民營經(jīng)濟的發(fā)展模式與第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度

摘要：現(xiàn)階段中國民營經(jīng)濟發(fā)展模式具有較大局限性，隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，民營企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)變得逐漸不合理，加大了交易成本。中國民營經(jīng)濟發(fā)展模式選擇成為當(dāng)前學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注的一個熱點。中國民營經(jīng)濟發(fā)展模式不是一步到位地直接從家族治理向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化。第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度是一個既符合中國民營經(jīng)濟現(xiàn)狀又能夠充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)優(yōu)勢的治理模式。嫁接家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度，形成“共同治理型”模式是中國民營經(jīng)濟的發(fā)展方向的一個比較合適的選擇。

關(guān)鍵詞：民營經(jīng)濟 家族企業(yè) 第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度 發(fā)展模式

一、現(xiàn)階段中國民營經(jīng)濟發(fā)展模式的特點以及局限性

在我國，改革開放后迅速崛起為數(shù)眾多的民營企業(yè)，從企業(yè)管理學(xué)的角度來看，其中大多數(shù)是家族企業(yè)。有資料表明，在中國的非公有制經(jīng)濟中，家族企業(yè)至少在70%以上。家族企業(yè)以其特有的優(yōu)勢在激烈的競爭中逐步發(fā)展壯大，因此也被認(rèn)為是最有普遍意義的企業(yè)類型。現(xiàn)階段中國民營經(jīng)濟發(fā)展模式特點如下：企業(yè)所有權(quán)由家族成員控制；家族中輩分、資歷最高的成員便成為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，管理家族企業(yè)的事業(yè)；經(jīng)營者激勵約束雙重化，可以有效克服委托代理制的弊端；企業(yè)創(chuàng)始人的獨創(chuàng)精神和獨特的個人魅力，無形中減少了企業(yè)內(nèi)部為爭奪權(quán)力的斗爭，降低了企業(yè)內(nèi)的交易成本。然而隨著企業(yè)規(guī)模擴大，管理復(fù)雜性不斷上升，現(xiàn)階段中國民營經(jīng)濟發(fā)展模式呈現(xiàn)出內(nèi)在的局限性：

（一）產(chǎn)權(quán)的障礙

企業(yè)高度集中的資本結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾極大地促進了企業(yè)的發(fā)展。然而 ，如果企業(yè)的資金來源只是局限在家族范圍之內(nèi)，就會限制企業(yè)所能籌集到的資金數(shù)量，難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟要求，從而難以通過聯(lián)合、重組、兼并以及股份制改造等形式得以迅速擴張。隨著經(jīng)濟發(fā)展，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

（二）激勵約束機制軟化與決策的非理性

在經(jīng)濟發(fā)展的早期，由于決策比較簡單，家族制的經(jīng)營方式可以節(jié)約交易成本，但隨著市場競爭越演越烈，家族制的經(jīng)營方式帶來了成本與風(fēng)險的增大。多數(shù)民營企業(yè)包括那些已經(jīng)改造成為現(xiàn)代公司的企業(yè)，仍處于一種決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)合一的狀態(tài)，股東會、董事會和監(jiān)事會形同虛設(shè)，經(jīng)營戰(zhàn)略完全取決于創(chuàng)辦者的個人喜好，決策還停留在拍腦袋、憑經(jīng)驗的層次。決策的非理性、目標(biāo)的非經(jīng)濟性、執(zhí)行過程的隨意性，再加上有效監(jiān)督的缺乏，嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)性和合理性。

（三）二權(quán)分離的困難與用人機制的不完善

中國現(xiàn)有的民營企業(yè)家群體還是以傳統(tǒng)的小老板、小業(yè)主、層次低的創(chuàng)業(yè)者為主體，企業(yè)家年齡偏大、知識結(jié)構(gòu)老化、創(chuàng)新能力弱化等問題較為突出。大多民營企業(yè)的企業(yè)主僅僅憑借感性經(jīng)驗、市場意識和冒險精神進行管理，已越來越難以適應(yīng)復(fù)雜的企業(yè)結(jié)構(gòu)、多變的市場環(huán)境。

二、處于轉(zhuǎn)型期的中國民營經(jīng)濟發(fā)展模式選擇

近幾年中國民營經(jīng)濟所占比重停滯不前，在市場逐漸飽和之后，較多企業(yè)以低水平惡性競爭為手段，導(dǎo)致經(jīng)濟效益日趨低下。隨著民營經(jīng)濟的發(fā)展，特別是進入國內(nèi)國際競爭日益激烈的新時期，民營經(jīng)濟的內(nèi)外部條件已經(jīng)發(fā)生變化，外部的有利不利因素和內(nèi)部的優(yōu)劣勢也不斷發(fā)生轉(zhuǎn)換。

