引導團隊的良性沖突

團隊最重要的存在目的就是為了融合不同的意見，“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的”，箭牌口香糖執行長小威廉來格禮(William Wrigley，Jr.)說道。但也因為存在著差異，所以有了沖突。

一般說來，沖突按其性質可以分為兩大類：一類是惡性沖突，也可以稱其為破壞性沖突，主要是由于沖突雙方的目的和途徑不一致所導致的，此類沖突所帶來的后果往往是具有破壞性的，持不同意見的雙方缺乏統一的既定目標，過多地糾纏于細枝末節，在沖突的過程中不分場合、途徑，是團隊內耗的主要原因，嚴重時還可能會導致團隊的分裂甚至解體，這類沖突是管理層所應當盡量避免的。還有一類沖突稱為建設性沖突或良性沖突，即指沖突雙方的目標一致，在一定范圍內所引發的爭執，良性沖突的主要特點是：雙方有共同的奮斗目標，通過一致的途徑及場合了解對方的觀點、意見，大家以爭論的問題為中心，在沖突中互相交換信息，最終達成一致，這類沖突對于企業目標的實現是有利的，應當加以鼓勵和適當引導。

團隊管理者往往對于沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免團隊中的沖突，而不懂得有意識地引導團隊的良性沖突，這往往會導致管理者面對的是一個虛偽、表面和諧卻無比懈怠的團隊。因此，要成為一個高效、統一的團隊，領導就必須學會采取種種措施，努力引導和鼓勵適當的、有建設性的良性沖突。那么，管理者應該如何激發和引導良性的團隊沖突呢?

掌握激發良性沖突的技巧

有效激發團隊內部的良性沖突，首先需要團隊管理者審視自身。團隊沖突過少，“一團和氣”或“死水一潭”，很多情況下是因為管理者自身的管理風格造成的。如果管理者在進行團隊討論或決策時過于嚴厲、強硬、專斷，將會壓抑團隊成員發表意見的意愿，久而久之，團隊成員將對團隊工作漠不關心，出現精神懈怠；其次，在采用適當管理風格的基礎上，也可以運用一些技巧誘導并引發沖突。

獎勵合理化建議。在團隊內部廣泛征求意見，對那些敢于挑戰現狀、提出獨創見解、倡導新觀念的成員進行口頭表揚或物質獎勵乃至職位晉升，以樹立榜樣人物。而同時，對那些在沖突過程中出現的少數異議和觀點，決不能輕易地批評、嘲笑與指責，要冷靜地與其溝通、分析，指出其中的利害。此外，在某些情況下，還要對沖突的雙方提供必要的信息，讓不同的觀點交鋒碰撞，進發新的思想火花，引導良性沖突深入開展。

淡化等級觀念。等級觀念嚴格的團隊中，下級往往表現出很強的服從性，缺乏挑戰上級的勇氣。團隊管理者需要在日常工作中有意識地淡化等級制度及觀念，營造一個平等的工作氛圍，大力鼓勵團隊成員表達自己的意見，耐心傾聽并表示重視。

引入競爭。要在團隊中有意識地加大競爭力度，制造“鯰魚效應”。沖突的重要誘因就是競爭，一個沒有內部競爭的團隊要想誘發沖突特別是良性沖突是很難的。如果一個團隊長期聽不到不同的聲音、反對的意見，就有必要在內部挖掘和提升“鯰魚型”成員，或通過從外界招聘的方式引進背景、價值觀、態度或管理風格與當前團隊成員不同的個體，引導其直接與原有團隊員工發生良性沖突。

削減窒息沖突的制度。制度中一旦傳遞給團隊成員平均主義、獎罰不分、責任不明等信息時，團隊內部就可能出現“你好我好大家好”的“和氣”景象；多勞多得、獎懲分明的制度約束，會促使團隊成員為了提升自己的業績而提出不同的解決方案。

正確引導良性沖突

當良性沖突發生后，領導者可以從以下幾個方面進行引導：

確保每個人有發言的機會

管理沖突的第一個重點就是鼓勵所有人公開而直接的面對沖突。你應該清楚的讓所有人知道，當他們有任何不同的意見或是心里有絲毫的疑惑時，就應該直接說出來，當下解決，這是每個成員應有的責任。

“每個人只有兩個選擇：直接面對沖突，否則就閉口不提”，《如何解決主管之間的沖突》的作者霍華德·葛特曼說道。對于私下的抱怨或是事后的批評，身為主管的你必須明確的加以拒絕，否則便是間接鼓勵大家在臺面下解決問題，破壞了團隊成員彼此之間的信任關系。

你可以運用一些方法，鼓勵大家在會議中主動發表不同的意見，例如：

從主管自身開始做起。有時候要提出反對的意見，總是讓人感覺不自在，不如就從你自己開始做起，提出不同的想法或是意見讓大家討論。或是主動反駁你自己的意見，這樣團隊成員也比較愿意說出一些不同的想法。

當有人提出不同的意見時，你也可以表示認同，可以增加對方的信心或是減緩心里的壓力，最好能具體說出你認為這個想法好在哪里，而不只是簡短的“很好”二個字就匆匆帶過。

接受情緒上非理性的反應。在爭辯的過程中，每個人都盡力維持客觀，但難免還是會有情緒上的波動，例如憤怒的情緒。

已經有許多的心理學研究顯示，一旦情緒受到壓抑或是批評，反而更難擺脫無謂的爭執。當一個人感覺受到威脅或是遭受攻擊時，就更難改變立場或是接受別人的想法。因此，你不應該批評或是指責這些情緒反應，而是鼓勵團隊成員誠實面對自己的情緒、意識到自己的情緒變化。

