點評２：張俊偉　（江蘇蘇果超市有限公司資訊部顧問）

雖然IT在許多企業(yè)中仍定位于技術服務角色，但CIO應轉變慣常的角色定位，更多地參與到企業(yè)業(yè)務中。

筆者認為錢進的茫然其實不應該是外包與否引起的困惑，在企業(yè)信息化建設進程中，外包抑或部分外包還是自建只是達到階段目標過程中的不同手段、方式而已。當然對一定規(guī)模的企業(yè)而言，IT外包基本上是不爭的事實，因為主要業(yè)務都基于大型商業(yè)軟件上，即使是客制化的二次開發(fā)通常也是軟件商承擔。大多數(shù)企業(yè)的信息化建設已經(jīng)走過初級階段，IT能力被公認為企業(yè)的核心競爭力之一。雖然IT部門在相當多的企業(yè)中仍然定位于技術保障服務角色，實際上IT已在企業(yè)發(fā)展中悄然轉變慣常的角色定位，更多地參與企業(yè)的變革與創(chuàng)新。作為CIO在這個轉型過程的十字路口產(chǎn)生困惑，筆者覺得沒什么奇怪的，這不是錢進一個人的困惑，而是當前企業(yè)中一批錢進們的困惑。

那么，怎樣面對這種困惑?錢進應該做點什么?筆者認為可以從以下幾個方面著手。

正視現(xiàn)實、擺正心態(tài)，甘當幕后英雄。其實錢進代表著大多數(shù)企業(yè)CIO的形象。他們伴隨著技術成長，熱愛企業(yè)、醉心于本職工作，手上有活，軟硬通吃，在企業(yè)信息化初期階段的一個個“一把手”項目中，得到機會充分在一把手面前展示身手，往往小有成就，受到領導充分重視。但企業(yè)的核心業(yè)務畢竟是生產(chǎn)、銷售等營運業(yè)務，領導眼球不可能始終放在你的身上，于是許多錢進就會耐不住這份寂寞，就會有想法、就會有困惑。我們經(jīng)常看到關于技術型CIO的固有的缺陷、通病的文章，比如對業(yè)務的關注度遠遠低于對技術的關注，甚至不熟悉營運流程；比如與各主管領導和業(yè)務部門溝通不善；比如孤芳自賞、清高自傲，這些缺陷都會導致CIO的工作出現(xiàn)偏差。當然也會導致企業(yè)IT工作中的不足。遠大的問題除了系統(tǒng)滿足不了客戶多樣化需求的客觀因素外，恐怕與錢進本人不無關系。如果錢進對遠大的業(yè)務很熟悉，怎么會向吳總抱怨“我也一籌莫展啊”；如果錢進上下左右溝通到位。怎么會直到“系統(tǒng)嚴重影響了公司的業(yè)務發(fā)展”而引來吳總不滿；如果說錢進沒有一點清高自傲，怎么會當了半年“配角”就“心里真是有種說不出的滋味”。因此，困惑的錢進在十字路口做出選擇之前，要擺正心態(tài)。客觀面對現(xiàn)狀，重新評估自身角色的改變以及基于改變所需要的角色重新定位，進步要不甘人后，工作要甘于幕后。