在新的發(fā)展階段，家族企業(yè)需要實現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變:一是增長方式的轉(zhuǎn)變。從粗放經(jīng)營到集約經(jīng)營，由“高物質(zhì)消耗、低技術(shù)含量、低經(jīng)濟效益”向“低物質(zhì)消耗、高技術(shù)含量、高經(jīng)濟效益”的增長方式的轉(zhuǎn)變。二是企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。中國民營經(jīng)濟從總體上說還缺乏質(zhì)量上科技上的優(yōu)勢，企業(yè)規(guī)模小、技術(shù)裝備落后、人才短缺、產(chǎn)品檔次低。必須及時調(diào)整民營經(jīng)濟的發(fā)展思路和發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)從基于低廉的勞動力優(yōu)勢轉(zhuǎn)向依靠自主創(chuàng)新和品牌經(jīng)營自主創(chuàng)新能力的發(fā)展模式。三是民營經(jīng)濟發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，由封閉走向開放，實現(xiàn)人力資本和金融資本的社會化，引進職業(yè)經(jīng)理人。在這三大轉(zhuǎn)變中， 民營經(jīng)濟發(fā)展模式選擇是基礎(chǔ)。

從現(xiàn)代家族企業(yè)的發(fā)展來看，凡是延續(xù)下來的家族企業(yè)都無一例外經(jīng)歷了一個與社會財務(wù)資本和人力資本的不斷融合過程。這一過程必然是家族企業(yè)不斷地向外部投資者和職業(yè)經(jīng)理開放、非家族成員逐漸分享企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)的過程。以浙江為例，浙江的家族企業(yè)包括古典家族企業(yè)、家族控制與現(xiàn)代公司相結(jié)合的混合型家族企業(yè)以及由家族企業(yè)發(fā)展而來的有家族參與的現(xiàn)代公司。在古典家族企業(yè)中，家族完全以血緣關(guān)系為紐帶對相關(guān)企業(yè)實行全面控制，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合為一體，財產(chǎn)權(quán)高度集中于家族成員，家族經(jīng)濟與企業(yè)經(jīng)營完全融合。在混合型家族企業(yè)中，家族利益通過家族成員或家族企業(yè)對該公司實行有效控股，公司根據(jù)法律規(guī)定的現(xiàn)代公司制度設(shè)置了管理制度，公司經(jīng)營權(quán)大部分轉(zhuǎn)移到職業(yè)經(jīng)理人手中，實際運作中家族通過“用手投票”機制參與公司管理。在有家族參與的現(xiàn)代公司中，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的需要導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)過多次增資擴股，股權(quán)已相當(dāng)分散，由于資本市場的約束和國家法律的完善，公司的治理結(jié)構(gòu)不斷規(guī)范，在法律程序和實際經(jīng)營管理中完全符合現(xiàn)代企業(yè)制度。浙江家族企業(yè)目前正由古典家族企業(yè)向有家族參與的現(xiàn)代公司轉(zhuǎn)變。這意味著浙江家族企業(yè)的發(fā)展正面臨一個轉(zhuǎn)折時期。

三、第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度是中國民營經(jīng)濟發(fā)展模式的主要演變方向

在模式選擇方面， 中國民營經(jīng)濟發(fā)展模式會不會一步到位地直接從“家族化治理”向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化？筆者認(rèn)為，在轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟中，職業(yè)經(jīng)理人市場與金融市場、法律制度與社會信任制度的建設(shè)是一個相當(dāng)長的過程。同時，家族企業(yè)家有意愿將經(jīng)營家族企業(yè)看作體現(xiàn)家族追求與實現(xiàn)家族成就的事業(yè)，他們不會完全將企業(yè)交由職業(yè)經(jīng)理人而坐等分享紅利，實現(xiàn)所有者與經(jīng)營者的分離。而著名企業(yè)史學(xué)家小艾爾弗雷德·D · 錢德勒提出的第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)該成為中國民營經(jīng)濟發(fā)展的一個方向。

所謂第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，是指家族或業(yè)主仍然相對或絕對地控股，業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當(dāng)程度上，家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)。但是，企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員，甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實現(xiàn)了社會化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。

第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度是一個既符合中國民營經(jīng)濟現(xiàn)狀又能夠充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)優(yōu)勢的治理模式。從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境看， 家族的凝聚力可以促進企業(yè)的發(fā)展，親情的信任可以降低代理成本。但家族經(jīng)營又可能會增加企業(yè)運營的機會成本。另一方面，引進職業(yè)經(jīng)理人可以導(dǎo)致交易成本向兩個不同的方向運動：一個方向是降低企業(yè)運營的機會成本，另一個方向是增加代理成本。家族企業(yè)要做大做強，必須擺脫家族治理的局限性，但也不能徹底走向“職業(yè)化經(jīng)理人”的完全治理。家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，家族制要求的突破，關(guān)鍵是淡化而不是否定家族制，從而嫁接家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度，形成“共同治理型”模式是一個比較合適的選擇。

