別讓短視毀掉一個成長型行業

西奧多·萊維特

短視會毀掉一個企業或行業，這并不是危言聳聽，越來越多的案例在驗證這一觀點。

其實，最開始時，每一個重要行業，都曾經是成長型行業。但是，一些目前被人們普遍高估的行業，卻正面臨著衰退的威脅，或者已經停止增長。

究其根源，企業成長受到威脅、增速減緩甚至停滯。不是因為市場已經飽和，而是因為管理不善，無法對市場作出前瞻性的判斷。

不能以產品為導向

如果某鐵路運輸停止增長，可能不是客運和貨運的需求已經萎縮。相反，需求仍在增長。鐵路公司陷入困境，不是因為它的需求已被其他工具(轎車、卡車、飛機甚至電話)替代了，而是因為鐵路公司自己未能滿足這些需要。

鐵路公司之所以能任由其他交通工具或手段奪走客戶，是因為它們認為自己從事的是鐵路業務而不是運輸業務。它們錯誤地定義了自己的行業——它們以鐵路為導向，而不是以運輸為導向；它們以產品為導向，而不是以客戶為導向。

像鐵路公司一樣，好萊塢也未能正確地定義自己的業務。它認為自己從事的是電影業，其實它從事的是娛樂業。“電影”指的是具體的、有限制的產品。這種狹隘的觀念使好萊塢產生了一種愚蠢的自滿感，從而導致電影制片人一開始就把電視看成是對自己的一種威脅。于是，好萊塢本該歡迎電視的出現，將電視的出現當作一個拓展娛樂業的大好時機，可它反而一味地嘲諷和抵制電視。

時至今天，電視業比狹義的電影業在過去任何時候都要大。假如好萊塢以客戶為導向(提供娛樂)，而不是以產品為導向(制作電影)，那么它還會在財政上遭遇寒冬嗎?我想不會。最終挽救了好萊塢并讓它走上復興之路的，是一批來自電視業的年輕編劇、制片人和導演，也就是他們在電視業的成功摧毀了眾多老牌電影公司，掀翻了眾多電影大亨。

還有一些與此類似但不那么明顯的例子，它們涉及的行業也是因為不恰當地定義自己的目標，因而生存受到威脅，或者即將受到威脅。

讓我們先來看看完全以客戶為導向的管理，是如何能讓成長型行業保持成長的。這里舉兩個廣為人知的例子——尼龍和玻璃，準確地說，就是杜邦公司和康寧公司。

這兩家公司的技術實力都很強大。它們的產品導向是毋庸置疑的，但僅此不足以解釋它們的成功。畢竟，已被徹底打垮的新英格蘭的紡織公司，過去也非常驕傲地以產品為導向，具有強烈的產品意識，有誰還能比它在這些方面做得更好呢?杜邦和康寧取得成功的主要原因，不是它們的產品或者研究導向，而是因為它們同時也非常徹底地以客戶為導向。正是因為它們時刻留意適合的機會，運用自己的技術能力創造能滿足客戶需要的產品用途，才使它們推出了許多成功的新產品。

一成不變看問題

任何一個重要行業都有過強勁的增長，并因此被稱為“成長型行業”。就每一個行業來說，人們往往認為它的成長在于它的產品具有無法比擬的優越性，似乎找不到什么產品有效地代替它。而對于被它成功取代的產品而言，它自己是一件非常成功的替代品。可是，這些赫赫有名的行業一個接著一個陷入了衰退的陰影。我們來簡略地看幾個事例，它們到目前為止很少受到人們的關注。

電力公共事業——這是一個被認為有著“無可替代”的產品、成長空間不可限量的行業。白熾燈泡的出現，終結了煤油燈。接著，靈活、可靠、簡單和適用面更加廣泛的電動機，淘汰了水車和蒸汽機。家庭慢慢變成了家用電器的展覽館，電力行業也隨之蒸蒸日上。誰肯錯過投資于電力公司的機會呢?它們可是沒有競爭，只會不停地成長的企業啊。

但定睛一看，就會發現事情并沒有那樣讓我們心安。許多非電力公司在高效能化學燃料電池的開發上已經取得很大進展，這些電池可以放在每個家庭的隱蔽壁櫥內，默默地取代電能。相比之下，傳統的電力弊端不少：電線在街區里穿來穿去，密如蛛網；為了鋪設和維護地下線纜，老要把街道開膛破肚；暴風雨雪來臨，電力供應就有可能中斷。燃料電池將使這些問題徹底消失。另外，太陽能也呼之即出，同樣也是非電力公司引領開發的。

