把顧客投訴當成公司的珍貴禮物

克洛斯·穆勒　珍妮爾·巴洛

顧客投訴并不完全是壞事，表明他們對公司還有信心，若能充分利用這一最有效的市場信息，發現和改進存在的缺點，對提升公司產品質量以及完善服務很有幫助

雖然我們很不愿意接受顧客的負面反饋和投訴，但它的確是一份難得而可貴的禮物，從這里，我們可以發現自己的不足，并進行修改。

當客戶對產品或服務感到不滿意時，他們通常有兩種反應：說些什么或者轉身離開。如果是后者，公司就沒有機會去修正客戶的不滿情緒。投訴的客戶如果愿意與我們溝通，就給了我們一個機會去彌補，并使這些投訴的顧客可能再次選擇公司的產品和服務。

投訴是顧客在乎你

設想一下，你的顧客來投訴：“我訂購了兩條褲子，一條褐色的，一條藍色的，可是你們給我郵寄過來的是兩條藍色的!我仔細地核對過訂單，怎么會發生這樣的事情呢?”

當遇到顧客投訴：他們收到的褲子不是預訂時的一褐和一藍，而是兩條藍色的，大多數公司的客戶代表會問以下問題：“您貴姓，叫什么名字?地址是哪?什么時間訂購的?有訂購單號碼嗎?是現金支付的還是用信用卡?您確定訂購的不是兩條藍褲?知道是誰為您服務嗎?”他們會指責托運部門，然后接著說：“我們真沒想到會發生這樣的事情。”如果顧客很幸運，會得到公司的道歉，但是很少有客服人員愿意這樣。

簡單地講，投訴就是一個關于期望沒有被滿足的聲明，重要的是，對于客服部門來說這是一個解決顧客不滿的好機會。從這個角度看，投訴是顧客給商家的一件禮物，公司應該仔細地打開這個“大禮包”，看看里面裝的是什么，這樣公司會受益匪淺。

從表面看，一個顧客是在投訴他新買的毛衫縮水，或者褪色，并把其他衣服染上了雜色；從深層次看，這個顧客給商店一個解決問題的機會，這樣他會繼續在這個商店買更多的衣服。

從表面看，一個顧客是在投訴她新買汽車的后備箱關不嚴；從深層次看，她是在說：“如果你們把這個小問題處理好，那么我的下一輛車還會在你這兒買。”這正是顧客給售車商出的小測試題。

同樣，一個顧客給他們的保險代理打電話，質問他們：“為什么這么長時間了，這么小的一個問題都還沒有處理好?!”從深層次看，是顧客在提醒保險公司：“你們有競爭對手，你們需要改革現有的模式，以便能夠適應市場競爭。”

大多數客服人員理解的是投訴的表面含義，而沒有意識到其深層次的含義，致使他們失去了很多客戶。如果客服機構能夠以一種開放的態度和靈活的觀點，來聆聽客戶的投訴，慢慢地他們就會把投訴當做禮物。不幸的是，大多數人都不喜歡聽到投訴，甚至他們都懷著一種不耐煩的情緒來聽取投訴。

站在顧客角度看問題

從顧客的角度來考慮問題，你就能更好地接受“抱怨是金”這一概念。設想顧客投訴的事情發生在你的身上，你會怎么想?會有什么樣的感受?會有怎樣的反應?你想從公司得到的是什么?什么能使你高興?怎樣才能讓投訴的顧客滿意地離開公司?

據統計，大約1％～1．5％的顧客會有意地欺騙公司，大多數公司把這種顧客的行為，當做做生意的必須花費。如果其他的顧客發現，有顧客想通過虛假的投訴來占公司的便宜，而公司卻能很好地對待這些顧客，讓他們滿意而歸，那么其他顧客也會相信公司，因為公司對這樣無理取鬧的顧客都很好，如果自己消費的產品或服務出了問題，公司一定會給予更優質的服務。

最近，亞洲的一家航空公司針對顧客投訴這一問題，專門對客服部門進行了培訓。被請來做培訓的顧問建議公司這樣做：當客服部門收到乘客憤怒的投訴信時，要及時給予答復，給顧客一張機票打折卡。公司的員工對這條建議感到很吃驚，如果是顧客想占公司便宜怎么辦?

