激發員工潛能，推動企業發展

丁　玲

實施員工績效考核，是激發員工潛能、調動員工積極性、提升企業效益的有效途徑，更是石油企業深化分配制度改革、實現持續發展的重要機制保障。中原油田人力資源處結合自身實際，開展員工績效考核試點工作，建立有效的績效考核系統，有效激發出廣大員工投身石油事業的積極性與潛能，為實現組織工作績效和核心能力的不斷提升奠定堅實基礎。

推行績效考核工作的背景

推行績效考核是企業發展的必然要求中原油田是集眾多高新技術、多種性質不同的工作崗位于一體的國有特大型石油企業，從決策規劃到領導指揮以至組織實施、管理協調，每一個環節都有自身的特點和發展規律，都要求從業人員具有較高的業務素質。只有針對三支隊伍的不同特點，建立以人為本的績效考核體系，形成企業效益、員工績效和個人利益的共同體，才能實現石油企業的宏觀目標。

績效考核工作面臨的一些問題由于石油企業存在著產量成本關聯復雜、指標測算難度大、責任和能力難以統一的客觀實際，特殊的行業性質和工作環境決定了推行績效考核的難度，目前絕大多數石油企業還沒有真正建立規范的績效考核體系。

通過近些年的分配制度改革，雖然從一定程度上拉開了管理人員、專業技術人員與操作服務人員之間，關鍵崗位、骨干崗位與簡單崗位之間的分配差距，但與市場同類崗位相比，關鍵崗位、高技術崗位人員工資水平仍低于市場價位，簡單崗位、替代性較強崗位員工工資水平高于市場價位，工資的激勵作用還不能有效發揮，推行績效考核工作任重道遠。歸納起來,目前石油企業績效考核中主要存在以下幾個方面的問題:

1、觀念上還不適應構建新型石油企業的需要。石油企業從建立發展到今天，計劃經濟的影響還是根深蒂固，對于績效考核的意義、作用等方面的認識還不到位，對績效考核中一些新的理念、技術、手段還沒有深入領略，造成石油企業較一些發達企業在績效考核方面的滯后，也導致了國有企業活力不足、人才流失等嚴重問題長期得不到有效解決。

2、素質考核與績效考核混淆不清。目前許多石油企業的績效考核仍然停留在對人的德、能、勤、績的考核上。這種將素質考核與績效考核混為一體的“德能勤績”模式，不能真正反映員工的業績，其結果往往是“溜須拍馬者”、“老好人”和“庸人”的考核分數最高。常常出現保留了庸才，淘汰了人才的情況。這無疑會誤導員工將主要精力由“做事”轉到“為人”上，使員工過分重視人際關系而不講實效、不敢創新。

3、考核員工的指標要素不全面不科學。目前普遍存在考核指標不全面的現象，這種現象在管理、科研人員中表現更為突出。考核指標的設置普遍關注工作的數量，如某人完成多少項目、發表多少文章等，而不注重工作的質量，這勢必會造成員工盲目追求考核項目中的硬性指標，而對與企業息息相關的其他工作漠不關心。

4、績效考核手段相對匱乏。由于石油企業的行業特點，員工工作的質量受到原油資源的制約，決定了員工的勞動成果很難用產品的效益和數量來衡量。由于缺乏科學量化的依據，人們績效考核的方法、指標等方面很難達成共識。員工收入不能真正體現勞動強度、責任、知識含量及個人貢獻大小對等的原則，一流的人才、一流的貢獻不能得到與之匹配的待遇，骨干人員創造的價值與其得到的報酬遠遠不成正比，收入的杠桿激勵作用沒有得到應有的發揮，并由此造成了人才的流失。

績效考核體系的構建

（一）明確構建績效考核體系的指導思想

1、以人為本、績效聯動。績效考核的思想精髓是以人為本，它貫穿于績效考核的始終，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發展，在完成組織目標的同時，實現員工個人價值和職業生涯計劃，使員工和團隊、組織目標一致，確定“雙贏”理念。

2、立足崗位，分類管理。根據管理、專業技術和操作服務不同的崗位特點，分類制定不同的業績考核辦法，并根據生產、經營、環境等因素的變化進行動態調整。突出崗位職責，堅持以崗位為主的分配價值取向；突出效率效益，體現效率效益決定收入的原則；突出公平公正，保證績效考核的嚴肅性和權威性；突出激勵導向，促進油田穩產增產和職工隊伍素質的提高。

