物流業：將“投資于人”進行到底

鄧　婷　劉興陽

編者按

物流產業是促進經濟發展的“加速器”和“第三利潤源泉”，跨國化、規模化和網絡化等現象已經成為全球物流產業發展的重要趨勢。一方面，伴隨經濟全球化以及世界范圍內服務經濟的發展，物流產業正在中國迅速興起，成為拉動其他產業發展的新生力量；另一方面，人才缺乏、人才流失嚴重和人力資源管理滯后等問題也困擾著中國物流行業的發展。物流業的HR該怎樣幫助企業抓住市場機遇，迅速做大做強?外資物流：起個大早，趕了晚集。

中國物流業發展三大現狀

張廷文：今天我們請到TNT的徐總是想了解并學習一下物流行業的人力資源管理。一說起物流企業，就讓我們想到UPS、TNT等跨國物流集團，那么，它們在中國是怎樣的一個狀況呢?

徐水波：我認為“起個大早，趕了晚集”就是外資企業在中國物流領域發展狀況的一個形象概括。早在上世紀90年代初，國際物流四大巨頭(UPS、FEDEX、TNT、DHL)便已登陸中國市場，但由于中國的特殊國情，物流業一開始并沒有在中國市場迅速發展起來。首先，企業體制受到“合資”政策限制，因此所有的物流業國際品牌那時都須以合資的身份進入中國，在發展中自然被約束了手腳；其次，物流業在市場競爭中也受到相關法律規范的約束，比如郵政法就對物流企業的業務對象和流程有所限制，許多業務外資企業都不能開展。

梁開廣：加入WTO以后，中國物流業的發展是否有了新的變化?

徐水波：對。入世后，除了DHL還保持合資之外，其他三家物流巨頭都實現了獨資經營，發展相當迅猛，像TNT今年甚至達到40％的增長率，遙遙領先于對手。當然，這與世界物流業的整體發展還有很大差距，比如美國最強，擁有UPS和Fedex兩大物流品牌，日本則將物流作為經濟發展的基本國策之一。中國作為世界經濟增長的龍頭。物流業展示出極大的發展潛力，只是內外部的一些不平衡還在制約著它的發展，這包括國家物流教育體系的缺失、物流人才市場結構失衡等問題。

混戰之中缺乏市場定位

張廷文：總體看來，物流是一個非常廣泛的領域，從運輸形式上就有陸運、海運、空運、管道運輸等，當然其中也會根據主要運輸的產品類別進行細分，比如有專門做汽車物流的，IT物流的等。那么國內物流企業在自己的市場定位方面是怎么樣的?

徐水波：從國際上來看，物流領域的市場細分程度相當高，實現了專業化、集約化，每家企業只做自己最善長的一部分，比如TNT主要做快遞(EXlaress)為主的高端服務市場，馬士基則主要集中在海運，每個領域都有幾個主要的玩家。但在國內，物流企業發展迅速，細分不夠，很分散，許多中小物流企業什么都想做，但不夠規模，在專業化和集約化上都還比較弱。

梁開廣：換句話說，由于客戶是各行各業，要求也是千差萬別，因此雖然很多企業都穿著“物流”的外衣，但卻不是單一的行業，這和傳統的“鏢局”物流完全不同。

徐水波：是的。一個企業要想立足并發展得好，需要根據客戶以及貨物自身對物流的速度、可靠性等的要求來進行準確的市場細分定位，揚長避短，確定適合自己做的市場領域。例如國際快遞，就定位在高端的物流市場，最重要的就是需要“迅速、準時、可靠”。

梁開廣：還有特殊的物流服務，比如藥品遞送，對溫度、時效性、振動幅度等要求都很高。

徐水波：是的，TNT在全球的全方位服務(SPS)是相當出名的，當一般企業都還像生產流水線一樣處理服務時，TNT就已經相當重視特殊服務了。一個經典例子就是去年中國政府向西班牙遞送大熊貓禮物的運單，因為整個運輸過程中對大熊貓所處的環境、寢食等安排具有很高的要求，幾乎就沒人敢接，但最后還是由TNT出色地完成了這項重要的外交任務。

物流人才與人力資源管理雙重缺失

張廷文：具體落腳到物流企業的內部管理上，又有哪些問題呢?

