戰(zhàn)略與學(xué)習(xí)

在本書前面幾個章節(jié)，我們已經(jīng)看到，一個成功的組織是如何基于學(xué)習(xí)循環(huán)（感知、思考與行動）來制定戰(zhàn)略的，這也為我們整合三種不同的戰(zhàn)略管理范式（理性學(xué)派、演進學(xué)派、過程學(xué)派）提供了基礎(chǔ)。因此，我們將以此為起點來論述戰(zhàn)略制定的過程。換句話說，我們將戰(zhàn)略創(chuàng)新和發(fā)展過程視為一種廣義的思維整合活動，包括感知和現(xiàn)實的行動。同時，它也是一個循環(huán)往復(fù)、永無止境的循環(huán)。現(xiàn)實總是不同于期望，因此行為也應(yīng)該經(jīng)常地進行調(diào)整。

就組織學(xué)習(xí)的概念而言，一個必不可少的問題是：為了創(chuàng)造一個成功的企業(yè)，應(yīng)該學(xué)習(xí)什么？在第一部分中，我們曾經(jīng)討論過“雙環(huán)學(xué)習(xí)”模型，在此，我們將從兩方面來考慮這一問題：單環(huán)學(xué)習(xí)或適應(yīng)性學(xué)習(xí)，以及雙環(huán)學(xué)習(xí)或生成性學(xué)習(xí)。

適應(yīng)性學(xué)習(xí)可以被比作一個航行的過程。我們可以想像一下，一個動物正在尋找一條穿過森林的路，在這個過程中，它要努力獲得所需的資源維持生命。為了做到這一點，它需要什么東西呢？

首先，它必須清楚自己的活動能力。鳥與猴子的能力有很大不同，猴子與獅子的也不一樣。每種動物都有各自的優(yōu)勢和劣勢，必須據(jù)此優(yōu)化自身的行為。

這些動物還必須知道它們所處的地域，并根據(jù)在那里發(fā)現(xiàn)的障礙物來調(diào)整自身的行動。一直沿直線前進是很危險的：你會在某處撞到東西。要想在移動過程中迂回和調(diào)轉(zhuǎn)方向，就需要具備辨清地勢的能力。在腦海中有一幅精確的導(dǎo)航圖，對維持生存是至關(guān)重要的，這與上述的自知能力同樣重要。

這就是戰(zhàn)略的適應(yīng)性方面。它需要企業(yè)清楚自身的優(yōu)勢與劣勢，并明辨環(huán)境形勢，這樣才能揚長避短。制定戰(zhàn)略時要考慮如何進一步增強優(yōu)勢，修正劣勢，以提高系統(tǒng)的運作績效。

動物在去往某地的途中，總是抱著簡單或復(fù)雜的目標，激勵著它們向前邁進。組織作為人類的行動系統(tǒng)，應(yīng)該能在較高程度上把握其內(nèi)在期望。在人類的航行中，我們尤其關(guān)注最終的目的地，以及由此帶來的方向感。我們也會對當前的期望提出質(zhì)疑，并產(chǎn)生新的期望。用組織管理的術(shù)語來說，這就是為組織設(shè)立愿景與使命的過程。我們將其稱之為戰(zhàn)略的生成性部分。

相對于適應(yīng)性戰(zhàn)略而言，生成性戰(zhàn)略通常在緊迫性上居于次席。雖然大多數(shù)組織都試圖思考、表述并確定未來的發(fā)展，但許多組織都局限于思考生存問題，更多地考慮“補充給養(yǎng)”，而忽視了“長期方向”。

上述比喻中的“導(dǎo)航管理”包括調(diào)整行為準則和制定應(yīng)對局勢的對策。該系統(tǒng)必須能夠?qū)W習(xí)，即對各種反饋信息進行反思，并相應(yīng)地調(diào)整行為準則。導(dǎo)航者必須認識到，系統(tǒng)能夠基于過去的經(jīng)驗自我生成行為準則，而這些準則根植于系統(tǒng)中，影響系統(tǒng)的行為。為了應(yīng)對環(huán)境的變化，需要實時地了解環(huán)境中的變化，并適時地進行自我調(diào)適。這樣，戰(zhàn)略思考過程就需要提出一系列問題：“我們正在做什么”，“我們將要做什么”，“我們應(yīng)該做什么”（Normann，2001）。第一個問題的焦點是“自我”，涉及到組織對自身的認知，第二個問題的焦點是環(huán)境及組織面臨的選擇，第三個是關(guān)于戰(zhàn)略決策的制定。無論我們使用生成性或適應(yīng)性戰(zhàn)略制定方式，明確區(qū)分自我與環(huán)境將是踏上成功之旅的先決條件。

