員規模越來越大，公司在職位數量和成本控制方面也面臨日益增大的壓力。一年一度的晉升馬上又要開始了，人事部范部長非常犯難，該怎么辦呢?該怎么消除這些不良現象呢?

分析：及時發現，探明方向

日生公司雖然有著較為完善的晉升體系，但是它是基于終身雇傭制并以公司規模不斷壯大為前提而設計的，在企業環境、員工心理不斷發生變化的狀況下，一成不變的晉升體系必然會導致矛盾的產生，產生了管理職務擁堵、升職時間過長、論資排輩嚴重等弊端，這主要是由于晉升的形式、類別及等級方面過于單一造成的，因此調整既有晉升管理策略，建立多元化晉升體系乃必然之選。通過晉升渠道的多元化設計，可以及時對員工的成長進行認可，每提升一個層次就進行資格鑒定并給予相應的級別待遇，同時指明下一步的努力方向，使員工預先了解自己的職業發展路徑。

設計：晉升渠道多元化

1．雙梯晉升

建立多元化晉升體系，首先應當在形式上改變現有不區分職位晉升和職務晉升的狀況，建立職位晉升和職務晉升分離的雙梯晉升通道，見圖1。

在此基礎上，對職位晉升采取控制性策略，要求只有通過競爭才能升職并提高薪酬待遇；在職務晉升上采取倡導性策略，通過評估的方式每年為員工提供晉升機會，以避免出現當上級管理人員不能晉升時其下級員工無論多么優秀通常都不能晉升的現象，使其有機會實現職務晉升并因此增加職務津貼，從而既能提高員工的積極性，又會有效地控制人力成本。

2．雙階晉升

為保證員工在職務上獲得充分的晉升機會，在晉升上還應當實行雙階晉升，也就是不僅僅實行職等晉升，而且實行職級晉升，見圖2。

雙階晉升強調的不僅僅是員工在職位變動時職位及職務晉升，而且更注重的是在職位不變時的職務晉升，那就是在任職人員為班長(或課長、部長)職位不變的情況下，他可以從C級班長(或課長、部長)升到B級班長(或課長、部長)，或升到A級班長(或課長、部長)，以避免不得不熬年頭才能實現晉升的現象，從而充分提升員工積極性。

3．多軌晉升

為了建立職業化發展通道，還需要建立起多軌晉升通道，不僅建立管理方面的晉升通道，而且還倡導在專業方面的晉升通道，通常包括行政、生產、營銷、技術等類別，見圖3。

通過建立多軌晉升通道，并且在此方面給予員工同等待遇，就可以引導員工對專業職務有更多關注并向此方向發展，而不會紛紛擠到管理職位這座“獨木橋”上，從而形成職業化的發展通道。