徐水波：簡單來說，作為服務性行業，所有的問題都與“人”密不可分。物流企業現在非常缺乏人才，特別是缺乏“復合型物流人才”，我稱其為“VH”型人才，即要有遠見(Visionary)，又要腳踏實地(Hands－on)，要前瞻性地看到我們的業務對客戶整個供應鏈的重要性，并實實在在地做好服務，這樣的人相當難找。但許多圈外的HR往往誤以為物流人才的素質較低，誤以為整個物流業也沒有什么技術含量，不需要什么人力資源管理技術，日常事務性管理就已足夠，但事實卻非如此。

一個簡單的例子就能說明這一點，物流企業運作的核心是遍布全球和全國的網絡，每天需要處理那么多的貨運量，不利用運籌學、信息技術等科學地對網絡進行優化怎么可能做到高效服務?人們通常只關心運輸工具和線路的選擇，但實際上如何選擇物流的節點，怎樣更經濟等問題，無論從效率還是成本上來說都很有講究。

例如，TNT在2007年收購了中國最大的物流企業華宇物流后，面對1200多個營業點，56個運營中心，如何有效地進行網絡優化，建立幾個主要的集散中心，尋找合適的人才等問題都擺在了眼前。另外，在實際管理過程中，基層的普通員工，他們往往文化程度較低，如何讓他們能把復雜的東西簡單化，把簡單的事情重復地、認真地做好，其實也是人力資源工作中很重要的內容。沒有對人才科學合理的培養、調度和管理是做不到的。

梁開廣：如何才能使所有步驟都在監控之中，我覺得運營背后的信息技術是至關重要的。

張廷文：這對物流企業人力資源從業者的素質要求也提出了很大的挑戰，既要懂專業性較強的復雜業務，還得能了解各種不同層面員工的需求和特點，可以說HR也應該是“復合型人才”。

徐水波：是啊，TNT收購華宇之后，對于如何選擇集散中心的地址這一網絡優化工作，HR就需要立刻有針對性地配備人員、設計集散中心與分公司的工作流程等，這都要求人力資源從業者既要具有戰略性思維，又要熟悉物流業務特點，具備扎實的人力資源管理技能。

梁開廣：快速的發展就意味著人才供應脫節、人才能力脫節，如何找尋潛在人才，如何激勵現有人才，就需要HR學會物流人才的管理技巧。HR要參與到企業的戰略規劃中，為企業提供人力資源規劃，讓所有的員工理解、執行企業的發展戰略和規劃，并且還要跟蹤規劃落實后最終產生的效益如何，這所有的環節都是HR對企業人才的掌控過程。

用好企業文化

柔性管理，重在文化

張廷文：我們知道，作為物流業，業務網絡廣是很關鍵的一個資源優勢，而地域的分散性也會增加管理的

難度。除了地域分散性之外，這個行業還有哪些典型特點呢?

徐水波：物流行業還具有另外兩個典型特征，一是資產密集，二是勞動密集。如何才能有效管理，除了要有系統、基礎的硬性管理平臺，還需要依靠文化進行柔性管理，此時人力資源管理在物流企業的重要性就凸顯了出來。

作為跨國公司收購中國本土企業，TNT收購華宇后，尤其在文化整合上一度非常緊張，最后還是依靠人力資源的軟性文化取得了并購的初步成功，到今年3月，實現了華宇歷史以來最高的收入和利潤水準。

其實并購案例的成功率很低，一般不會超過20％。而收購兼并的成敗往往取決于人力資源管理的工作成效，做事先做人，絕不是光算好財務帳就可以的。不夸張地說，在華宇并購的第一年中，人力資源的工作占相對大的比重，成功地發揮了變革代理人(Change Agent)的作用，保證了收購的順利進行，達到了預期的目的。

張延文：那我們具體是怎樣運作的呢?

徐水波：首先，TNT的價值核心是“人”。在尊重華宇過去的成功和華宇人的價值的基礎上，我們沒有因為自己是收購方和世界500強就強勢進行體系流程等“硬件”的移植，而是首先致力于營造互相尊重和合作的信任文化。

其次，我們成功地把“客戶”概念引進到華宇的各個業務環節，通過各種途徑讓員工更好地理解什么是客戶。轉變“我只是個干活的，客戶離我遠著呢”的想法，將客戶概念刻在每位員工的腦海里。

