ＣＥＯ的煩惱

不管是處于經濟的繁榮期或衰退期，中層管理者都是負責執行公司戰略，推行組織變革，推動基層員工積極參與公司建設的不可或缺的執行者，但問題是如何才能留住他們

每一家公司都離不開他們!也許只有6個人，也許是6，000個人。但不管數量多少，他們都擁有同樣的名稱：中層管理者。他們通常被人稱為“粘合劑”，起著承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋梁。不管是處于經濟的繁榮期還是衰退期，他們都是負責執行公司戰略，推行組織變革，并且推動基層員工積極參與公司建設的不可或缺的執行者。

但中層管理者也是一個難以擴展和保留的群體。據埃森哲公司2007年對全球中層管理者的調查，20％的中層管理者對其目前所服務的企業不滿，并且有同等比例的中層管理者表示正在尋找新的工作。其中主要原因之一就是自己缺乏發展前景。

《激情員工：通過滿足員工關鍵需求而獲利》一書的合著者戴維·西洛塔預測，中層經理將“再次承受相當大一部分目前經濟狀況所帶來的痛苦”。

如果公司不能很好地對變革進行管理，他們將會面對一批“冷漠的”中層管理者，以及“低士氣和低敬業度的惡性循環”。

缺乏發展機會

中層管理者在組織中發揮至關重要的作用，這在某種程度上是因為他們將高管人員和公司其他員工密切聯系在一起。西洛塔將中層管理者稱為“將不同級別和不同部門的人員聚集在一起的粘合劑”。

“眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，并因此無法有力地執行公司戰略。”沃頓商學院負責高層管理教育的副院長托馬斯·科里根說，“高管可以將所有的時間花在戰略制定上，但如果沒有人來執行，那又有什么意義呢?”

除了戰略執行的問題以外，對公司而言，中層經理流失所帶來的成本也非常高。科里根指出，一家面臨20％流失率的合伙制公司曾進行過計算，發現流失率每降低一個百分點，公司合伙人的收益就能增加8萬美元。“如何吸引、發展并保留中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經歷了慘痛的教訓后才逐漸意識到這個問題。”

沃頓商學院高管教育學院的高級研究員、C4咨詢公司的執行合伙人簡·法倫稱，在目前經濟緊縮的形勢下，出現了很多勒緊腰帶的情況。眾多公司不得不進行重組以縮減人員。但這并不是正確的戰略。事實上，當公司企圖使組織結構扁平化時，最終結果卻并不如人意。

“這些中間級別的人員扮演著非常重要的角色。”她說，“中層經理對戰略和全局進行詮釋和傳達，使這些戰略對基層員工來說，更易理解和適用。”與此同時，中層經理會注意到基層員工的需求，對客戶交流和基層活動進行觀察了解，并且將這些信息反饋給高管。此外，他們也是高層管理人員和基層員工之間的“緩沖帶”。

既然中層管理者如此重要，為什么他們會覺得不滿意并且想離開公司呢?一個主要的原因就是缺乏發展機會，西洛塔說。“當公司縮減規模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發展停滯不前，中層管理者的發展機會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處于30－40多歲的人。”

從外部引進新人的隱憂

從外部引進新人——而不是從公司內部提升老員工——也讓中層經理感到非常失落。西洛塔認為，外部人員的工作經驗通常并不比內部人員優秀，而且內部員工還對公司有更深入的了解。而且當有新的管理者加入公司時，他或她經常會對現有的中層管理者持某種看法，這會給工作帶來非常有害的影響。

另外，如果雇傭獵頭公司從公司外找人填補高層職位，那就會傳達出一種信息，即也許中層經理不宜繼續待下去。科里根介紹說，有家公司過去一直從外部引入高管，這導致了比那些職務低一級的經理離職。而離職的人中。大部分都到了其他公司擔任首席執行官或首席財務官。“那家公司擁有優秀的員工，他們清楚自己即使繼續留在公司也永遠沒有機會擔任首席執行官。我并不是說永遠不要使用獵頭公司，但是對于有些公司而言，獵頭簡直就像是他們的人力資源部門”。

