從“三重缺口”看企業核心能力體系

陳竹友

企業的根本是要尋找、培養并提高與個性化戰略模式相對應的、適宜的、匹配的核心能力體系。

從法約爾到邁克爾·波特，企業戰略管理的經典理論造就了無數企業，也成就了無數中國企業家的夢想。中國企業真正意義上的發展不過短短30年的時間，但卻走過了西方企業200多年的跌宕歷程。我們看到了海爾、聯想、華為的成就，也看到了秦池、愛多、德隆的失敗。更多的是在期待三九、華晨、TCL、娃哈哈等企業快速地走出戰略失誤的陰霾。

戰略對于企業的意義毋庸置疑，然而很多的中國企業在花費了幾百萬、幾千萬，甚至上億元的費用之后，所得到的結果卻令人扼腕嘆息。

原因何在?

從荊軻之死，看企業戰略之敗

“荊軻刺秦王”的故事流傳至今，在人們只是贊嘆荊軻的勇氣的時候，卻忽略了荊軻刺秦失敗的原因，不是因為對手過于強大，而是因為荊軻能力不足。荊軻設計一系列戰略謀劃，利用樊於期的頭顱和燕國督亢之地的地圖作為誘餌，同時還選了秦舞陽作為助手和候補，藏在地圖中的匕首也淬了劇毒。然而他的計劃失敗了，秦舞陽連上殿的機會也沒有，圖窮匕見有毒匕首也未能碰到秦王的肌膚。荊軻最終喪命，“可憐”的樊於期白白貢獻了自己的頭顱。荊軻的勇氣固然可嘉，然而他有限的能力讓他和燕國付出了沉重的代價。與荊軻很要好的一個劍客魯句踐曾感嘆地說：“嗟乎，惜哉其不講于刺劍之術也!”——這句話的意思是說：唉，可惜荊軻平時不練習刺劍之術啊!荊軻雖然布局周密、謀劃周全，自己也膽氣十足、英勇無畏，但卻缺少了與戰略相匹配的“刺劍之術”作為保障。所以，荊軻刺秦的故事也就只能是一個悲壯的結局了。

中國企業的戰略發展得益于西方的戰略管理思想的指引以及跨國咨詢管理公司的市場培育。然而，隨著時間的推移，我們痛心地看到很多的中國企業在輝煌之后走向衰落。李東生先生在他年滿50歲的2006年發表了一篇感人的文章《鷹之重生》。文章中表露出的雄心壯志不亞于當年主席“久有凌云志，重上井岡山”的決心和氣魄，卻也掩飾不了他對TCL命運的擔憂、壯志斷腕的悲憤和“無可奈何花落去”的無奈與傷感。

中國的企業家們再一次意識到一個嚴重的問題，這個問題不再是“多元化還是專業化”的戰略方向問題，也不是“本土化還是國際化”的戰略方法問題，而是“生還是死”這個最基本的生存問題!回歸理性，重塑根本。企業的理性就是要找到一條最適合本企業生存發展的個性化戰略模式。而企業的根本則是要尋找、培養并提高與戰略相對應的、適宜的、匹配的核心能力體系。

論三重缺口，談企業生存發展之道

企業無論處于其生命周期的何種階段，都會存在著這樣那樣的問題。而最根本、最普遍也是最關鍵的則是企業如何生存、如何成長以及如何發展的核心問題。這三個問題的本質反映卻又都表現在企業與客戶之間、企業與供應鏈之間以及企業戰略與自身能力之間的三重缺口上。這三重缺口分別為“客戶服務質量缺口”、“供應鏈缺口”和“企業發展能力缺口”。

客戶服務質量缺口

客戶服務缺口理論來源于Parasuraman、Zaithaml和Berry(簡稱PZB)開發的服務質量缺口評價模型，它從產品“顧客價值”與“產品或服務”兩者之間存在的總缺口，來理解企業把握市場、理解顧客需求并尋求填補缺口方法的機會。

這一模型讓我們可以清晰地辯別出存在于企業與顧客之間的5大缺口。首先企業與顧客之間存在的總缺口對于每個企業都是存在的，所謂“滿足客戶需求”所指的也就是填補客戶與企業之間需求的缺口。當企業提供給客戶的產品或服務時，企業產品被客戶接受的程度，以及顧客對企業提供產品、服務的滿意度及感受，會導致企業與顧客之間產生第一個缺口。