3、分層考核，穩步推進。 從上到下，從總體到基層，建立層層考核體系，將企業總體目標層層分解，逐級實施，考核到每一個人，橫向到邊，縱向到底，將每一項工作都納入考核體系。

(二)確定實施績效考核體系的基本原則

1、績效優先原則。員工業績是績效考核的核心，在績效考核中必須堅持將業績放在首位，以激勵員工完成或超額完成生產經營任務，促進個人及企業的發展。

2、反映主觀努力效果原則。績效量化評價結果應準確反映被考核員工的主觀努力結果，真實評價出同系統中的績效“先進者”與“落后者”，充分肯定排名靠前員工的先進性，最大限度消除客觀原因對評價結果的影響，有效調動和發揮員工的主觀能動性。

3、責任與能力相匹配原則。根據期望值理論，當因素不是員工能控制的時候，即使期望很高，但由于效價太低（員工無法控制，無論其努力與否，結果都不能保證），激勵力非常小甚至為零。只有對員工能控制的因素進行考核和激勵，才是有價值和有效的。因此，考核指標的設置應充分體現責任與能力的統一。考核指標一方面應給予員工一定的壓力，另一方面應考慮員工完成指標的能力。

4、量化評價原則。只有量化了的科學才是真正的科學。績效考核的要害在于量化，它直接決定考核結果的權威性和可信度。只有采用量化評價的方法，對員工的每項考核指標進行分值量化，用數字的形式直觀地表達出員工的崗位業績，員工績效考核才能由“感性認識評價”轉化為“先進指標對比”，才真正具有科學性準確性。

5、分層分類逐級考核原則。把考核對象分為不同層面不同類別，對不同類型、不同崗位的員工根據不同的工作內容制定不同的考核標準和辦法，適當拉開差距，從上到下，逐級考核。績效考核的內容、標準、程序、方法、時間、過程、結果應用必須透明化。

6、實用性常規性原則。考核指標簡明扼要，突出重點；考核標準清晰明確，便于執行；考核方法簡便適用，便于操作；考核運作必須經常化、制度化、規范化。

(三) 科學制定績效考核的指標和標準

1、績效考核的內容。績效考核內容主要是依據員工崗位工作職責來確定的。目前一般將員工績效考核分為業績考核和素質考核兩個類別，以業績考核為主，素質考核為輔。業績考核又可分為重要任務考核與日常工作考核。

重要任務是指在考核期內被考核人的關鍵工作，具有目標管理考核的性質，往往列舉一至四項關鍵指標即可。如對石油區正職可以是考核期內產量、成本與管理水平，從事項目開發的專業技術人員可以是項目考核期內的投入與產出，汽車駕駛員可以是考核期內的消耗成本、工時定額和服務質量。對于沒有關鍵工作的員工（如門衛）則不進行重要任務的考評。日常工作的考核一般以崗位職責的內容為準，如崗位職責內容過于復雜，可以僅選取重要項目考評。

員工素質考核是員工績效考核的重要補充，考核內容包括工作能力、思想品德、工作態度等方面，可結合本單位人員及崗位特點，進行多角度、全方位的考核評價。

員工業績考核內容主要由被考核者的直接上級和領導集體確定。以石油區正職為例，其考核內容可分為兩部分：一是以工作業績為主要內容的動態指標量化評價；二是以個人素質為主要內容的靜態指標評價。動態指標（工作業績）主要包括：任務指標、營運指標、控制指標。靜態指標（個人素質）包括共性指標和個性指標。工作業績考核一個季度考核一次，與季度兌現掛鉤。年度業績考核結果根據季度匯總，占年度總考核結果的80%；個人素質考核一年考核一次，考核結果占年度考核結果的20%。

2，績效考核的標準。制定考核標準第一步就是把目標按照指揮鏈逐級進行分解，形成一個指標系列，然后根據各級目標和員工主要職責，針對不同的考核指標明確不同的標準。

指標分為兩種：一個是定量的指標，一個是定性的指標。定量指標的特點就是考核標準可以用數字來體現，主要考核員工的業績，如產量、成本等。定性指標的特點就是考核標準難以用數字來體現，主要考核員工的素質，如工作能力、工作態度等，基本以定性評價為主。

定量考核指標評價標準的制定對絕大多數企業相對容易，員工也容易接受，但石油企業行業特點決定了即使是定量指標考核標準也難以確定。例如傳統的產量指標雖然可以明確地評價單位的總體目標，但石油資源的稟賦差異和產量遞減的不規律性，都決定了產量指標考核標準的不準確性；油氣儲量大小、物性的好壞，構造的復雜程度、連通狀況、埋藏深淺等對原油產量的高低都有重要的影響，因此傳統產量指標帶有極強的計劃性。