不管他們是否立志成為首席執行官，中層經理會需要一個發展計劃，能讓他們進入另一個更高的級別，科里根補充說。“如果中層經理認識到自己有成長發展的機會，那么相比于那些將員工固定在某個職位，沒有提升發展計劃或者相關討論的公司，他們會更愿意留任。有時，即使是平級調動也好，因為那樣可以增加工作經驗。”

現在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們并沒有處在一個快速發展的職業路徑上，或者他不確定自己未來幾年內是否還會留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引。“人們很容易被這些電話所誘惑。”科里根說，“你不需要對工作非常不滿意。也許工作就是普普通通，但當看到有新的職業機會可以為生活帶來更好的平臺，或者擁有更好的薪酬時，你也許就會動心。人們現在能更快速地對工作進行對比，并且變化的意愿也更加強烈。”

中層經理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等。西洛塔指出，“有時一個企業的領導效率非常低下，中層經理不愿待在由這種人管理的公司內。還有一種典型情況就是中層管理者沒有任何權限，但卻要承擔所有的責任。沃頓商學院管理學教授珍妮佛·穆勒指出，這些經理人必須在與上層領導打交道時游刃有余，并且還要能有效地對下屬施加影響。“這項任務非常復雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現這個目標通常并不是僅靠彼此間的關系就能做到。”

要在和上級、下級和平級相處之時做到游刃有余是一種情感管理上的挑戰，沃頓商學院管理學教授西格爾·巴薩德補充說，“當出現組織變革時，這點尤其值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，并且讓他們感到受保護和尊重。可是你因為并未參與到變革的設計中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。”

實際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作——傾聽高層的話語，并且對基層人員作出回應。因此，當企業高層和他們交談時，會發現戰略思考是他們最沒有時間進行的工作，由此會覺得不受賞識，并被人誤解。

留住中層的訣竅

鑒于員工流失率所帶來的高成本，以及中層經理在執行戰略和變革中所發揮的重要作用，怎么來“做正確的事情”以幫助他們發展呢?

將個人發展計劃與公司目標聯系在一起，并且提供教育機會，這將在提高員工保持率上發揮重要作用。科里根說，“雖然眾多公司并沒有強大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓課程，提供市場、戰略或財務方面的培訓，從而增強他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關心。能定期提供這些機會的公司會發現員工流失率在降低。”

但大部分公司并不愿承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時。科里根表示，“高管將重點放在戰略性行動上，這點我能理解，但他們需要注意不要將所有時間都花費在那些上面。他們必須在中層管理者的發展和保留上花一些時間。”

目前逐漸流行的一個解決方法是集體訓練。“在這種訓練中，包括學習如何做好一個中層管理者。”法倫說，“我們建議中層經理首先認識到作為中層管理者的動力和處境，然后不要企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。我們建議他們與公司內同級別的同事碰面，相互交流來自高層和基層的信息，以更好地解決問題并且獲得更全面的觀點。”

另外，讓中層管理者參與公司決策也是降低流失率的一個關鍵方法。“更多地讓中層管理者參與進來，允許他們參與變革的決策、設計和執行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時，他們會全力以赴。”瑞恩強調說，“這將讓中層管理者更切實地了解他們需要做什么，包括更具體的目標、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執行流程的員工能了解公司的發展現狀，以及公司取得突破性發展所需進行的工作。”

如何保留中層管理者?有時獎金和激勵手段并不一定能奏效。穆勒指出。獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。重要的是要公平對待員工，并且認可他們的貢獻。“如果人們認為在所處的環境中未能得到公平對待，比如自己的付出超過回報，或者其他人付出更少卻得到更多的話，就會產生一種不滿情緒。”她說，“同時，中層管理者承擔了多種不同的工作，但并沒有得到必要的認可，因為他們的工作要與組織內眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會進行溝通。對于中層管理者群體而言，對其價值的認可就是公平的一種表現。”