傳化集團：營造企業與員工的和諧生態

王　丹

從1986年靠2000元借款起家、以創始人名字命名的一個小小的生產作坊，到資產及年營業收入雙雙超百億元、位居2006年度“中國民營企業500強”第84位的大型現代企業集團；從一只液體皂產品到化工、農業、物流、投資3+1事業布局和600多個產品簇群；從作坊的家庭成員到大集團人才招攬與啟用的國際化；從純粹私營資本到上市、并購，旗下擁有兩家上市公司。資本實現社會化……這就是傳化集團。

20年，一個杭州蕭山沙地上地地道道的農民之家，是怎樣成就了這樣一個財富創造奇跡的呢?奇跡背后又有怎樣的人力資源管理系統作支撐呢?

回顧HR發展的歷史軌跡

傳化1986年建廠，到1992年就提出“打破家族化，實現用人社會化”，隨后又在90年代末解決了資本社會化問題，基本做到了對企業治理構架的有效調整。據傳化黨委書記、副總裁陳捷博士介紹，伴隨傳化事業的發展，其人力資源管理大致經歷了以下四個主要發展階段：

第一階段(1986－1990)：企業管理親情化

這一時期的傳化以日用化工起家，還處于創業階段，產品從家用液體皂拓展到印染助劑領域，主要做蕭山地區本地化經營。在人員構成上，則不可避免地主要以家庭成員、家族成員、親朋好友為主，是以血緣關系維系著企業的運作和內部管理，企業文化也是一種濃厚的家庭文化的延伸。

第二階段(1991－1995)：打破血緣關系。用人社會化

這一時期是傳化單一產業的發展階段，產品集中在精細化工方面，市場以華東地區為主，輻射周邊地區，產值從1000萬元躥升到1.5億元。當時，為了在精細化工領域做大做強，傳化提出“以市場為中心”、“質量最高點、成本最低點”，并開始按照工廠的模式構建起市場導向的啞鈴型組織結構；情感管理成為主要的管理特色。

此時，傳化的人員構成開始從血緣關系過渡到地緣關系，并著力“打破家族化，實現用人社會化”。1995年之前，除了一些從國有企事業單位“下海”來的“膽子大的人”，傳化內部很少有從外地過來的員工，企業的基本語言就是蕭山話。但那個時候，傳化董事長徐冠巨從公司的長遠發展出發，果敢地提出在用人上一定要打破家庭化，希望從社會上引進一批有識之士，改善傳化區域性的人員結構。

第三階段(1996－2000)：完成組織蛻變，搭建人力資源基本框架

這一時期屬于傳化在相關產業集團化經營的階段，成立了傳化集團，其產品從印染助劑7大系列100多個品種進入造紙／塑料助劑領域，進而進入涂料領域，從而形成了精細化工和日用化工兩大產業攀升發展的局面，產品行銷全國，產值一度達到8億多。此時，由于工業企業建立起來以后非常強調規則、流程，組織發展進入到建章立制的制度化管理階段，開始關注品牌與企業文化建設。

傳化集團建立起來后，企業的主體多了，對人才的需求也急劇增加。同時，1995年以后，國家允許大學生自主擇業，傳化抓住這個機會，開始引進大學生人才，這就使傳化的人力資源學歷結構和區域結構開始變得日趨合理。那兩年進來的大學生中，有不少人已經成長為傳化現在的中堅力量。1998年，傳化開始建立人力資源部，逐步搭建起人力資源的基本框架。

這一階段中，由于現代企業制度和傳統的家族經營之間不可避免地存在著激蕩和沖擊，傳化在人力資源轉型的過程中也經歷了很多民營企業都經歷過的組織沖突，突出表現為知識型員工和經驗型員工之間的沖突——老員工具有豐富的經驗，認為傳化靠一群“戴眼鏡的小青年”成不了什么事；但當傳化真正要引進一批碩士、博士等知識型人才時，老員工們又對他們充滿了期待，期待那些以前自己不懂的地方有人能給答疑解惑：但事實證明，知識型員工并非萬能的，于是經驗型員工的極大期待不由轉化為極大的失望，又開始懷疑、排斥知識型員工。