誰說電力公司沒有競爭?它們現在可能是自然壟斷者，但明天就可能無疾而終。為了避免走上這條路，電力公司也必須開發燃料電池、太陽能和其他能源。

雜貨店——許多人覺得很難想象，被稱為“街角雜貨店”的商業設施有過繁榮昌盛的時候。它們如今已被高效的超市所取代。但是，20世紀30年代的大型食品連鎖店僥幸逃脫，沒有被積極擴張的獨立超市徹底消滅。第一家真正意義上的超市誕生于紐約州長島牙買加，那是1930年。到1933年，超市已在加利福尼亞洲、俄亥俄洲、賓夕法尼亞洲以及其他地方紅火起來。但老牌連鎖店非常傲慢，對超市的出現很不以為然。

當時，一家大連鎖店的管理者宣稱，他認為“很難想象人們會開幾英里的車去購買食物，而舍棄連鎖店完善的、自己非常習慣的人員服務”。直到1936年，全國批發雜貨商會議和新澤西零售雜貨商協會仍然宣稱自己無所畏懼。它們說，超市狹隘地迎合貪圖便宜貨的顧客，注定了它們的市場不會有多大。超市必須吸引周圍幾英里的顧客。當模仿者大量出現時，超市的銷量就會下降，從而導致全面破產。它們認為超市當時的銷售額高，原因之一是人們對它們還感到很新鮮。從根本上講，人們還是需要方便的社區雜貨店。社區雜貨店如果能夠“與供應商配合，注意成本，改善服務”，就能挺過這場競爭，直到競爭消失。

然而，競爭從未消失。連鎖店最終認識到，要生存就必須開展超市業務。這意味著它們必須放棄自己的街角商店店鋪，已有分銷系統和經營方法等方面的巨大投入。仍然有一些“勇于堅守信仰”的公司頑固地堅持街角商店哲學。沒錯，它們的確保住了尊嚴，不過就連穿在身上的襯衫都皺巴巴了。

自欺欺人的循環

我最近對一群企業管理者做了一次非正式調查，他們中幾乎有一半的人認為：將財產永遠地與電子行業掛起鉤來，不太可能給自己的繼承人造成什么損失。我用波士頓電車的例子反駁他們，他們異口同聲地回答：“那不一樣!”果真不一樣嗎?

事實上，我認為根本就不存在什么成長型行業，世間只有可以創造和利用成長機會的公司。自詡乘上成長電梯的那些行業。無一例外地會陷入停滯。每一個死去或者垂死的“成長”行業，它們的歷史都展示出一個自欺欺人的循環，從大規模擴張慢慢演變為不易察覺的衰退。如果滿足下列4個條件，這個循環通常就一定會出現：

1.認為人口增長和收入增加能夠確保行業成長。

2.認為沒有競爭產品能代替這個行業的主要產品。

3.過分信任大規模生產。認為產量增加會導致單位成本迅速下降。

4.專注于一項產品，整個行業都忙于進行嚴格控制的科學實驗、產品改進以及降低制造成本。為了增強說服力，現借助石油行業的例子進行闡述。因為它跨越的時間最長，經歷的變遷興衰最多。它不僅在大眾中享有卓著的聲譽，并受到老練的投資者青睞，而且還擁有銳意進取的管理者——石油以在財務控制、產品研究和管理培訓等方面有先進的理念著稱。如果這個行業都有過時的一天，那么其他行業就更不用說了。

人口的增長和富裕程度的提高能夠保證行業的利潤，每個行業對此都深信不疑。這種思想減弱了每一個人對未來的擔心程度。如果消費者的數量在增加，并在購買更多的產品和服務，那么相比市場日益萎縮的情況，你對未來的把握會大得多。有了一個不斷擴大的市場，制造商就不必再冥思苦想，發揮想象力。

在這一點上，最有趣的案例之一來自石油行業。石油行業也許是最古老的成長型行業，有著令人羨慕的成長記錄。雖然現在外界對它的成長速度有些擔憂，但是該行業自身卻頗為樂觀。

不過我可以證明它正在經歷一場典型的根本性變化。它不僅將不再是成長型行業，而且相對其他行業而言它還有可能走向衰退。盡管這一點尚未得到廣泛認同，但我相信石油業在25年內就會與現在的鐵路行業一樣，只能回想昔日的輝煌。盡管石油業在開發和應用現值投資評估法，處理員工關系以及與落后國家開展合作等方面做了許多開拓性的工作，但它的自滿和執迷不悟總是把良機變成災難。