除此之外，你必須了解每個團隊成員的個性以及響應沖突的模式，尤其是個性內向或是比較不喜歡主動發言的人，你應該適時的給予鼓勵或是引導，避免發言集中在少數人的身上。

應多聽多觀察

除了主動鼓勵之外，在過程中，你不應過度的介入或是干預，“有時候你必須讓緊張的氣氛持續下去”，海灣集團(BayGroup International)顧問公司的行銷研發執行副總裁保羅·漢尼瑟(Paul Hennessey)說道。讓成員彼此挑戰與刺激，才有可能激發出最好的創意以及解決方法。

“領導人必須讓沖突自然得到解決，盡管過程中會有些混亂，也不要試圖指正。”《團隊失敗的五大錯誤》作者派翠克·倫喬尼說道。

所以，身為主管的你應該要多聽、多觀察。《第五波領導》的作者莫里斯·夏契曼說道，“傾聽與說話的比例應該是9:1。”你可以適時的重復某個人所說的話，確認自己以及其它成員沒有誤解對方的意思。

當所有人都表達完自己的意見后，最后再提出你自己的想法。通常團隊成員很容易受到主管意見的影響，所以不應該在沖突一開始的時候就先開口，這樣反而容易導向單一的思考，壓縮了討論的空間。

另一方面，當你陳述自己的意見時，也應該明確表達心中確實的想法或是立場。“最糟糕的領導人就是模棱兩可，沒有人知道他確實的想法，”夏契曼說道。如果你自己都有所保留，又如何說服團隊其它人坦白?

厘清沖突的發生是因為事實、目標、方法、還是價值。加州大學管理研究所教授華倫·史密特(WarrenH.Schmidt)與羅伯特·坦能鮑姆(Robert Tannenbaum)認為，領導人在面對任何的沖突時，必須厘清沖突的根本原因，才能讓討論過程有明確的焦點，并達成具體的結果。一般而言，沖突的發生原因如下：

事實：彼此取得的信息不同，對問題就有不同的判斷。因此討論的焦點應該是重新評估資料的有效性或是搜尋其它有效的資料。

目標：對于最后應達成什么樣的結果意見不同。應該花一些時間讓每個人再更為明確地描述彼此相互沖突的目標，確認大家都沒有誤會對方的意思。

方法：每個人都同意達成某種目標，但是對于執行面的流程或方法等相持不下。這時應先討論要依據哪些標準來評量何種執行方法是可行的，最后再分別評量個別的執行方案。

價值：關于最后的結果所代表的價值意義，例如產品的定位等有不同的想法。在討論抽象意義時很容易淪為空談，因為同一個概念對不同的人來說代表不同的意義，很難有交集。

因此，你必須引導大家專注于實際作業面的討論。例如，你可以問說：“在這樣的定位前提下，你會怎么做?”

適時的提出問題，化解沖突過程中的僵局

有時候討論的過程可能陷入了僵局，爭論的雙方彼此爭執不下，這時你可以采取比較間接的方法，提出一些問題，提醒大家討論的重點，例如：

我們爭論的目的是什么?

這個問題有什么重要性?

我們現有的資料能夠確認哪些事實?

如果我們換另外的角度，可以有什么樣的想法?

我們希望達成的結果可能有哪些?

你也可以針對之前大家提出的意見做簡短的總結，提醒大家先前討論的重點。或是針對某一個大家一直爭執不休的問題，直接指定討論的方向。

防止良性沖突轉為惡性沖突

良性沖突與惡性沖突往往是一線之隔。幾乎所有的沖突都存在著贏或輸的潛在結局，因此對峙的雙方都會為了達到自己的目標而阻礙對方實現目標。團隊管理者可以相對容易地激發團隊中的沖突。但沖突處理得好，可以解決矛盾、產生創新；而處理得不好，不但矛盾解決不了，還可能引發惡性沖突，導致時間浪費、信息扭曲、決策失誤、成員過度自利，進而破壞團隊的整體績效。如何將沖突控制得當，防止其演化為惡性沖突，需要較高的管理技巧。

首先，團隊管理者需要清晰地分辨沖突是良性沖突還是惡性沖突。判斷沖突是良性沖突或是惡性沖突的關鍵標準是：沖突對目標實現、團隊建設的影響。

其次。團隊管理者在激發團隊良性沖突的同時，也要成為良性沖突的控制者。時刻關注沖突的進展情況，對團隊成員以及自身的行為加以規范和控制，避免良性沖突轉變為惡性沖突。良性沖突轉變為惡性沖突的誘因往往是沖突雙方的語言或態度，它對緩和矛盾或激化矛盾起著舉足輕重的作用。控制沖突雙方語言或態度的原則主要是：

說話有目的性，態度坦率誠懇。鼓勵充分發表個人的意見，但要圍繞如何解決矛盾問題，開誠布公、就事論事。

語言和態度因人而異。溝通中要注意到對方的年齡、性別、學識、修養及個性等，根據不同人的特點采用不同的語言和態度，這樣才能促使溝通更充分，并最終達成共識。

合乎禮儀。無論引發沖突的原因是什么，只有互相尊重、心平氣和的溝通態度才能有利于解決問題，要避免高聲喊叫、得理不讓人或無理攪三分的語氣或態度。

及時制止。而如果發生以下的情況時，你必須立即的加以制止，避免讓情況繼續惡化下去：當討論成為彼此之間相互的責難或是攻擊；如果牽涉到意識形態或是價值觀等的爭論，也容易導向人身攻擊，必須加以阻止；如果大家的情緒都過于激動，不妨休息幾分鐘再開始。

責編 羅東