為此，傳化提出并組織開展了“后學院教育”和“學院后教育”，鼓勵“有知識的人向有經驗的員工學習，有經驗的員工向有知識的員工學習”，讓兩撥人加強溝通、增進了解，在共同的經歷和工作中增強彼此之間的認同感。同時，集團將高層管理者送出去參加知識性培訓l，接受知識的熏陶和感染，逐步轉變對待知識型員工的觀念和認知：將知識型員工派到一線學習，當“潛水艇”，提升業務實踐能力，由此進一步建立了知識型員工和經驗型員工共同的溝通代碼體系，強化了換位思考。這樣，在多方努力下，傳化在原發性、家族性企業走向產業多元化的前期，順利完成了在組織結構蛻變過程中的人員磨合與整合，形成了經驗型和知識型人一心共事、共同發展和成就事業的人才環境。

第四階段(2001年至今)：構筑支持集團戰略發展的人力資源體系

2001年以后，傳化從精細化工和日用化工向現代高科技農業和現代物流業多元化發展，集團所屬各企業逐步確立了在行業中的重要地位，企業資本也走向社會化，開始了跨產業控股型集團化經營。這種縱橫向組織協同能力的增強，也推動了用人的進一步社會化，并開始構筑支持集團戰略發展的人力資源體系。

此階段中，傳化在引進和培養知識型、創新型人才方面做足了功夫。2001年，傳化建立了博士后流動站，并于第二年成功引進了第一位博士后，而后又推行了海外計劃，吸引了一些留學生扎根傳化，全面優化了企業的人力資源結構，基本形成了各個企業對人力資源管理工作高度關注、重視的局面。

2007年，傳化各事業板塊高速發展，集團銷售收入突破了百億大關，但集團高層仍然理性地認識到還有很多因素制約著傳化事業的新發展，其中最為關鍵的莫過于組織和隊伍的能力問題。由此，陳捷坦言人力資源部門面臨的壓力更大了，必須考慮如何升級人力資源管理體系，將過去“事業拉著隊伍走”轉變為“隊伍推著事業走，跟事業一道走”，使員工以傳化文化為引領，深刻認識傳化發展的歷史使命，養成在工作中學習、在學習中工作的習慣，不斷提升自己的專業知識和工作技能。

如今，傳化將人力資源部定位為“戰略目標實現的重要支持部門、組織建設的推動部門，員工素質提升的協調部門、人員配置的把關部門、激勵體系建設的牽頭部門，共性人事管理的服務部門”，需要為傳化事業的發展提供強有力的組織保障和人才保障。近兩年，傳化集團的人力資源部從原來的7個人擴張到15人，并形成了招聘、培訓、評價、激勵和共性管理服務等五大管理職能，為整個集團管理水平的不斷提升和企業家境界的逐步升華提供了不容忽視的支撐。

事業以人為本

當傳化進入跨產業控股型集團化經營階段后，構建強有力的人才團隊更加成為支撐其事業擴張的根本。此時傳化對人才的需求日益偏重知識型和創新型的三類不同層次的人才：其一，具有豐富工作經歷和閱歷的社會專業人才，用以完成傳化農業、物流等新領域的開拓工作；其二，大學生人才，用以形成傳化自有的人才儲備隊伍；

其三，基礎人員，用以滿足基于基本經驗的生產的需要。無論對哪一個層次的人才，傳化都本著“人格、品德、智慧、意志”的素質要求仔細甄選，并著力做好員工進入傳化初期的導人工作。

2003年以來，傳化開始推廣批量的大學生儲備計劃，每年都至少招聘上百名大學生人才。集中報到入職后，傳化首先將他們送到部隊參加為期2周的軍訓。

“軍訓主要是想幫助他們盡快完成從學生到職業人的轉型過程。我們始終認為學校相對自由、浪漫，但企業卻是嚴謹、嚴格的。通過正規化的軍事訓練，可以幫助大學生盡快調整心態，培養創新開拓和吃苦耐勞的精神，百煉成鋼。”談及大學生軍訓的初衷，陳捷這樣說。另外，同期參加軍訓的新員工之間，也通過這段時間的接觸和生活，結成了“革命戰士”般的友情，即使后來分散在不同的業務領域、業務單元，也因這段共同的經歷而會增強各單位的橫向聯系。