第三，努力提升專業化。明確具體崗位職責、標準及服務流程，處理好各個環節的銜接工作。作為物流行業，存在大量的搬運工、倉管員、監管員等基層勞動者，針對物流的具體流程，將每一個流程的服務內容標準化、規范化，并利用具體的考核辦法監督服務流程的實施情況。如企業可以通過貨損率、投訴率等考核指標來強化員工對物品的保護意識。總之，HR要將培訓教育作為管理一線員工的主要工作，通過對工作標準、考核內容及企業文化的培訓宣傳和貫徹，盡量將工作失誤防范于未然，而不是只做事后懲處。

梁開廣：理論上講，管理當然是做得越精確越好，但實際工作中的管理不光要講精確性，還要實現有效性。可以說，柔性管理文化的目的和結果都是實現組織管理的有效性。剛才徐總談到了“客戶”的概念，那你們是怎樣把這個“客戶至上”的文化理念傳達給員工呢?

徐水波：物流行業沒有暴利。作為服務行業，我們要始終秉持“從管理中要效益，從服務中要效益”經營理念，這一理念強調的就是內部管理科學化與客戶至上的文化。拿“客戶至上”理念的貫徹來說，TNT對員工會從講大、小道理兩方面著手。所謂小道理就是，沒有客戶和市場的認可，我們的工作就沒有任何價值。所以，員工(尤其是一線經營人員)要具有強烈的責任心，時刻把客戶放在心中，因為每個人都是公司服務客戶的窗口。因此工作不但要在細節上明確并規范化，還要對損害客戶的行為進行嚴懲。而大道理則是，告訴員工(特別是文化程度較低的員工)他可以在這家優秀的企業干到退休，也可以拿到很好的待遇，但這首先需要企業能經營長久，而要做到這一點就必須為客戶提供好的服務，這樣企業發展的重任就落在了一線員工身上，這也會帶給員工更多工作的自豪感和責任意識，提升他們的自律性。

投資于人，尊重為先

張廷文：除了剛才提到的客戶至上等理念外，TNT還倡導哪些價值理念?又是怎樣將其落實到具體管理中的呢?

徐水波：TNT最重要的一個文化理念就是“投資于人(Inventor inPeople，簡稱Iip)”，Iip也是一個源于英國的國際標準認證，頒發給在員工學習培訓與發展上達到一定質量標準體系的公司。TNT中國去年成功獲得了Iip的認證，這在中國應該還是第一家，TNT中國已經為之奮斗了好幾年。

作為跨國公司，我們要實踐這個理念，最最根本的就是要尊重中國本土人才。所謂投資不僅是對人才在金錢、物質上的投入，更重要的是致力于培養中國的本土人才，而且要不拘一格。

TNT并購華宇后，由于對“投資于人”理念的理解與華宇的實際情況沒有很好地結合起來，最初公司對該理念推廣時出現一些失誤，將在組織中普及英語作為“投資于人”的重要工作之一，但這卻讓原華宇的員工認為外語不行在這里就沒有前途，給很多文憑不高的華宇員工帶來困惑和焦慮。后來我們也意識到并購首先要學會相互“尊重”，而尊重的很重要前提是你能說他們能聽得懂的話。所以我們舉了TNT全球的例子，在過去相當長的時間里，TNT英國的業績是一直排名前列的，而他們的總經理就是駕駛員出身。在華宇，有一個區域總經理，初入公司時也只是一個廚師，他從給工人燒飯做起，再到做搬運、管倉庫等，是一步步發展起來的。而他們共同的成功之道就是，無論做什么工作，無論在哪個環節，自己都要用心去想怎樣做會更快一點，更好一點。所以，我們不需要一定都得是本科、碩士，甚至博士，但需要員工在工作中不光要出力，更要用心，要有悟性。

好企業應該讓員工感受到公司重視他們的價值，感受到好公司會給他們一個好的未來。

張廷文：這一“尊重”文化是如何移植并發生影響的呢?

徐水波：最重要的轉機就是形成了相互理解的平臺，為良好的溝通提供了條件。在此文化下，并購雙方明了各自的價值，達成統一目標，各自取長補短。其實并購華宇不可能通過簡單引進TNT先進的管理系統和制度就能實現的，人力資源部門和相關的領導做了大量的工作。我們相繼走訪了幾十家分公司，面談了幾百名各層級員工，通過大會講、小會談，公開宣私下講，報紙、雜志一起上等多種溝通傳播渠道的密切溝通，才贏得了華宇員工對TNT的真正認同，為今年良好的發展勢頭打下了堅實的基礎。

“投資于人”的選育用留之道

選人看重三點

張廷文：前面我們談了物流行業存在的難題以及企業文化在管理中的重要性，那么下面我們從人才的選育用留等幾個方面，談談如何把“客戶至上、投資于人”的文化理念貫穿到具體的人力資源管理工作中。

首先從人才的甄選來看，徐總以前也經歷過許多其他的行業，您覺得物流行業對員工的素質要求與其他行業有什么不同?