定性指標由于概念相對模糊，難以用數字來量化，因此考核標準難以確定，對定性指標大多是憑經驗和個人的感覺來考核。如“責任感”的考核，什么情況下是5分，什么情況下是4分、3分，什么情況下是1分，很難給予一個明確的標準。解決問題的辦法就是雙方約定一個績效標準，定性指標考核標準制定的過程實質上就是一個溝通的過程，事前的溝通工作做得越好，事后的績效考核就越有效。因此，實際操作中以定性指標為主進行。

績效考核的實施

準確界定考核對象以員工所在崗位關鍵職責為基礎，橫向上將考核對象分為四類：領導類管理人員、一般管理人員、專業技術人員、操作服務人員。縱向上又將每一類考核對象分為不同的層次：領導類管理人員分為單位領導、機關部門負責人、基層單位負責人、基層小隊正職；一般管理人員分為單位機關科員、基層機關一般管理人員、基層小隊副職；專業技術人員分為研究類技術人員、開發類技術人員、生產現場類技術人員；操作服務人員分為技能操作人員、非技術服務崗位。

合理選擇考核人員在選定考核人員時，一是考核者要有代表性，并合理確定上級、同級、下級和客戶代表的比例。二是選定的考核人員必須具有良好的品德修養、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態度去對待考核工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考核工作方面經過一定的專門訓練，以保證考核工作的規范化。三是考核人員各方指標所占的權重要恰當。在評價的過程中，員工的上級所占的權重應該是最大的。員工的同事、下級也要有一定權重。員工的自我評價也不能忽視，這樣可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防自我評價過高。

合理編制績效考核計劃績效考核牽涉到組織成員的切身利益，且其實施難度較大、實施過程中存在不可控因素。因此考核方案實施之前，應該系統設計方案，合理編制考核實施計劃，制定運行大表，并嚴格按時間按計劃運行。對條件不太成熟的單位，在方案設計結束后，可選取部分部門或一個業務單元進行試點，逐步引導員工認可，以便在實施過程中發現問題及時修正方案，待條件成熟后再在企業范圍內全面推廣。

考核活動的組織與開展在確定了考核的時間、地點、方式及獲得了資料之后，就可以進行具體考核。具體的考核主要是考核者根據已有的資料和對被考核者情況的了解，對照考核標準對被考核者進行考核。考核者應該客觀、公正、實事求是地填寫考核表。考核進行完畢以后，考核表應由部門主管領導或專職人員回收，并注意為考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情況而造成的心理壓力。

考核結果的整理 考核結果的整理就是通過對考核實施所獲得的數據進行匯總與分類，利用概率論、數理統計等方法進行加工、整理，以得出考核結果的過程。主要包括以下兩個步驟：一是考核數據的匯總與分類。二是根據事先確定的權重系數，利用數理統計的方法對匯總數據進行計算，得出考核結果。

確保考核數據真實準確考核時應嚴格以事實為依據，考核人應首先匯總檢查員工的相關績效數據記錄的真實性。常見的數據記錄的方法有：考勤記錄法、生產記錄法、抽查法、扣分法等，如發現有不符的數據應加以證實，或把通過另一種渠道收集的數據進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認數據充分且沒有錯誤后，才可以依據這些數據對員工績效完成情況進行評價。

績效考核的效果

中原油田推行績效考核工作，極大激發了員工潛能，提高了生產功效。油田上下堅持以科學發展觀為指導，各項工作取得新的成績。全年新增探明油氣地質儲量1129萬噸，生產原油305萬噸、天然氣14.8億立方米，加工原油、輕烴91.36萬噸，完成二維地震7315公里、三維地震911平方公里；累計開鉆1155口、交井1122口；井下作業、測井、錄井、固井、管具、工程建設均較好地完成了經營任務圓滿完成了年度生產計劃；海外市場不斷向著做精做強的目標邁進。油田大力實施“走出去”戰略，促進海外事業進入了快速發展階段。油田的國際市場由5個國家增加到10個國家，隊伍由50多支增加到90多支，創造了沙特半年新上7臺鉆機的新紀錄。2004年實現收入8億元，2006年近30億元，2007年34億元，可以說是一年一個新臺階。我們在裝備購置、技術集成、隊伍配套、經營規模等方面進入了發展的快車道，開拓海外市場實現了新的跨躍，為油田實現持續有效發展奠定了堅實基礎。（作者單位 河南濮陽中原油田人力資源處）