軍訓后，大學生人才們還要參加一個星期的文化集訓，之后集團將統一分配大家到基層鍛煉三個月。隨后，集團并不是任這些大學生們散落各單位就不再過問了，而是還會利用“主管指導人計劃”等，安排專人對他們進行一對一的跟蹤與輔導。一年后，集團會組織力量全方位評估這些新人的職業素養、專業能力、工作業績等方面，并在定崗定薪等方面做出調整，甚至淘汰個別不理想的人。“學生人才在傳化工作滿兩年后，我們就會從中‘挑苗子，將一些優秀人才挑選出來送入骨干學習班，表現持續優秀的將進入后續的干部選拔任用計劃，并進入相應的人才培養梯隊。”

對于通過社會招聘進入傳化的專業人才和基礎人員，傳化推行的是“369入職計劃”，即在員工入職的30天、60天和90天時間內，分別有專人對新員工進行多次溝通、輔導與評價，幫助其盡快了解、認同并融入企業。

發展以人為先

傳化集團董事長徐冠巨曾經說過“我們不希望以淘汰人的方式而是通過培養人的方式來實現企業的發展，這是傳化最基本的價值觀。”經過20余年的探索與實踐，傳化通過打造“發展以人為先”的發展平臺，把員工的成長和企業的發展相結合，在企業與員工之間形成了一種相互促進、共贏共榮的格局。“強勢”的培訓責任制

針對跨產業集團化經營的新局面，傳化人力資源部近乎“強勢”地將培訓責任從集團總部層層落實到下屬企業、各個崗位和員工個人。具體而言，主要表現在以下幾點：

第一，集團給各業務單元制定培訓目標，規定企業的最低人均培訓時數、干部的年度培訓輸出時數等“硬性指標”，并將之納入績效目標體系。

第二，實行“晉升、加薪一票否決制”。傳化一向注重“干部帶兵”、“干部對下屬負責”，如果部門負責人沒有完成上述培訓硬指標，無論業績多好，都不能得到晉升或加薪。“去年我們就為此而‘槍決過幾個干部。”陳捷笑著告訴記者。

第三，集團集中力量開展從新員工、骨干員工、管理者后備隊伍到高層管理者的全系列培訓，以及跨部門的公用性培訓項目；至于其余的業務培訓，具體的培訓組織權則全部下放給各企業，集團主抓計劃、評價，并通過遍布各個部門的“培訓聯絡員”做好相應的協調工作，充分調動各業務單元的培訓自主性和積極性。

第四，提供公用平臺，開展多種形式的學習方式。2005年，傳化創造性地建立了“傳化學堂”工作學習模式，即每周確定一天為學習日，通過組織形式多樣的學習活動，提高員工素質，適應“學習型社會”的需要。2008年初，傳化網上企業大學正式開通，員工培訓需求分析、審核以及相應的運營管理都可以在內部網上輕松進行。很快地，成都、蘇州等地的公司還有希望可以通過視頻系統與總部實現同步培訓。

據了解，傳化2006年推出培訓1415項，員工人均受訓64小時，出國培訓1200多人次，傳化股份還被授予“中國百佳學習先進型組織”。

三位一體的培訓體系

采訪中，陳捷介紹說：“培養人必須成為企業的戰略性任務長期抓下去，我們的目標就是要培養忠誠于傳化事業、有較高專業水平的自己的隊伍。”為此，傳化著力建立素質評價、能力開發和職業生涯規劃“三位一體”的培訓體系。

“三位一體”的培訓體系本著“做什么學什么，缺什么補什么”的原則，主要由六個層次組成：新員工培訓、公共性的素質和技能培訓、按照業務線開展的龐大而復雜的一系列專業化培訓、后備人才的培養、中高級經理的培養和決策領導者的培養等。比如，一位新員工進入傳化后，將陸續接受啟航學院、上崗培訓、任職資格培訓、職業發展通道中的諸多訓練等多項培訓。

同時，為了讓那些和傳化一直同舟共濟的經理人盡快適應企業戰略發展的需要，成為企業新一輪發展的支撐力量，傳化一直都在提升經理人執行力、領導力等培訓項目中不惜成本。2008年，除了集團開展的領導力培訓項目，傳化還將推進一些“商學院計劃”和“海外計劃”，把一些有潛質的中高級管理者送到國內外的商學院深造。

2008年，傳化培訓工作的重點轉向了營建相應的工作環境和機制以保證培訓效果，并開始考慮“向客戶延伸”，即將培訓輸出、管理輸出、技能輸出作為對客戶服務的一種重要方式，以此提升傳化品牌并增加產品的附加價值。