在企業內部，由于對顧客期望理解程度的不同會產生一定的差距，當企業把自己對顧客的理解變成設計的輸入、服務質量的標準時又會產生偏差，這個偏差或差異就形成了企業內部的第二個缺口。

在企業的內部流程中，客戶的要求被轉化到生產或服務的提供過程，是一個從無形到有形的轉換過程，這一過程所發生的誤差形成了企業內部的第三個缺口。

而企業把已完成的產品或服務提供給消費者之前，在于消費者的溝通過程中同樣會出現理解、認知、描述和接受程度等方面的差異，這一差異所形成的缺口就是第四種缺口。

當產品或服務被消費者購買或接受后，客戶在使用產品過程中所得到的價值與企業預期的目標和效果會產生另一種差距，這就是服務質量上的最五個缺口。

無論是企業內部還是企業外部的缺口，這些不同階段所產生的差距，在組合、集中之后就會變成企業在產品提供、服務質量這一體系上的能力不足的總和。它會直接通過客戶投訴、市場萎縮、產品滯銷等形式表現出來，并最終形成企業經營狀態的惡化。

供應鏈缺口

顧名思義，供應鏈缺口指的是產業供應鏈上的供需不平衡所產生的差異。供應鏈設計與運作過程中對“缺口”的發現、彌補和完善是供應鏈管理的關鍵，也是完善企業綜合能力缺口的一個重要環節。這一概念的前提是我們必須讓企業把傳統的“產品推銷模式”轉變到“客戶需求拉動模式”以后，才能在供應鏈上找出“缺口”。

在企業的整個供應鏈中，每一個需求點都是形成供求缺口的關鍵點。理論上客戶的需求數量應該和產品制造配送的數量是一致的，但由于流程環節過長以及各種客觀及主觀因素的影響，在每一個需求環節中都可能因干擾因素的影響形成供需的差距，這種差距最終形成客戶需求與實際生產上的巨大差異，從而導致供應鏈斷裂而失敗。

能力缺口

根據“客戶服務質量缺口”和“供應鏈缺口”分析模式，我們可以得出以下四種推論：

企業發展戰略與企業發展能力體系之間確實存在著很大的缺口：

企業與市場、客戶之間存在的需求與提供滿足的能力之間也同樣存在著很大的缺口；

產業鏈或價值鏈上，企業在生存競爭環境里與各方力量的抗衡與轉換過程中，存在著需求與提供滿足的能力之間的缺口；

企業內部各職能之間、各流程之間、各種需求的滿足與能力提供的匹配程度和能力本身之間也長期存在著的缺口等。

“能力缺口”理論以及與之相對應的“企業發展核心能力體系”的構建原理是基于企業能力現況與企業所選擇的戰略之間差距而產生的。這一理論視企業為一個獨立的生命體，分解出影響企業戰略發展及生存成長的DNA基因，再根據企業現況特征和戰略要求為企業量身訂做出符合企業個性化特征的、與企業戰略相匹配的、不可模仿的核心發展能力體系。

構建企業發展核心能力體系，是保證企業戰略成功的必要條件

認識到企業能力缺口的存在只是構建企業能力體系的第一步，而整個企業能力體系的構建則是一個系統的、復雜的、科學的戰略性工程。企業的經營者必須充分發揮領導者作用，運用“領導者個人能力”，高瞻遠矚地從戰略性高度對企業能力現況進行評估，再結合企業發展戰略規劃明確界定出企業所欠缺的能力范圍，并據此完成后繼的能力補充和能力培養、再造與提升。

在企業能力體系構建之前，我們還必須明白一個企業能力體系的核心理論：匹配的才是完美的。所謂匹配，指的是企業能力體系必須與企業未來發展戰略相匹配；企業的基礎運營能力必須與企業提供的產品或服務相匹配；企業領導者的個人能力必須與團隊建設需求相匹配；企業的研發能力必須與企業的生產能力和市場需求相匹配等等。

不是所有的企業都能找到最適合于自身特征的戰略，但所有的企業一定能夠找到屬于自己的DNA基因組合模式以及由此而推演出來的、滿足企業成長階段需求的核心發展能力體系。每一個企業都會有自己獨特的基因組成。我們可以針對企業所處的不同發展階段來分析企業的能力現況，并以此改善企業的能力組合，重建企業能力體系，為企業構建出系統的、與之發展戰略和成長動力相匹配的能力戰略管理系統。只有這樣，戰略規劃才有可能得以執行，戰略效果才有可能得以實現，企業也才有可能得以安全生存、順利成長并滿足企業長久的可持續發展的戰略能力需求。