價格戰下無贏家

邁克爾·Ｖ·馬恩　羅格納　扎瓦達

在價格戰中，很少有企業能獲得成功。銷量的增長很難抵消價格下降帶來的損失。大多數情況下，它給整個行業帶來的是一片混亂，甚至吞噬掉公司乃至全行業的大量利潤。防止和避免價格戰，是任何一家公司都應該優先考慮的戰略。

近些年來，價格戰四處開花，從航空公司到個人計算機，從化學藥品到電信業，從電子配件到汽車輪胎再到快餐食品，許多行業都飽受價格戰之苦。即使一些公司有良好的整體戰略，也難以抵擋這一簡單的進攻方式。

然而，大多數價格戰的起因都帶有偶然性，通常源于對競爭對手的錯誤解讀，或者對市場情況的誤判，極少作為競爭戰略被故意使用，它能給整個行業或某一家具體的產品供應商帶來正面收益的情況微乎其微。

成功走出價格戰的誤區，需要花大把力氣和高超的“駕駛”技術，但弄清了企業所處的環境，就能找到防止價格戰的方法，可以將企業的損失降到最低。

價格戰之害

價格戰的惡性競爭局面愈演愈烈，它已經蔓延到各個行業。

通過降低價格來爭取市場份額和利潤，絕非一種好的策略。除非你有絕對的成本優勢，最少要比其他競爭對手低30％，否則，降價通常都會引發自殺性的價格戰。沒有企業會容忍失去客戶、銷售量，或市場份額的降低，競爭對手立刻會以同樣的手段予以還擊，畢竟降價是最容易被模仿的營銷戰略。

價格是商業活動中最敏感的經濟杠桿，任何的價格調低都直接引起凈利潤的下降。如果全球1200家典型的公司將其產品價格降低一個百分點，在成本和銷售量不變的情況下，營業利潤將下降11％。當然，價格下降會帶來銷售量的上升，但不足以彌補價格下降帶來的利潤損失。

試圖通過降低價格來增加市場份額，往往會付出大代價，換來的卻是不變的市場份額。奔邁公司(Paim)降價50％換來的市場，幾天工夫就被主要競爭對手手上春天公司(Handspring)追平。同樣，戴爾降價18％，而這樣的成績康柏只用了不到一周時間就做到了，雖然戴爾有成本優勢。

在價格戰期間，客戶的期望價格和價格參照點會被扭曲，這種感知在價格戰過后長時間不會消失。在幾年前的一輪夏季機票價格戰中，紐約至洛杉磯的雙程機票被以199美元的低價位大量供應。這給幾萬名乘客留下了一個印象——199美元的價格是合理的、可以接受的，即使價格戰結束后，仍然有很多乘客要求這個價位，否則他們就拒絕乘坐這個班次的飛機。之后幾個夏季，假期飛行需求的疲軟證明，這一輪的機票價格戰確實降低了乘客的價格參照點。

研究表明，某個人為某種產品支付的最低價格被記憶的時間最長，這個價格將在很長時間內一直是價格參照點，并且往往是終生。也許這就是老祖父能夠記得他的第一輛T型福特汽車的價格的原因。

價格戰擾亂了這種關鍵的價格／利益平衡。價格戰一開始，產品供應者就著重在價格上做文章，用大量的價格信息轟炸客戶，而不是利益信息。無法避免的結果就是客戶對價格越來越敏感，對利益的敏感性越來越差。

PC行業就是一個鮮明的例子。雖然在性能上，PC在不斷進步，但有證據表明，越來越多的個人電腦購買決策嚴格遵循最低價格的原則。甚至價格戰結束后，價格，利益的秋千也沒有自動回擺到原來的位置。價格戰改變了客戶，而且往往是惡性的、永久的。

管理者們希望價格戰將擊垮較弱的競爭對手，使行業分布合理化，從而證明加入價格戰是合理的。但這樣做至少有一個問題：管制者或法庭可能會認為這種戰略是非法的掠奪性定價，也就是以迫使競爭對手破產為目的的定價行為。

錯誤解讀市場

既然價格戰危害大，為何還有很多公司對此樂此不疲呢?

