關于企業文化建設的幾點思考

企業文化建設是當前的一個熱門話題，很多企業也都在競相建設自己的文化。然而，究竟什么是企業文化？如何建設企業文化？建設什么樣的企業文化？由于人們對這些問題的理解不同，使得企業文化建設的效果也大相徑庭。

依筆者之管見，當前，在企業文化建設上有以下這樣幾種心態值得商榷：

崇洋心態這種心態的表現是過分迷信“洋”文化

企業進入WTO以后，國外的許多先進管理經驗也源源不斷地涌入，當然，一些先進的企業文化也不例外。一段時間以來，國內的眾多企業紛紛效仿，一股腦地將國外文化搬過來，照葫蘆畫瓢。似乎國外的文化就一定比中國的好，外國的月亮就一定比中國的圓。持有這種心態的人，應該說在主觀愿望上是好的，是想把國外好的經驗都拿過來，讓中國的企業快速成長和發展。殊不知，這種良好的主觀愿望未必會產生預期的效果。因為，持有這種心態的人忽視了中國國情與西方國家國情的不同，傳統文化的差異，以及企業的管理水平、科技水平、員工素質等諸多問題。忽略了對“洋”文化的也應該有一個去粗取精，去偽求真，由此及彼，由表及里的分析過程。沒有考慮到“洋”文化也應該與中國國情及企業實際相結合。如果強制推行其結果必然是“水土不服”。

形式主義

這種心態由于過分地注重了企業文化的表象。因而缺乏對其內涵、本質深入細致的研究。在這種心態指導下的企業文化，從一開始就把重點放在了形式上。不是根據企業發展實際，發掘、整理、完善自身的文化，而是熱衷于搞文藝活動、喊口號，統一服裝、統一標志，做表面文章，圖轟動效應。或者請廣告公司搞一個CI形象設計，設計一套企業文化建設方案；或者征集企業標識、理念、歌曲等等；或者印制幾本小冊子，搞個徽章等等，以為這便是塑造企業文化了.實際上，這種做法無非是水過地皮濕，是起不到什么大的作用的。

“拔苗助長”這種心態過于心急氣躁、急功近利

文化的“小苗”剛一露頭，便迫切希望變成“參天大樹”，忽略了企業文化建設需要一個長期的漸進的過程。這種沒有經過實踐檢驗并被企業廣大員工所自覺認同和接受的文化，最終的結局也只能是“曇花一現”。

凡此種種，不一而足。糾其根源，還是一個對待企業文化的態度問題。那么，究竟應該如何建設企業文化呢？

明確目的性即什么是企業文化？如何建設企業文化？關于什么是企業文化，時下說法很多。有一個基本概念是，企業文化是指企業在一定的社會經濟條件下，通過企業管理實踐所形成的，并為企業全體員工所遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和行為準則的總和。是一個企業在發展過程中所形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。需要指出的是這里所謂的價值核心旨在強調企業文化是經濟組織的帶有經濟色彩的務實文化，是要講求投入與產出比的，是與企業的效益密切相關的。也即企業文化是以實現企業效益最大化為最終目的。這里應該注意的是在企業文化建設中的四個關鍵詞，即：“企業”“管理”“務實”“效益”。“企業”一詞，強調了這種文化的排它性，即一定是立足于企業內部的文化，而不是脫離了企業之外的其他文化；“管理”一詞強調了這種文化要致力于加強企業管理；“務實”強調了這種文化一定要體現經濟組織的特點，立足生產、經營實際；“效益”一詞則強調了這種文化的歸宿。

由此，我們不難看出，企業文化的作用其實體現在兩個方面

一個方面，從企業內部來看，這種文化的作用是對員工產生有形和無形的向心力、凝聚力，要有利于最大限度地激發和調動每一名員工的積極性、創造性和勞動熱情。如同制度的作用只能保證員工干滿8小時一樣，而文化的作用在于使員工干好8小時。這樣，就會極大地提高勞動效率，產生強大的生產力。另一個方面，從企業外部看，具有強勢文化和向心力、凝聚力的企業，更容易被客戶和市場所接受，更具有社會影響力及核心競爭力。這兩個方面，其實是解決了為什么要建設企業文化的問題。