這個顧問讓公司從真正投訴的顧客角度看待問題。首先，一般的顧客不知道公司有這樣的政策，所以不用擔心會有成群的顧客為了要打折卡而找借口投訴；其次，如果你給顧客一張打折卡，這就意味著他們會再次成為公司的顧客，這樣公司就有機會提高服務質量，留住這些顧客，并且使他們成為公司忠誠的顧客。

如果公司以一種懷疑的姿態來對待投訴者，那么投訴者會馬上反駁；更糟糕的是，顧客會什么都不說，憤怒地離開，而他們會把這一切告訴他們所有認識的人，這樣公司就沒有機會為自己辯護了。

有些投訴的顧客缺乏社交技巧，他們投訴時會表現得很不恰當。他們很緊張，看起來很嚴厲、憤怒，甚至是愚蠢的，這時客服人員一定要注重他們投訴的內容，而不要介意他們的表達方式。這就需要售后服務人員把顧客的投訴看作是一份禮物，但不要在意禮物用了什么包裝紙。

最近，在華盛頓斯波坎地區發生了一件由投訴引發的怪事。有一天，一個穿著破爛的顧客到銀行兌換發票。但當他拿出一張50美分的停車收據條準備兌換時，業務員打量他一番，看他衣衫襤褸。就沒有給他兌換，并告訴這位顧客，他的這筆業務很特殊，銀行沒法辦到。而事實上，這項工作是銀行的常規業務。

這位顧客對業務員的回答很不滿，他要求見業務員的上司。這個業務員找來了上司，他們倆同時以一種極度藐視的目光上下打量這位顧客，再一次告訴他銀行不能為他提供這項服務。

那位顧客特別憤怒，他把原來存在該銀行的巨額存款全部取出來，然后徑直走出門，把它存到了對面的一家對手銀行。這件事情發生后，這家銀行重新制定了客戶服務標準，提升自己的服務水平。

給顧客“撫慰”

在撒切爾夫人任英國首相時，英國政府決定把一些具有重要地位的英國公司私有化，將英國航空公司作為一個整體公開出售。在等待出售的那些日子里，英國航空公司的整體運營效率非常差勁，尤其客服部門的口碑更糟。政府決定采取一些措施來增加英國航空公司的價值，以便以更高的價格在市場出售。

馬歇爾先生被委任為英國航空公司新的負責人，他立即意識到轉變態度是公司面臨的至關重要的問題。從20世紀70年代到80年代初期，英國航空公司的全體員工都認為自己應該有很高的社會地位，因為他們為公眾做了一件好事——讓人們乘著他們公司的飛機四處旅行。顯然他們想讓所有人都知道這一點，因為他們說話語氣與行事風格都十分傲慢無禮。

馬歇爾做的第一件事就是請英國的山研公司設計一個方案來改變英國航空公司36，500個員工的舊觀念。這個方案的題目是：公司深層次改革的重點是以人為本。

在接下來的18個月里，遍布全球的英國航空公司雇員都參加了這個為期2天的培訓。馬歇爾先生親自指導了60％以上的員工。

自從1983年開始，完成那個最初的培訓后，英國航空公司還舉辦了其他一些內部培訓，這些培訓項目都是為了改進員工的服務態度。今天的英國航空公司，已經成為服務行業中的典范，習慣性的微笑態度，已經讓人們忘記了那些不愉快的事。

培訓完態度之后，英國航空公司開始以一種特別的方式來處理顧客的投訴，以便長期留住顧客。首先，馬歇爾先生在希思羅機場安裝了錄像機，顧客可以直接到錄像機前向馬歇爾說出自己的不滿。

不久，為了留住顧客，英國航空公司花巨資引進一套電腦系統來分析顧客的偏好，這個系統被親切地稱為“撫慰”。

基于對自己顧客的深入研究。英國航空公司認為，大約有67％的顧客會再一次乘坐我們的飛機，前提是我們對他們的投訴進行了有效的處理。一個商務人士一生中平均花在坐飛機上的費用大約是15萬美元。照這么算，任何能改善顧客服務的做法，都是很好的投資。在實行“撫慰”行動以前，英國航空公司每天都收到大量的投訴信，現在，他們把投訴信件和一些與之相關的旅行資料迅速地掃描進電腦，這些相關的旅行資料有：車票、行李收據條和登機卡。“撫慰”系統會自動地按旅游的類別將投訴分類。

“撫慰”系統為不同種類的投訴提出了適當的賠償意見，但是客戶主管已經被授權，如果他發現什么異常情況，就可以推翻系統的決定。這樣做之后，英國航空公司過去要花費一個月時間用來處理顧客的投訴，現在大約只用3天就可以解決。公司對其他的顧客進行了調查，顧客對公司的滿意度從以前的40％上升到了65％。隨著顧客滿意度的提升，投訴的顧客越來越少，對顧客的賠償也在不斷地下降。

另外，除了“撫慰”系統，英國航空公司還可以通過其他客戶的反饋采取策略，包括詢問顧客經常都做些什么。今天，英國航空公司的航線已經成為世界上服務質量最好的航線之一，因為他們認識到顧客的投訴是寶貴的商業資訊來源。

公司領導應該關注的問題

1．你的公司是怎處理顧客投訴的?你怎樣和投訴的顧客交流?

2．員工是否把投訴看成是一個挽回不滿客戶的機會?

3．當員工不能滿足顧客要求時，他們是否埋怨政策?

4．從顧客的投訴中你吸取了哪些特別的教訓?

5．公司采取什么樣的策略來鼓勵員工處理投訴，并在被抱怨中成長?