徐水波：由于物流行業工作內容繁雜，而所有一切都建立在“服務”基礎之上，因此要求人才在具備多種工作能力的同時，更要具有服務意識。在2007年的校園招聘中，提出TNT中國“OPEN+VIP”的用人標準。對所有員工，我們要求他們具備“OPEN”的素質，對經理級人員，我們要求他們還要具備“VIP”的特質。

“O”表示Ownership，就是你

自己是自己的主人，要珍惜工作機會，對自己的職業生涯主動負責，同時，要主動承擔服務客戶的責任。我們倡導，TNT的招聘不只是為企業招人，而是為企業培養未來的領導人；我們為員工提供的不只是工作，還提供了一個機會，一個學控自己今后職業生涯發展的機會和主動權；每一個選擇TNT的人不僅是為企業工作，而且還是為自己工作，是幫自己成長。而現實生活中，我們看到更多的人認為自己成不成才，是企業的責任，是經理的責任，唯獨沒有自己的責任。“P”表示Passion，即要有服務和成長的熱情、激情；“E”表示Experienced，即要腳踏實地；而“N”表示No Excuse，服務提升沒有任何借口，只有不斷提升，持續改善。這也是TNT全球的要求。

同時，對主管經理級人員，我們強調“VIP”。“V”表示Visionary，就是前瞻性，要有系統思維和戰略眼光。“I”表示Interpersonal Skill，無論是服務還是日常管理，人際技能十分關鍵；“P”表示Protessional，服務除了熱情，還要有專業性，經理人員要有專業能力和專業化能力。

當然，去年的大學招聘活動中，我們將目光從一流重點大學的學生轉向二流重點大學的優等生上，這絕不是說TNT排斥優秀的人，而是因為我們要把工作機會留給那些更加珍惜工作機會、更加符合我們行業特質的人。這樣招來的人才即會踏實工作，又具有所需素質。

梁開廣：我的理解是，這個行業的工作環境相對復雜，面對的人員層次也很多，只有那些勤動腦、肯吃苦、有責任心且積極主動的人才更適合在這里生存，更能夠在幫助企業提升業績的同時快速發展自己。

育人機會均等

張廷文：由于物流行業所需的人才對理論知識的依賴性不是很大，因此人才的準入門檻也相對較低，所以對每一個物流企業來說，都肩負著持續培養員工的重任。

徐水波：中國在物流教育體系上很落后，全國開設物流專業的沒有多少家高校，所以，人才主要靠企業自己培養。同其他行業一樣，不同層級的員工需要不同的儲備方法。對我來說，人是人，人才是人才。工人中有人才，大學生中也有不是人才的人，重要的是必須符合工作崗位的需要。

張廷文：那么TNT是如何區分人和人才的呢?

徐水波：我們是通過在實際工作中的表現來確定。績效管理過程就是一個人才發掘過程，是人才，就應該有較好的績效。我們通過種種手段去挖掘和發現潛在的人才，比如做“組織能力的評估”，根據員工的績效和潛力通過九方格績效分析方法來判斷企業中的“人”和“人才”，以及相對應的培養方法。

梁開廣：由“又紅又專(業績+能力素質)”兩個緯度構成的九方格幾乎是所有優秀企業定義人才的方法。處在不同方格內的人員，企業針對他們的培養和發展計劃也是不同的。

徐水波：對，比如對一線經理、中級經理和高級經理的培訓內容也大不相同，但培訓最核心的東西卻沒有變，即TNT中國大學的核心框架不變。TNT中國大學是TNT跟上海交大安泰管理學院合作成立的全國第一家企業辦的物流人才培養基地，我們專門有針對物流行業設計的培訓內容，不同的職能有不同的研究院，而且在全國都設有分校。

對于中高端人才，我們有管理實習生培養計劃。會通過派遣目標員工到公司的不同分公司、不同部門掛職鍛煉，然后根據工作中表現出來的潛力將合適的員工再分派到在全世界TNT最好的國外公司鍛煉三個月到半年，回國后又安排他們到分公司做總經理助理一段時間，經過一年的培養，他們就能正式走上重要的領導崗位。這些人才就是TNT的高管的儲備力量。我們相信，人才是得要有素質，但也要有很好的培養機制才能使他們很好地成才。

當然，對人才的培育還包括內部導師制等其他制度，并通過對管理層進行相關指標的績效管理來有效落實。

張廷文：對于物流企業來說，哪些是確保企業發展和維護客戶服務的關鍵部門?