實事求是，講求實效

從生產力和生產關系的角度上說，企業文化應該屬于生產關系的范疇。而在生產力和生產關系這對矛盾統一體中，生產力對生產關系始終是起著決定作用的。正如馬克思所指出的“手推磨產生的是封建主為首的社會，蒸汽磨產生的是工業資本家為首的社會。制度經濟學也認為，任何制度的產生都內生于所在社會的歷史與文化傳統之中。由此而言，在目前我國還處于社會主義初級階段的歷史條件下，所產生的企業文化，必定是與中國國情和現有生產力水平，以及企業自身實際相適應的文化。任何想把反映西方國情和生產力水平的文化，一股腦地搬到中國來的想法都是脫離實際的主觀主義，是行不通的。因為與西方企業相比，我們不僅在國情、傳統文化、生產力水平上有所差異，而且，具體到中外企業內部，在諸如管理者的權限、思維方式、傳統觀念、團隊關系，以及企業與員工個人關系等方面都有很大的區別，這必然要造成文化上的差別。當然，強調差異，不等于排斥，重要是善于“洋”為中用，去粗取精，去偽存真，立足國情、企情，防止盲目照抄照搬。

循序漸進

如同事物的發展需要有一個過程一樣，企業文化也不例外。縱觀中外優秀企業，沒有哪一家的文化不是在其發展實踐中長期積淀的結果。這也完全符合馬克思主義的認識論，即實踐、認識，再實踐、再認識，循環往復，以至無窮。好的企業文化正是在這樣的過程中形成的。世界第四大白色家電制造商中國的海爾，其企業文化正是在堅持不斷創新、努力尋求更大發展的過程中形成的。海爾人通過對“范萍”事件討論，首先改變了公司上下的責任觀念，繼而推行實施80/20法則，以及全面質量管理等等。經過長期實踐最終形成了海爾的文化體系。同樣，微軟企業文化的形成也是微軟創始人比爾·蓋茨和杰出的員工長期實踐共同奮斗的結果。從1975年誕生的那天起，30多年來，微軟人懷著“普及電腦，普及網絡，開發軟件，改變世界，創造未來”的使命感，不斷演繹著今天和未來，對技術的激情和從不放棄的企業文化，引領著企業一直前行。可見，要建設一個好的企業文化，必須要循序漸進，注重在企業發展實踐中不斷總結、探索。

注重特色

正如世界上沒有兩片完全相同的樹葉一樣，缺乏個性的文化是沒有生命力的。共性體現本色，個性彰顯魅力。探究世界知名企業成功背后的奧秘，不難發現，其都擁有獨特的優秀企業文化基因，這是不可模仿的競爭優勢和核心力量。連續幾年雄居世界500強之首的“零售之王”沃爾瑪，把“尊重個人”做為其文化的核心，對待顧客，公司強調的是“尊重”，提供一流服務；對待員工，沃爾瑪強調的還是尊重。在沃爾瑪，企業從不把員工當作雇員來看待，而是視為合伙人和同事，公司要求管理者要以真誠的態度尊敬和對待下屬，要了解員工的為人及其家庭狀況，以及困難與需求，要尊重贊賞下屬，幫助他們成長。包括沃爾瑪創始人沃爾頓在內，沃爾瑪的領導、員工及顧客呈倒金字塔結構，顧客居首、員工居中、領導則為員工服務。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司可直呼其名。這種文化，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛，使員工感到自己和上司都是公司內平等的重要的一員，只是分工不同而已，從而，使員工全身心地投入到工作之中，為公司，也為自己謀求更大的利益。同樣，索尼公司在其文化中強調了開拓創新，美國的惠普強調了對市場和環境的適應性，日本的松下公司強調了“講求經濟效益、重視生存意志、事事謀求生存發展”等等。這里，沒有哪一個企業的文化是雷同的和可以替代的。這也足以說明了，企業文化是企業在某一特定的歷史與現實背景之下所形成獨具特色的管理模式，是企業個性化的表現，沒有統一模式可言。這主要是因為，不僅每一個企業都有自己的發展歷程、成長環境，而且企業的所有制成份、面對的競爭壓力、員工的素質等都有區別，這便決定了其對環境所做出的反映、經營管理策略和處理內部矛盾沖突的方式都會有自己的特色。因此，企業文化也不可能完全相同。

總而言之，建設企業文化，一定要避免急功近利，克服迷信、浮躁心態和形式主義。要在明確企業文化建設目的性和方向性的前提下，堅持實事求是、講究實效、循序漸進、注重特色，才會在實踐中逐步形成既符合企業實際又富有時代特征的企業文化。