華為如何走出“自殺門”

楊　江

華為的企業文化與制度設計，究竟在“自殺門”中承擔了怎樣的角色，不是幾句話或者幾篇文章就能說得清楚的。

可是，如何阻斷華為員工的自殺之路呢？

是非“狼文化”

如果沒有“自殺門”，如果沒有2007年年底疑為規避新勞動法而鬧得沸沸揚揚的7000名員工辭職再聘的“辭工門”，華為技術有限公司，這家曾被人冠以“偉大”二字的公司的企業形象或者說品牌聲譽應該不會走入下降通道。

任正非，這個退役軍人以類似于軍隊化的管理方式滲透到企業的每個角落。在他的率領下，華為從1988年的2萬元注冊資本起步，1992年銷售額超過億元，1996年躍上26億元，之后就像滾雪球一樣進入快速上升通道，增幅很少有低于50％的。最新的業績是，2007年，華為實現合同銷售額160億美元，有72％來自海外市場，成功躋身全球電信設備業前五行列。

這樣的一個企業是帶有傳奇色彩的，沒有人懷疑它在中國ＩＴ行業中的標兵地位，因為它縱橫國際市場，攻城略地，銳氣直逼思科、愛立信這樣的國際知名企業，又有很多人將它視為民族企業的驕傲。

但是在“自殺門”與“辭工門”的影響下，華為似乎正在給人一種“人性化喪失”的形象。站在公正的立場，華為可能真的是中國較累的ＩＴ企業，但絕對不是一個煉獄，否則它也不會取得今天這樣一個驕人的業績，也就不會成為精英高地。

自殺，往往都是綜合因素累積的結果，因而，將“自殺門”的“罪行”強行推給華為，甚至因而“妖魔化”華為，是顯然偏頗的。但一次死亡事件可以說是偶然，在多次非正常死亡后，不能不讓人懷疑它的企業文化或者內部制度設計出了問題。

早在2007年，員工張銳自殺前，任正非就給黨委成員寫了一封信，第一句話就是：華為不斷地有員工自殺與自殘，而且員工中患憂郁癥、焦慮癥的不斷增多，令人十分擔心。有什么辦法可以讓員工積極、開放、正派地面對人生？我思考再三，不得其解。

由于華為公司至今沒有接受采訪，我們不知道任正非所說的這個情況嚴重到怎樣的程度。在華為內部，任正非對“狼文化”第一次也是唯一一次系統闡述，是1990年代初期，他與美國某著名咨詢公司女高管的會談上。任正非說，跨國公司是大象，華為是老鼠。華為打不過大象，但是要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺、強烈的競爭意識、團隊合作和犧牲精神。

華為公司今天的光輝，普遍被看作是“狼文化”的作用，也許，對于華為這樣一個從起步就直面市場壓力的民營企業而言，如果沒有他所說的狼的這種精神，恐怕早就像他創業初期的那些企業一樣銷聲匿跡。

張立國墜亡后，一部分“狼文化”的批判者更堅定了這樣的判斷：華為，功，也“狼文化”，過，也“狼文化”，是“狼文化”讓華為公司躋身全球電信設備第一陣營，也是“狼文化”將張立國這些華為的員工推向了懸崖。

狼通常被人們與羊對應起來，任正非也說過，“當我們拼死拼活往前趕的過程中，公司就不可能出現太胖的羊、太懶的羊。一個充滿危機感，又有敏感性，又無懶羊拖累的公司是一定能生存下來的。”

任正非又是個憂患意識很強的企業家，在《華為的冬天》、《北國的春天》中闡述的危機論，曾引發業界很大的震撼。

代理華為公司公關事務的華瑞國際傳媒亞洲有限公司的客戶經理對記者說，其實華為內部早就不提“狼文化”，甚至在淡化“狼文化”，“但似乎外界一直抓著這個不放”。

華為員工近一半在研發部門，這是華為最龐大的部門，也是薪酬最豐厚的部門，當然，高薪水往往意味著高壓力，高效率。某位不愿透露姓名的華為員工說，ＩＴ行業競爭白熱化，壓力每個公司都存在，但在華為，員工的憂患意識似乎更強，似乎每個人都認為自己與公司的命運息息相關，一刻不敢松懈。