徐水波：應該說各個部門都是一個提供服務的群體，都很關鍵。營銷自然很重要，同時，一旦客戶營銷人員簽下單來，就意味著組織將面對一天幾萬甚至幾百萬票的物流業務，如此龐大的工作量只有通過技術、操作手段才能實現。所以，處于操作層面的運營和信息技術部門也是物流企業的重要部門。

張廷文：物流企業的管理人員和技術人員等白領員工一般在企業中會占有多大比重?

徐水波：在國際物流業務部分，由于需要員工有英語基礎，且對業務的熟練程度要高，所以白領員工的比例能占到整體員工的一半；但對于國內物流這一塊，業務水平和管理水平都還有限，因此白領僅占員工總數的20％左右。

梁開廣：由于整個物流行業的人員組成復雜，管理層級跨度大，因此必然要求差異化的人力資源管理策略。同時，對人力資源從業人員在“適應能力”素質上的要求也比較高。例如，要了解不同對象的關注點，要善于根據不同對象、不同場合靈活運用各種溝通方式和技巧，能夠包容不同的文化、不同的對象類型，與形形色色的人打好交道，等等。

徐水波：沒錯。從物流行業的實際情況來講是這樣，但從人力資源管理的角度來看，差異化的管理也是所有企業的共性所在。由于中國物流業人才缺乏，因此差異化管理還要表現在對不同層級人員的吸引力上。

張廷文：我有個問題，就是同一名員工在不同的崗位其績效結果是不同的。比如操作工和信息技術部門員工的績效考核結果如果相同，他們被培養的機會也會相同嗎?層級越高的職位獲得培養的機會是不是會越多?

徐水波：這是很好的問題，但事實上所有職位的培養機會都是均等的。剛才我也說過，員工的職業生涯完全是由他自己掌控的，而公司或其上級主管只是給他提供一個發展平臺和機會而已，我們要設計一個恰當的組織體系和機制，組織的魅力就是在于要讓平凡的人做不平凡的事。

當然，為了保證在TNT每個人的機會均等，人力資源管理從培訓、考核、到晉升的每個環節都受到第三方的審核和認證，這也是“IiP”的要求。

授權更要授能

張廷文：除了培訓，TNT對員工的培育還有哪些手段呢?

徐水波：強調客戶價值的物流服務需要給基層員工一定的發揮空間，這就需要恰當的授權，而且對人才的培育最好的方法并不是書本講授，而是通過實踐在工作中不斷歷練。因此，恰當授權也是對員工的一種培育方式；將必要的工作權限沉淀到一線員工手中。這不僅可以更好地為客戶服務，還可以激發出員工的工作積極性和自豪感。

張廷文：由于物流業人才素質良莠不齊，如果對那些職業素質較差的人放權是否會發生諸如攜款潛逃之類

的事呢?

徐水波：張總所說的問題肯定存在，畢竟物流業中的一線藍領工人大多教育程度較低，素質良莠不齊，見到超出他工資數十倍的貨款難免心動。不過，職業素質的成熟度，雖與學歷、素質相關，但還是需要企業通過文化和培訓不斷去引導教育，幫助員工提供職業素質成熟度，讓他們了解他們所承擔的職責和任務，只有在這樣的前提下才能做到有效授權。

梁開廣：作為服務業的重要一員，快遞企業要做到客戶導向就需要對員工進行高度授權。因為一線員工是面對客戶的，在客戶需要你當場做出一個回應時，如果沒有快速回應，那么客戶的滿意度就很難保證。這就需要從組織架構設置上給他授權，將服務主導權和決策權向一線傾斜；但授權的前提是能確保一線員工有能力使用好這個權力，那就要加強基礎管理流程和規范的建設，并做好業務規范的培訓，讓一線員工明了什么是對、什么是錯。