優化考核激勵體系

傳化深知，一個企業能夠發展并繼續更好地發展下去，一定得益于身處其中的每個員工的精心付出。對此，集團董事長徐冠巨動情地說：“企業與員工是利益共同體，更是命運共同體和事業共同體，我們是一條船上同舟共濟的伙伴。”為了更好地吸引和保留人才，傳化一直倡導“只有小家融融，大家(企業)才會和和”，正是在這種思想的引導下，傳化逐步優化著員工的激勵體系。

績效主抓過程結果重在應用

2002年以前，傳化雖然建立了績效評價體系，但效果不甚理想，后來推行了“績效目標管理體系”，采用關鍵績效指標的思路，每年年初給集團和各企業設定績效評價目標，然后再逐步推行到部門評價和員工評價。2004年，傳化在人力資源戰略規劃中提出，堅持“以財務為中心，以結果為導向”，圍繞財務數據抓關鍵績效目標的計劃管理和過程控制，從此，傳化的績效管理向過程控制和結果應用等縱深方向發展。

只有控制好過程，才能確保個人和組織順利達成績效目標。就此傳化主要采取了三項措施：

其一，從設定績效目標后的工作入手，落實明確關鍵控制點和相應責任人。“績效管理是從目標開始的，績效目標管理不單純是對結果的評價，目標設立得好，分解到位，可評價、可測量，整個過程能管理起來，績效管理工作就做好了一大半。”陳捷介紹說。

其二，在各個部門建立了“周例會”制度，要求管理者每周都要找下屬員工開會，了解員工的工作進展、遇到的困難、是否需要協調和支持等細節信息。“績效評價無非就是通過績效管理把工作做得更好，如果工作過程都

沒管理好，很難想象會有好的結果，因此我們通過周例會制度主抓工作過程。”

其三，建立項目負責制，定期溝通項目進展，并進一步將工作分解到周例會中及時反饋。采訪當日，陳捷和集團人力資源部部長潘中華等人就在研究如何更好地推進“三位一體的激勵體系”項目。

如今，傳化的績效評估從制訂計劃，到審核、評估，甚至績效溝通都可以在集團自主研發的內部網絡上進行，人力資源部可以追蹤績效管理的全過程，并適時提供輔導或幫助。

至于績效評價結果的應用，傳化注重從人力資源管理的整體性上加以考慮，即將績效結果全面應用在培訓、職業發展、分配體系等各個方面。“過去我們在抓績效結果的應用上難免有點‘溫情脈脈，2008年明確提出‘嚴格考核、適度掛鉤，從組織和員工協同發展的角度，使大家深化對績效管理的認識。”陳捷解釋道。此舉全面拉近了員工的個人績效與企業戰略目標之間的關系，通過目標設定和實現過程的管理將員工與企業捆綁在一起。

健全七大激勵體系

2000年以前，傳化非常強調“人力成本”，招聘人才時甚至會“斤斤計較”；但隨著事業的發展，他們日益認識到，作為一個追求永續發展的企業，尤其在跨產業集團化經營的過程中，必須更多地從人力資本的角度辯證地看待人力資源方面的投入產出關系，從人力資源放大、增值的角度看待其所帶來的收益。于是，傳化一方面緊緊圍繞勞動生產效率對整個組織進行大盤點、大分析，控制崗位設置和人員編制；另一方面也在企業飛速發展的同時，通過建立強調業績與能力的分配體系，讓員工與企業共享發展成果，這五六年來員工工資的年平均增長率高達15％左右。

為了將人力資本增值的理念切實落地，近年來傳化全方位地推進了以下七大激勵體系的建設：

第一是文化理念激勵。用文化理念來吸引人、激勵人和凝聚人是企業人力資源管理的核心問題。能夠以文化凝聚人心、以文化塑造隊伍，這就是企業最強大的生產力，是人力資源管理最高層面的工作。傳化非常重視員工價值觀、企業價值觀和社會主流價值觀的協調一致問題，經常強調，與其說管理者在做管理，不如說是在做文化。傳化提出“建設陽光企業、打造陽光團隊、做陽光傳化人”，這既是企業的發展目標，也是在營造人才發揮作用的良好生態環境。這讓大家都能在這種環境中充滿激情地工作，充分感受到自己在一個陽光的團隊從事著陽光的事業。

