點評３：王甲佳?。|經(jīng)控股集團(tuán)有限公司運(yùn)營總監(jiān)）

錢進(jìn)的前進(jìn)方向要拐彎了。

任何時候，企業(yè)信息化都要由“自己人”來主導(dǎo)，不管是外包、外購還是自己開發(fā)，CIO所扮演的重要角色首先是做好公司基于長期戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)需求與技術(shù)實現(xiàn)之間的翻譯，為公司可持續(xù)發(fā)展提供充分的基礎(chǔ)保障，在軟件外包這樣的合作中，更要清晰自己的角色。

很巧，我現(xiàn)在面臨的情況與案例中的錢進(jìn)有一些相似。目前我們正在和一家公司合作開發(fā)一套系統(tǒng)，合作伙伴萬經(jīng)理和案例中的陳一鳴差不多一樣厲害。他早些時候參與了一個大型管理軟件公司的平臺軟件開發(fā)工作，一年多來，深入研究我們現(xiàn)在與未來的需求，與東經(jīng)一起走了一條非傳統(tǒng)ERP的信息化道路，目前項目正在上線中。結(jié)合一年多的合作經(jīng)歷以及自己的實際感受，為錢進(jìn)提一些建議，想法說不上很成熟，也算是探討吧。

我們兩家公司的合作始于2006年，也是我向公司領(lǐng)導(dǎo)推薦的，公司高層對他們評價的也很高。項目上線之后，我的地位會發(fā)生什么變化?這是許多人替我關(guān)心的，其實我自己倒是沒有想過多少。在整個項目過程中，雖然遇到了許多問題，但是總體上來說，合作是比較順利的。合作過程中最大的感受是分工的問題，合作伙伴有非常強(qiáng)的系統(tǒng)分析能力和技術(shù)實踐能力，我們這邊對當(dāng)前業(yè)務(wù)模式以及未來業(yè)務(wù)模式有比較細(xì)致的掌握，這樣在項目分期以及項目迭代上有比較一致的看法，這是我們合作的良好基礎(chǔ)。

CIO在IT外包中的重要角色

我們再來看看錢進(jìn)的情況：在陳一鳴主持項目期間，錢進(jìn)似手沒有深入項目核心，只做了輔助的工作。事實上，對于公司的業(yè)務(wù)邏輯錢進(jìn)應(yīng)該非常清楚，應(yīng)該擁有話語權(quán)，應(yīng)該成為公司需求與陳一鳴實踐中的重要橋梁。然而在案例中沒有看到這一點，這是比較遺憾的地方。

另外，公司高層是不是真的只滿足于現(xiàn)狀，沒有新的追求了?滿足于當(dāng)前規(guī)模下客戶投訴減少，對客戶需求有快速有效的反應(yīng)，業(yè)務(wù)部門效率提高等等是系統(tǒng)改進(jìn)后的成果，也是對于企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營的重要。從靜態(tài)來看，隨著客戶需求的變化和豐富，也許還會有系統(tǒng)改進(jìn)的需求，相信天興公司也能提供這些服務(wù)。若企業(yè)的追求只停留于此，那也沒有什么特別的，錢進(jìn)自然可以去另謀高就了。因為他在系統(tǒng)改進(jìn)的項目過程中，只是承擔(dān)了一個監(jiān)理和協(xié)調(diào)者的角色，項目成功之后又不能在IT領(lǐng)域找到新的價值，就純粹的業(yè)務(wù)信息化的工作而言，確實是到天花板了。遠(yuǎn)大和天興能夠在管理軟件上達(dá)成有效的外包合作，加上企業(yè)內(nèi)部還有大周和小孫這樣得力的軟件與硬件維護(hù)人員，遠(yuǎn)大的基本需求還是能滿足的。

吳筱為什么在會上還要求IT部門的同事向陳一鳴他們學(xué)習(xí)呢?我的理解是，吳筱還是希望遠(yuǎn)大自己擁有這樣的專業(yè)能力，還是有新的追求和抱負(fù)的。他看得更長遠(yuǎn)，他也清楚，公司不是不需要錢進(jìn)，而是希望他更清晰自己的任務(wù)，如何進(jìn)一步與時俱進(jìn)。然而，不管是吳筱還是錢進(jìn)，都沒有清晰表達(dá)自己心里的想法，這是一個遺憾。