張廷文：我覺得在下放權力，授之以操作方法的同時，可能還需要將授權與利益緊密掛鉤，通過良好的利益驅動機制促使員工更規范地使用所授予的權限。

徐水波：張總說的這點很重要。對于授權來說，與利益掛鉤就需要重視技術管理，把員工管理的基礎夯實，要科學。當然還需要強化溝通，讓員工知道我們在中國的未來，我們在做什么，為什么要做這些，做這些對員工有什么期望，進而讓員工主動進行自我約束，著眼未來。

內部跳槽不尷尬

張廷文：其實“投資于人”的理念在執行中有時也會遇到一些尷尬，比如，當一個員工想申請另外部門的工作職位時，是否要告知他的直接主管就較難把握。如果告知了主管，員工若能夠把握機會，獲得新職位當然很好，但若申請沒有成功，那么員工在原來的職位上工作一定不會順心，因此向外跳槽的機會就很大；如果選擇不告知主管，那么組織就不能及時預見事情的發展，這對日后的工作也會帶來諸多問題。對此TNT是如何做得呢?

徐水波：我們也曾經討論過這樣的問題，最后決定，“明人不作暗事”，員工一定要知會自己的主管，但主管卻沒有權力阻止員工的機會。這是因為雖然可以理解主管需要員工留下來工作的心情，但員工也有成長的需求，所有的人都必須尊重他的成長選擇。如果企業或老板不尊重人，不給員工發展的機會，這樣的企業管理就有問題，實際上往往也不能真正留住人才：如果給了機會，員工沒有抓住，就是員工自己的問題了，但這種機會的給予至少能讓員工感到被尊重。

梁開廣：在北美等市場比較成熟的國家，一般都對員工換崗有一定的限制，例如需要員工在現職工作滿一定的時間(6－18個月不等)。因為員工到一個新崗位，一般都有一個學習曲線，公司需要對員工進行入職培訓，而員工往往需要3－6個月之后才能對企業做出相應的貢獻。如果允許員工隨時可以換崗，等于要求企業在員工身上不斷地投入，而沒有恰當的回報。但在中國這樣的新興市場環境下，優秀人才的外部機會比較多，如果企業像成熟市場的企業那樣限制員工內部換崗的機會，最終往往會導致人才外流。所以，在中國市場環境下，越來越多的企業采取了像TNT那樣比較開明的做法。

張廷文：告知主管后，員工和主管的心態都會發生變化，如果新的崗位沒有錄用他，TNT如何讓員工在先前的工作崗位上工作還跟以前一樣順暢呢?

徐水波：其實“投資于人”是一種企業文化，它要求主管具有良好的溝通能力，主管與員工交流，讓員工了解企業鼓勵員工積極把握機會的行為，打消員工心中的疑慮，好好工作。因此，告知主管的目的，就是讓員工知道企業鼓勵員工應抓住每一個職業發展的機會，本著“投資于人”的理念處事，更讓員工知道在企業中工作要能夠抓住機會獲得新職位當然好，但如果不能，以后還有機會。

再說，由于中國物流行業的人才競爭激烈，如果企業不鼓勵員工應聘自己內部的職位，那么那些希望獲得發展的員工就會去抓外部的機會，這對企業來說損失更大。

所以，管理者必須有胸懷，人才在公司里就是好事。胸懷有多大，世界有多大!

張廷文：提到內部跳槽的所謂尷尬，就不得不說說人才流失問題。剛開始我們也提到，這個行業人才競爭非常激烈，人才流動也很頻繁，對這個問題到底應該怎樣看呢?

梁開廣：其實企業靠高薪的“金鎖鏈”是捆不住人才的，在人才匱乏的情況下，不乏有企業開出更高的價錢吸引人才：靠勞動合同“鐵鎖鏈”更是行不通，新勞動合同法的出臺在某種程度上意味著員工隨時都能炒老板的魷魚。所以，我認為，企業只有把自己變成吸鐵石，練好內功，才能吸引并留住那些具有遠見的物流人才；同時還要構建良好的人才培育環境，建立企業內部的造血機制，從而不斷為企業的快速發展輸送所需的各類人才。

徐水波：一個員工在進公司的時候他主要看收入，在公司做的時候他主要看老板。在決定要不要離開公司的時候主要是看機會。目前尤其在中國的物流行業中，物流管理和技術人才已經成為人才市場獵奪的主要對象，因此對于員工來說，外部的機會實在是太多了。而作為企業來說，擁有一個職業發展的良好平臺，在企業內部盡量為員工創造更多的發展機會才是致勝的王牌。一句話，投資于人，是我們TNT自始至終堅持的法寶，也是我們對員工不變的承諾!