第二是發展愿景激勵。只有事業有發展的空間和機會，個人才可能有可見的愿景。要讓員工充分感受到事業愿景，各級管理者就要做到愿景和目標的層層傳遞，防止“信息貪污”，要讓每個員工都能立足于企業整體事業發展的角度去認識所在崗位工作的意義，而不是僅僅站在自己的職點上無從感受個人的職業價值。

第三是成就作為激勵。傳化提倡讓每一位員工在工作上都能夠有一種成就感，包括打掃衛生的，老總都會經常表揚他們，而這種表揚對他們來講就是一種成就感。傳化各企業評榮譽，不是簡單地評一個籠統的“企業先進工作者”，而是按不同的崗位類別評出優秀出納員、優秀倉管員等，讓各職位系列都有成就與價值的標桿，這大大激發了員工的事業榮譽感和工作成就感。

第四是工作氛圍激勵。如果員工要時時琢磨領導和同事的想法，說話處處小心，做事謹小慎微，這樣的工作氛圍則非常糟糕，工作會感到很累。所以，傳化一直以來十分強調建設陽光企業，培育健康組織，從上到下都要坦坦蕩蕩做人、踏踏實實做事，對事不對人。這樣的工作氛圍走出了關系誤區，擺脫了長官意志，員工工作更開心。這種工作氛圍，對員工來說其實也是一種無形的報酬。

第五是企業形象激勵。良好的企業形象也是全面報酬的重要組成部分，企業有品牌會讓員工覺得有地位、有面子，能滿足員工內在的社會尊重需要。傳化在中國民營企業500強中目前排名第84位，擁有2家上市公司，4家國家級高新技術企業，1個國家級技術中心，2個國家級博士后科研工作站，在2007年中國品牌高峰會上，以62.79億元的品牌價值被世界品牌權威機構認定為“中國500最具價值品牌”排行榜第99位，進入了中國主流品牌行列。良好的企業形象對于吸納人才、留住人才，產生了十分重要的作用。

第六是分配待遇激勵。傳化強調事業第一、責任第一，利益自然在其中，就是要讓大家一心一意謀發展，分配問題自然有組織在為員工考慮。基于內部公平性和外部競爭力的雙重考慮，傳化的待遇分配體系“三年一大動，每年一完善”，并從物質與精神、現金與非現金、固定與變動、短期與長期、個人與團隊等多角度系統安排好員工激勵問題，充分體現激勵的動態性和有效性。

最后是福利保障激勵。福利保障制度殘缺往往是影響員工滿意度的主要原因。目前，一些民企激勵手段單一，一說到分配激勵就只想到現金，在福利保障上缺少制度設計，最后反倒得不償失。在傳化則不同，除了“五險”、“兩金”(住房公積金和企業年金)，還給員工安排好了宿舍、交通、運動場所、文化活動空間等，這既是在為員工的未來投資，也是在為企業持續發展投資。通過這些途徑，員工和企業就真正結成了利益共同體、事業共同體和命運共同體關系。“只要企業關心好了員工，員工就會像愛家一樣愛自己的企業，共同建設美好家園。”陳捷說道。

探索差異化的分配體系

隨著傳化跨產業集團化經營的不斷發展，傳化提出“在共性平臺上進行個性化探索”。反映在激勵體系方面，即在上述七大共性的激勵政策之上，堅持差異化的分配策略，建立基于行業特點、企業經營業績、市場競爭水平、崗位特征以及個人能力的動態調節的分配體系，適度體現行業間、企業間的差異。

“傳化最初只有計件制、傭金制和工時制等幾大分配機制，后來視需要逐漸剝離為幾十個。”陳捷介紹說。例如，當集團發現從事后勤保障的服務性人員應該采取更加簡單有效的管理時，便果斷地將后勤人員從舊有的分配機制中剝離出來。再以傳化近幾年涉及的物流行業為例，其客戶管理和傳統工業企業相比有很多不同，一個公路港物流平臺上同時有上千家客戶，對個性化服務的需求非常高。如果讓直接接觸客戶的水電維修工、停車場管理員等只拿固定工資，干多干少一個樣，就很難調動員工的積極性，合理滿足客戶的差異化需求。于是，傳化將這些員工的薪酬和工作量、客戶滿意度、工作關鍵點等直接掛鉤，探索出適應物流行業特點的個性化分配體系。