社會學研究者章友德說，國內企業已經對華為不構成威脅，華為早就將目標瞄準了國際上的競爭對手，華為員工的壓力，很大程度上是來自這個企業承受了巨大的外部競爭壓力。

盡管已是中國最優秀的ＩＴ企業，華為與國內其他行業的制造業有一個共同的致命弱點，那就是成本驅動型的價格優勢仍然是為數不多的優勢中最突出的。因而在那位華為員工看來，華為必須依舊保持著埋頭奮進的姿態，必須讓員工保持危機意識。

這在不少評論者看來，“依舊保持著十足的狼性”。

“床墊文化”

任正非對自己的團隊說，不能只是給高效率的員工高薪，就可以撒手不管其他的事情了，還必須創造條件，讓員工從身心上解放自己。他提出要引導員工理解、欣賞和接受高雅的生活習慣與文化活動，使他們從身心上自己解放自己。“員工不能成為守財奴，不能成為金錢的奴隸，豐厚的薪酬是為了通過優裕、高雅的生活，激發人們更加努力去工作、有效地奮斗而服務的，不是使我們精神自閉、自鎖。”他在信中說。

“任何時候，任何處境都不要對生活失去信心。有機會去北京，可以去景山公園看看，從西門進去，那兒是一片歌的海洋，熱得像海嘯一樣奔放，這些都是垂暮之年的老人，幾十人一族，幾百人一團，都在放聲歌唱，多么地樂觀，多么地豁達。看看他們的夕陽紅，你為什么不等到那一天﹖快樂的人生，無論處境多么困難，只要你想快樂一定會快樂。”

接受記者采訪的華為員工大多承認，自己不甘落后。這不能說是華為員工的個性，在ＩＴ行業，甚至現在的整個社會都具有普遍性。

在競爭激烈的當今，“狼文化”有廣泛社會基礎，這一點，從書架前有多少人駐足“狼文化”類書籍前可見一斑。“人，生于憂患，你不去拼搏，就意味著被淘汰，這是一個逆水行舟的社會。”某員工解釋。

任正非希望員工意識到，人是有差距的，要承認差距的存在，一個人要對自己所處的環境，有滿足感，不要不斷攀比。不過，這名員工說，公司內部也有一個末位淘汰制，任總曾說過要保持5％左右的自然淘汰率。末位并不意味著能力的欠缺。盡管華為內部傳出的消息是，這個淘汰制并沒有按照5％的比例嚴格執行，每年只是1％至2％的幅度。“但我仍覺得身后有一根鞭子。”

關于“床墊文化”，應該說這是華為創業早期奮斗精神的寫照，任正非在《華為的紅旗到底能打多久》中提及：當我們走上這條路，沒有退路可走時，我們付出了高昂的代價，我們的高層領導為此犧牲了健康。后來的人也仍不斷在消磨自己的生命，目的是為了達到業界最佳。沙特阿拉伯商務大臣來參觀時，發現我們辦公室柜子上都是床墊，然后把他的所有隨員都帶進去聽我們解釋這床墊是干什么用的，他認為一個國家要富裕起來就要有奮斗精神。奮斗需一代一代地堅持不懈。

2006年5月28日，25歲的員工胡新宇病毒性腦炎死亡，之前，他經常在公司加班加點，打地鋪過夜。胡去世后，華為再一次重申了有關加班的規定：加班至晚上10點以后，要領導批準；嚴禁在公司過夜。

不過，按照記者的了解，這項措施實施效果并不十分理想，華為自上而下信奉“天道酬勤”，有員工說：“任務在那里，你總不能拖人家后腿吧。”

崇尚強者

任正非不主張以組織的方式來實現員工的自我解救，而是倡導員工自覺自愿，自我娛樂，自己承擔費用的方式來組織和參與各種活動。他的理由是：公司不予任何補貼，凡是補貼的，只要不再補貼了，這項活動就死亡了……總之釋放員工的郁悶，應通過多種途徑和渠道來解決，靠組織是無能為力的。

他在這封信中勸慰員工不必為自己的弱點而太多地憂慮，而是要大大地發揮自己的優點，使自己充滿自信，以此來解決自己的壓抑問題。“我自己就有許多地方是弱項，常被家人取笑小學生水平，若我全力以赴去提升那些弱的方面，也許我就做不了ＣＥＯ了，我是集中發揮自己優點的優勢。”