事實證明，在極少的情況下，公司會故意把挑起價格戰作為明智的整體戰略的一部分。例如，公司可能投資于一種可以大力降低成本的新技術，然后為了提高市場占有率和阻止其他競爭對手獲得這種技術，它選擇了降價。

但大多數價格戰的開始都不是經過深思熟慮的，而是偶然地陷入價格戰——他們錯誤地解讀對手公司的行為和市場變化，或者是錯誤判斷其他競爭對手針對自己定價策略的反應，最后成為價格戰的犧牲品。

管理者經常聽說關于競爭對手的價格信息，這方面的負責人會告訴他們：“對手公司已經降價了，為了在這個市場中生存下去，我們也需要降價。”

但相關的重要信息可能永遠也沒有被收集或反饋給決策者，比如對手公司的這次降價僅僅持續不到兩天，降價僅僅針對有資格的分銷商，或者降價活動僅限于大批量購買等。結果，公司的對策是全盤降價。看到市面上來自敵人更低價格的商品，對手公司被迫予以還擊，向更多客戶提供低價商品，延長低價促銷時間。

這便是引起價格戰且使其愈演愈烈的一種常見情況。錯誤解讀市場的公司不停地詛咒對手，引起了戰爭，而與此同時，對手公司也相反地認為對方才是價格戰的罪魁禍首。

曾有一家輪胎公司以35美元的發票價格向零售商銷售產品，還有2美元的年終銷售獎勵和1.50美元的營銷折讓，使最終價格降到31.50美元。這時，公司從一線負責人那里聽說，一個競爭對手正在以32美元的發票價格向零售商銷售類似的輪胎產品。于是，公司也將發票價格從35美元降到32美元。后來公司才意識到競爭對手的這個32美元的發票價格，在年終是不發銷售獎勵和營銷折讓的。

由于不能正確地判斷和比較真實價格，輪胎公司降價3美元與競爭對手的價格競爭，而實際上競爭對手的落袋價格本來就比它高出50美分。不幸的是，這一認識來得太晚，已經無法避免一場代價高昂的價格戰了。

幾年前，一份行業協會的雜志刊登了一條錯誤信息，將某種工業設備的市場總銷售量比實際水平多報了15％。獲取到這個膨脹了的數字，市場上的四家主要競爭對手都擔心失去大量市場份額，立即進行降價，試圖保住陣地，然而事實上它們從來沒有真的失去市場份額。對錯誤信息的糾正是在幾個月后刊登的，但已經太晚了，無法避免毀滅性的價格戰，它持續了一年多，對市場造成了嚴重破壞。

遠離價格戰

如果所有的預防工作都無濟于事，而且企業發現在價格戰中自己并沒有責任，那么企業怎樣才能在價格戰中將損失降到最低呢?如果普通的方法無法達到避免價格戰的目的，就有必要采用比較激進的方法，幫助企業從價格戰中解脫出來。

第一，與主要客戶簽訂長期合同。如果可能的話，企業要盡早與主要客戶續延供應合同，以避免價格戰的影響。當然，一旦客戶意識到價格戰即將來臨時，想與他們續約是很困難的。精明的供應商還可以利用這些合同，向主要客戶闡述自己產品的優勢，并建立堅實的堡壘來抵御競爭對手的價格侵犯。

第二，也是最后的方法，在價格戰中采取針鋒相對的戰略，與敵對企業積極交戰。只要競爭對手進行激進的價格變動，就馬上予以公開還擊。如果競爭對手奪走你最大的客戶，你就立刻在同樣的市場上拉攏他的大客戶。同樣，要立即采取行動。支持競爭對手理性的定價行為，讓它知道采取更負責任的定價行為不會遭遇風險。

當然，這樣的戰略風險是非常大的。競爭對手可能需要很長的一段時間，才發現它的行動除了損失，什么都換不來，整個行業中的敵對情緒也將陡然升級，而且隨著針鋒相對戰略的實行，價格戰對客戶的所有不利影響都將顯現出來。所以，這種方法只有在一切努力都失敗后，在企業的嚴密監管下實行。

價格戰的起因不同，其嚴重程度也不盡相同。有些價格戰起因于簡單的競爭性誤讀，有些則是由于競爭對手一意孤行地想把你擠出市場，很明顯這兩種起因造成的價格戰的嚴重程度是有差異的。

因此，企業在處理價格戰時應該按其嚴重程度制定對策。最忌諱的事情就是在不是很嚴重的價格環境中，使用針鋒相對的極端策略。這樣的行為會使市場上的小摩擦，迅速升級為全行業的價格戰。

所以，在采取行動之前，企業要認真考慮事態究竟發展到什么程度了。需要提醒的是，價格戰可能是非常情緒化的，深陷其中的企業很容易過高地估計價格戰的嚴重程度。這將導致企業的過激反應，使企業乃至整個行業陷入一場真正嚴重的毀滅性價格戰。