擴大視野、關注業(yè)務，融入營造管理。錢進面臨的尷尬其實不僅僅在于外包不外包，而是由于自己的眼光局限于本部門的范圍內，被動地應付企業(yè)不斷變化的業(yè)務需求，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，忙死忙活猶如“救火隊”，滅了火還要挨批，而外包后自己又不知該干什么了。回過頭來看，主要原因是錢進對企業(yè)的營運業(yè)務沒有足夠關注，了解不夠所致。難道外包是靈丹妙藥嗎?不是。陳一鳴所做的許多工作難道不是錢進應該去做而沒有去做的事情嗎?作為外來人員都能很快理清和理解客戶的差異化需求，對業(yè)務流程進行優(yōu)化，業(yè)務上實現(xiàn)了與客戶的實時良性互動，除去程序實現(xiàn)的技術部分，陳一嗚這半年做的工作都是錢進可以做得到的，而且應該是盡早去做的，難怪吳總厚此薄彼，人家陳一鳴替你擔當了半年CIO角色了。此刻的錢進應該能從這次外包項目的過程中，從陳一鳴身上體會出一點經(jīng)驗，悟出一點道理。不要說起企業(yè)IT就必談“平臺”、“架構”，筆者認為說到底企業(yè)IT是實現(xiàn)業(yè)務述求的工具，我們不僅關注工具的“形狀完美”和“材質優(yōu)良”，更要關注在使用者手中的感覺是否合適，合適的工具必然事半功倍。企業(yè)CIO和IT部門最忌諱閉門造車，而且還是“概念車”。COO說沒法用，CFO抱怨花錢多，這樣CEO還能滿意嗎?曾有人議論說技術偏執(zhí)型的CIO將被淘汰并非偏激之辭。遠大此次外包只是滿足當前的業(yè)務需求和達到了客戶眼前的滿意度，遠大還會發(fā)展，業(yè)務還會擴大，營運管理水平還要不斷提高，客戶的需求永無止境，錢進的路還很長。今后的錢進要將目光視野從本部門擴大到企業(yè)全局乃至行業(yè)中，要關注企業(yè)IT與企業(yè)業(yè)務的匹配程度。關注業(yè)務流程的變化、改進、整合對IT產(chǎn)生的需求變化。關注如何通過IT對現(xiàn)有流程進行合理優(yōu)化。因此，錢進必須盡快融入到營運管理當中，熟悉企業(yè)整個業(yè)務運作的各個環(huán)節(jié)，知道業(yè)務部門、客戶的想法和需求并共同探討這些想法和需求怎樣解決的優(yōu)化方案，盡快過渡到以業(yè)務驅動的工作思維方式中來，為企業(yè)每個業(yè)務提供流程優(yōu)化、監(jiān)管有效的系統(tǒng)工具。

自我提升、重塑角色。投入企業(yè)創(chuàng)新變革。在一個日趨成熟的市場中，企業(yè)要想始終雄踞一方，唯有不斷地求新求變。創(chuàng)新風潮近年來在各個商業(yè)領域迅速涌動，伴隨創(chuàng)新的是企業(yè)組織、業(yè)務、流程、模式的變革，企業(yè)資源更優(yōu)化、更有效的配置。然而企業(yè)靠什么來創(chuàng)新求變，恐怕也是坐而論道的人們很容易忽略的一個問題。筆者認為，企業(yè)發(fā)展的每一步、每一項創(chuàng)新變革的背后都是對IT的挑戰(zhàn)和歷練，遠大外包項目就是現(xiàn)實的案例，IT和CIO正逐步在企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展過程中悄然轉換所扮演的角色，IT部門不僅僅是企業(yè)運轉的技術支持、服務保障者，還要求是企業(yè)創(chuàng)新變革的參與者和實踐者甚至是創(chuàng)新的引領者。新角色的定位對遠大的錢進來說，需要一個飛躍的過程。錢進的困惑就在于還沒有充分認識到自己的角色定位已經(jīng)脫離了企業(yè)發(fā)展的軌道。筆者認為，錢進應該通過此次外包項目的成功實施，看到自身的不足和差距，要清楚企業(yè)IT不是什么都可以外包出去的，應該借外包契機，開始自己角色轉換過程。技術的部分已獲得外部的支持不需要更多精力，可以更好地關注企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及目標，回顧企業(yè)信息化建設一路走來的得失與教訓。可以重新反思企業(yè)IT戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配度以及修正的方向；可以有更多的時間從非技術的角度與業(yè)務部門共同討論業(yè)務流程的優(yōu)化整合；可以有更多的機會與企業(yè)的上下游客戶，特別是終端客戶討論怎樣提高彼此的滿意度，實現(xiàn)資源共享達到多方共贏的模式；可以有精力開拓自己的視野，汲取各方成功之道，充實自己、提升自己，完成角色重塑的過程，這樣就一定能在企業(yè)發(fā)展、創(chuàng)新變革之中重新?lián)敗爸鹘恰薄?/p>

通過這個案例，筆者從錢進的身上也看到自己的一些影子，與其說是在為錢進支招。倒不如說是和一大批錢進們共同探討外包等新形式下，CIO該如何轉換角色，重新定位，如何縮短企業(yè)不斷創(chuàng)新求變與對CIO職業(yè)素養(yǎng)、技能要求之間的差距。