不過，他也強調：組織也要把精力集中在發展企業的優點，發展干部、員工的優點上，不要聚焦在后進員工上。在這個領導者看來，“克服缺點所需要付出的努力，往往遠遠大于強化優點所需要付出的努力”。

任正非建議華為患有憂郁癥、焦慮癥的員工，看一看北京景山公園的歌的海洋，看看麗江街上少數民族姑娘的對歌，也許會減輕他們的病情。“我也曾是一個嚴重的憂郁癥、焦慮癥的患者，在醫生的幫助下，加上自己的樂觀，我的病完全治好了。”

張立國墜樓已近一個月，天涯論壇上，很多人重新讀解任正非的這封信，既能品味出他對員工精神現狀的擔憂，又能品味出華為內部殘酷的優勝劣汰的游戲規則。

某位不愿透露姓名的員工說，“組織也要把精力集中在發展企業的優點，發展干部、員工的優點上，不要聚焦在后進員工上。任總的這句話，在我看來很現實，對企業領導者而言，可能是無可厚非的，但卻給了我很大的壓力，我必須努力，我不能落后。”

“華為是一個崇尚強者的公司。”該員工說，“華為是一個很現實的公司，深圳是一個很現實的城市，我們所處的是一個很現實的社會。”

“現實”這個詞匯，在采訪中不斷被人提及，“我能在華為站穩、晉升，就表明我有實力，也就意味著高收入。”不少員工敬佩華為的管理能力，“任總總能讓你斗志昂揚，把你的潛力發揮到極至。”

對“自殺門”，華為內部有人認為深圳是改革開放的實驗區，必然會先體驗改革帶來的痛苦，而華為又是深圳改革開放的產物，社會轉型期必須體驗的痛苦就容易匯聚在華為爆發。

類似的觀點，深圳18歲以上市民患有精神疾病的比例在2007年公布的數字是21．1％，位居全國首位，其中抑郁癥發生率7％，而全球抑郁癥發生率為3．1％，深圳平均每年2000人自殺，遠遠超過了深圳2006年的交通事故死亡人數（910人）。

在深圳這樣一個流動人口與戶籍人口嚴重倒置的移民城市，大量張立國、張銳這樣的外來人才缺少必要的社會系統心理支持，難以得到親朋的慰藉，承受的壓力必須獨自消化，容易導致抑郁。

但這些觀點只是給人們提供了一個社會大背景的讀解角度，就像你很難從自殺的員工身上找到“狼文化”、“床墊文化”是罪魁禍首的直接證據，你也很難就此給華為企業文化、制度設計開脫嫌疑，否則，一樣的社會背景，為何只有華為遭遇了“自殺門”。

華瑞國際傳媒亞洲有限公司的客戶經理說，華為公司在適當的時候會直面公眾。但“任正非是一個一貫低調的人，一個低調的人，一個低調的公司，要改變一個風格，你總要給他一個時間。”

不少研究者把“自殺門”歸責于“華為忽略了對員工應有的人文關懷建設與素質培養”。一位去職員工在天涯論壇上說：“回憶起在華為的日子，那的確不是什么快樂的記憶……因為我在華為的感覺就是窒息，就是感覺自己快活不下去了。這不是說工作量呀、加班呀這樣的問題，而是整個工作氛圍營造的。我不是思想家，不是理論家，我不想用什么長篇大論說ＨＷ體制的種種不好。但我是有情感的，是熱愛生活并追求幸福的。”

華瑞國際傳媒亞洲有限公司的客戶經理說，華為公司其實早就請了心理咨詢師，設立了心理咨詢室，華為內部有人稱為“精神導師”，不過，“不是每個人遇到問題都愿意主動去找咨詢師的”。

華為員工非正常死亡的現象已經引起了深圳另一些企業的重視，在中興通訊，為給懷孕女員工帶來更多溫暖，公司特別開辟了孕婦餐廳，并且專門為孕婦設計菜譜。在金蝶軟件，公司為每位員工增加了每月70元的活動費，目的是鼓勵員工外出活動，比如看看電影。

不過，記者的調查卻發現，人性化的管理在引入，員工們卻仍在抱怨壓力無法緩解。

華為的企業文化與制度設計，究竟在“自殺門”中承擔了怎樣的角色，不是幾句話或者幾篇文章就能說得清楚的。

可是，如何阻斷華為員工的自殺之路呢？