慢慢地，研發人員、市場服務人員、銷售人員、質檢人員、工程技術人員等都有了自己的分配體系，這些多樣化的分配機制也為傳化靈活機動地適應市場需求和組織的良性發展發揮了積極作用。但當分配體系眾多時，也不免帶來各體系平衡和協調的難題。于是，2008年，傳化提出，重新審視現有分配體系的結構性問題，從職業發展、績效管理和薪酬分配等三大領域，建立“基于任職資格的三位一體的激勵體系”，進一步優化員工的激勵

生態環境。這樣，通過相對成熟的分配激勵體系，傳化保留了大批愿與企業長期合作、共同發展的員工。

全面投資人才生態環境

人才生態環境的投資有時要比直接的人工成本投入大得多，而這一點多是民營企業比較忽視或回避的問題，但傳化卻認為人才生態環境的建設應該是全方位的。

早在2001年，傳化就提出：“企業不僅僅是賺錢的工具，更是推動社會進步的重要載體。”其社會責任強調“三個統一”：員工的價值觀同企業價值觀、企業的價值觀同社會主流價值觀相統一；個人目標同企業發展目標、企業目標同社會發展目標相統一；員工利益、企業利益與社會利益相統一。

扛起非公黨建的旗幟

傳化是浙江最早建立黨組織的私營企業之一，也是浙江第一個建立黨委的民營企業，在中國非公黨建工作方面，做出了一些開創性、探索性的工作，很多經驗在浙江、全國都得到了推廣。

“這些年，我們的黨建一直都圍繞著企業健康、持續發展來開展工作。”陳捷介紹說，“這就首先要求黨群工作的負責人一定要在關心國內外形勢和民生問題的基礎上，維護企業中職工群眾的正當權益。”

其次，傳化的黨群組織還非常重視和關注職工的思想動態和冷暖。包括給過生日的員工送生日蛋糕，看望生病的員工，舉辦青年人的集體婚禮，走訪慰問困難職工及退休職工，等等。“我們還建立了上百萬的困難職工幫扶基金，讓那些需要幫助的人感受到組織的溫暖。”

最后，始終以經濟建設和企業的核心工作為重點，注重將黨建工作結合到企業的發展當中。2008年，傳化黨群工作的重頭戲是職工的技能比武，從專業化和職業化兩個方面，配合人力資源部把提高職工的素養、建設學習型組織作為黨群組織建設的核心。

為此，傳化黨委決定將過去每年一次的職工運動會改變為同職工技能比武大賽隔年交替舉辦。本著“以比武促學習、以比武促提高、以比武促發展”的原則，在2008年項目設置上，力求貼近員工能力建設的需求，共分8大類45項，其中集團層面要開展的就達1 7項，時間從4月將一直持續到10月。“這種技能比武大賽不是出個題目考考試，現場比武就結束了的，而是事先要有學習、消化進而持續全年的過程。”通過此次技能比武在集團內營造“比、學、趕、幫、超”的良好氛圍，充分展示員工的技能水平，提高員工的業務操作水平，促進各企業員工之間的技能交流，持續加強隊伍專業化與職業化建設。

這樣，傳化充分利用黨組織特殊的影響力對員工心理和態度進行有效管理，從精神屬性上引導和管理整個組織，把員工的想法和一切積極因素凝聚、調動到事業發展上來。

廣泛深入的企業文化活動

傳化一向非常注重廣泛而深入的企業文化建設。為豐富員工的業余文化生活，他們以主題的形式開展了豐富多彩的企業文化活動。2006年，開展了以“20年不停息的腳步”為主題的系列活動；2007年，圍繞著“工作著就是美麗的”年度主題，開展了員工文化作品的征集、環境美化評比、職工運動會、“尋找身邊美麗的工作者”主題征文演講比賽等活動。

據陳捷介紹，傳化剛剛結束了“三好”評比活動，即在全集團范圍內評比“好上司、好同事、好下屬”。為此，他們轟轟烈烈地在網上進行了答辯和評比，鼓勵大家共同探討什么樣的上司、同事、下屬才是傳化的模范和典型，3000多名職工的點擊率高達4萬多次。同時，還開展了主題論壇、辯論等活動，在深入而廣泛的職工大討論中，很多員工自主地反思和評判自我的言行，紛紛以“三好”的標準要求自己，極大地豐富了團隊建設的最佳實踐。