在這一次項目中，錢進(jìn)似乎沒有扮演好自己作為企業(yè)CIO的角色，希望在后續(xù)的項目中他能夠給自己清晰的定位。

外包應(yīng)該讓CIO站得更高

在本案例IT外包項目中，原本錢進(jìn)是想把自己“頭疼”的問題外包出去，但沒想到又招來了新的令他“頭痛”的問題。

其實，對于外包，CIO有自己的考慮是正常的，但他只考慮一己私利就不應(yīng)該了。因為就目前來說，陳一鳴率領(lǐng)的外包團(tuán)隊可以說是成功地完成了工作，但作為企業(yè)CIO的錢進(jìn)也應(yīng)該清楚地知道，外包所帶來的風(fēng)險也是不可避免的，應(yīng)該明白任何項目在任何階段都會出現(xiàn)不同的問題，因此，他應(yīng)該做到：

整體規(guī)劃，心中有數(shù)：CIO必須對組織自身需要什么、問題在哪里非常清楚，從而能夠協(xié)調(diào)好與外包商之間長期的合作關(guān)系。這就需要CIO在規(guī)劃的時候具有前瞻性，在外包的服務(wù)、管理、成本、效率、風(fēng)險控制要有可操作方案，而不應(yīng)該采取抗拒的態(tài)度，不能簡單的認(rèn)為自己的權(quán)利小了，能掌控的東西少了，而應(yīng)該借此機(jī)會，把工作的重點放在戰(zhàn)略的層面上，比如如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來制定相應(yīng)的IT戰(zhàn)略、規(guī)劃、戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制，作為一個CIO要能清楚地看到現(xiàn)在業(yè)務(wù)存在的問題，預(yù)見未來會有哪些業(yè)務(wù)機(jī)會。

不斷學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)：作為企業(yè)CIO如果只為個人地位問題而傷腦筋的話，說明他不是一個成功的CIO。另外。CIO不能有個人英雄主義的想法，手下的人替自己擔(dān)心這是正常的，但自己不應(yīng)該真的陷入權(quán)力的迷宮中。應(yīng)該發(fā)揮大家的作用，讓自己的隊伍感受到工作的意義和價值，CIO應(yīng)該在建立這樣一種文化上起一個推動的作用，而不能是讓外包造成大家人心惶惶。CIO應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)良好的內(nèi)部IT學(xué)習(xí)氛圍，以加快用戶持續(xù)變化的IT環(huán)境的適應(yīng)速度。外包并不意味著CIO或者組織內(nèi)的員工的事情就少了，整個組織更應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)，因為外包的目的并不是把一個IT項目包出去，而是為了讓這個項目能夠更好的為組織的日常運(yùn)作服務(wù)。

可借鑒的外包三維模型

就筆者當(dāng)前的工作而言，除傾注全力進(jìn)行上線庶務(wù)之外，還在認(rèn)真思考一個“軟件外包三維模型”的課題，其實這是我們公司董事長提出的。就是說基于企業(yè)向“輕公司”方向發(fā)展的目標(biāo)，信息化不只是一個改善與提高工業(yè)化水平，營造增量優(yōu)勢的工具，更要讓它成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)平臺。這個三維模型，其中一維是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃委員會，主要由公司顧問、總裁、CIO、外包方專家等組成，負(fù)責(zé)解決信息化工作方向與業(yè)務(wù)邏輯在項目中的界定問題；第二維是技術(shù)外包開發(fā)合作伙伴，這個角色主要是快速、安全、穩(wěn)妥地進(jìn)行技術(shù)實現(xiàn)，這個實現(xiàn)建立在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募夹g(shù)架構(gòu)之上，另外還負(fù)責(zé)日常的軟件功能升級與維護(hù)；第三維是內(nèi)部系統(tǒng)維護(hù)團(tuán)隊，主要負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)數(shù)據(jù)、機(jī)房和用戶桌面的維護(hù)。

目前，這個模型還在論證之中，不過我想模型中關(guān)于外包角色的分工說明是比較可行的、實際的。希望能給錢進(jìn)提供一些參考。