四、中國民營經(jīng)濟發(fā)展向第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度演進需解決的問題

（一）完善治理機制，重新安排產(chǎn)權(quán)制度

中國家族企業(yè)要實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)過渡，實質(zhì)性內(nèi)容主要是其與社會資本的融合過程。要擺脫以家族為核心的產(chǎn)權(quán)安排，通過吸收新的資金、技術(shù)、管理資源來改善企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理機制，如通過技術(shù)入股、管理能力入股等形式，吸收優(yōu)秀人才參與民營企業(yè)的管理與決策。同時，要完成中國家族企業(yè)向第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度演進，必須建立由股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層構(gòu)成的內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)。在董事會控制決策權(quán)的前提下，把經(jīng)營權(quán)交給專業(yè)經(jīng)理層。

（二）重塑民營企業(yè)的文化信念

中國民營經(jīng)濟傳統(tǒng)的發(fā)展模型以血緣文化為基礎(chǔ)。文化重構(gòu)的實質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣理念。具體而言，第一，用“泛家族化”的規(guī)則改造家族主義文化。對于家族成員的認(rèn)定不再只局限具有血親關(guān)系的狹義的家族圈子內(nèi)，而是擴展到以“五緣文化”為基礎(chǔ)來認(rèn)定。第二，淡化家族親情與個人權(quán)威，強調(diào)經(jīng)營理性與管理體制。家族企業(yè)治理機制改良過程中的一個任務(wù)，就是用“看得見的手”來扼制“看不見的手”，理性地看待親情關(guān)系，將家族感情與企業(yè)原則分離，妥善處理親情與經(jīng)營的矛盾，使企業(yè)規(guī)則占據(jù)主流，個人權(quán)威與人治規(guī)則淡化。

（三）建立良好人才機制，增加人力資本存量

一是建立適應(yīng)中國民營企業(yè)人才狀況的激勵機制，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及行業(yè)特征的不同，合理設(shè)計人才的績效考核、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、利潤分享計劃，從而吸引和留住本企業(yè)需要的人才。二是促進和鼓勵民營經(jīng)濟增加對人力資本的投資。包括：完善對人才流動和員工在職培訓(xùn)的服務(wù)；建立健全向全社會開放的企業(yè)信息服務(wù)體系；通過優(yōu)惠扶持，鼓勵企業(yè)增加人力資本投入。

（四）注重企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，提升發(fā)展水平

積極引導(dǎo)民營企業(yè)加強產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，加大新產(chǎn)品開發(fā)力度，引進優(yōu)秀人才、先進技術(shù)和裝備，不斷提升民營經(jīng)濟的技術(shù)層次；加快建立區(qū)域技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)體系，形成民營經(jīng)濟加快發(fā)展的技術(shù)支撐；鼓勵民營企業(yè)走聯(lián)合的道路，組建集團，提升發(fā)展水平。

（五）建立與完善民營企業(yè)制度變革的外部環(huán)境

在行政管理上，逐步改組現(xiàn)有民營經(jīng)濟的管理機構(gòu)，對民營企業(yè)事務(wù)實行專門統(tǒng)一的管理；把民營經(jīng)濟納入國民經(jīng)濟整體發(fā)展規(guī)劃，引導(dǎo)未來發(fā)展方向。在經(jīng)濟管理上，利用信貸、稅收等杠桿加快建立和完善投融資體系，推進民營經(jīng)濟改制。金融機構(gòu)要改進信貸服務(wù)，增加信貸品種，合理確定貸款期限，增加對民營企業(yè)特別是中小企業(yè)的信貸投入。鼓勵引導(dǎo)民營經(jīng)濟通過相互參股、嫁接外資和參與國有集體企業(yè)改革等形式，建立多元和開放的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。在法律管理上，全面清除民營經(jīng)濟與其他經(jīng)濟成分不平等的準(zhǔn)入條件。同時，加強對經(jīng)理人員跳槽的懲罰力度。此外，國家政策法律應(yīng)該為家族企業(yè)的企業(yè)制度變遷提供環(huán)境支持，包括：完善經(jīng)理市場，規(guī)范經(jīng)理人員的行為；完善資本市場，加強金融中介服務(wù)機構(gòu)的信用制度的建設(shè)；完善產(chǎn)品市場，提供公平競爭的市場環(huán)境。

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