準確理解上述關(guān)于生成性戰(zhàn)略的定義，要求管理者識別其最終的方向。在第一部分，我們特別強調(diào)了組織最高層次的目標是致力于組織的生存和自我發(fā)展（Stern，1906）。為了幫助企業(yè)考慮此問題，我們將在后續(xù)章節(jié)（第5章）介紹“經(jīng)營理念”的概念。我們認為，每一個成功的企業(yè)都有一個“經(jīng)營理念”，促進其邁向成功，而且這一理念是組織特有的，沒有兩個組織擁有相同的經(jīng)營理念。

因此，在我們看來，獨創(chuàng)性是戰(zhàn)略制定成功的最終衡量標準。如果我們制定的戰(zhàn)略與其他組織的戰(zhàn)略相同，那就不是成功的戰(zhàn)略，也無法使組織維持生存和自我發(fā)展。生存是一場競賽。你的戰(zhàn)略必須與眾不同，并優(yōu)于他人的戰(zhàn)略。

如此說來，戰(zhàn)略制定的最終目標（尤其是生成性戰(zhàn)略）就是獲得一種全新的、原創(chuàng)性的、獨一無二的洞察力，來看清未來經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展趨勢，找到能夠發(fā)揮組織優(yōu)勢的領(lǐng)域。擁有洞察力意味著感知事物之間的聯(lián)系，并找到能夠發(fā)揮最大杠桿作用的關(guān)鍵點。制定戰(zhàn)略、思考以及實踐的本質(zhì)，就是感知那些隱藏在不確定性背后的、影響事物發(fā)展的先決因素與各種驅(qū)動力。這也為人們在戰(zhàn)略領(lǐng)域獲得獨特眼光奠定了基礎(chǔ)。

如果能夠率先看到新的現(xiàn)實，你就可以借助外力實現(xiàn)自身利益（就像柔道運動員），而免遭攻擊（就像拳擊手）。在這方面，情景規(guī)劃將助你一臂之力。

如果我們被封閉在自有的陳舊觀念中，將無法看到“正在涌現(xiàn)”的、新的現(xiàn)實，會面臨巨大的危險。而大多數(shù)管理者并沒有把打破舊有觀念的限制、進行原始性創(chuàng)新列入自己的日常工作之中；相反，管理者作為問題解決者(problem-solvers)，日復(fù)一日地承受著具體事務(wù)的壓力，他們大都遵循著帕金斯等人(Perkins et al.，1983)所說的“感知認識論”(make-sense epistemology)。也就是說，我們會不斷地工作，“跟著感覺走”，直到我們“感覺”局勢對我們“有意義”為止（比如，該形勢符合我們先前的想法）。這時，我們會適時地停止，以避免出現(xiàn)與我們的預(yù)期不相符的現(xiàn)象，從而帶給我們危險。按照這種方式，人們不需要進行過多的情景規(guī)劃，只需要找出一種關(guān)于形勢的描述，證明先前的想法就可以了。當人們找到“感覺”時，就不想再繼續(xù)了。這就是西蒙(Simon)所稱的“滿意解”(satisficing)。

管理者也常常會面臨信息過載。什么樣的信息更引人注目，在很大程度上取決于信息接收者的關(guān)注度。由此，衍生出了“注意力短缺”，并產(chǎn)生了從大量的信息資源中高效分配注意力的需求(Simon，1971)。而管理者們卻或多或少地沒有履行這一最簡單的工作職責(zé)。那種“感知”型工作方法看起來很有效，原因如下：

● 決策速度很快。

● 所需論據(jù)顯得很充足。

● 忽略了“不好”的理論。

● 讓人感到很自然、舒適。

● 與人們珍視的信念和定律一致。

從某種意義上講，感知并理解形勢，使其變得“有意義”(make-sense)，就是讓人們的思維變得正統(tǒng)化。大多數(shù)組織耗費大量人力、物力進行環(huán)境分析，就是為了獲得一種新的洞察力。這種環(huán)境分析包括多種形式，從管理人員之間的對話，到專家診斷，以及詳細的統(tǒng)計研究等。然而，傳統(tǒng)分析方法的問題是，它總是基于預(yù)先設(shè)定的、研究問題的“正統(tǒng)”思維，這不僅大大限制了研究，而且使人們對答案產(chǎn)生了成見。這就是在情景規(guī)劃中，我們稱之為“慣常思維”的心智模式。這種慣常思維是制定戰(zhàn)略的大敵，注定會走向衰敗。