戰略與學習

在本書前面幾個章節，我們已經看到，一個成功的組織是如何基于學習循環（感知、思考與行動）來制定戰略的，這也為我們整合三種不同的戰略管理范式（理性學派、演進學派、過程學派）提供了基礎。因此，我們將以此為起點來論述戰略制定的過程。換句話說，我們將戰略創新和發展過程視為一種廣義的思維整合活動，包括感知和現實的行動。同時，它也是一個循環往復、永無止境的循環。現實總是不同于期望，因此行為也應該經常地進行調整。

就組織學習的概念而言，一個必不可少的問題是：為了創造一個成功的企業，應該學習什么？在第一部分中，我們曾經討論過“雙環學習”模型，在此，我們將從兩方面來考慮這一問題：單環學習或適應性學習，以及雙環學習或生成性學習。

適應性學習可以被比作一個航行的過程。我們可以想像一下，一個動物正在尋找一條穿過森林的路，在這個過程中，它要努力獲得所需的資源維持生命。為了做到這一點，它需要什么東西呢？

首先，它必須清楚自己的活動能力。鳥與猴子的能力有很大不同，猴子與獅子的也不一樣。每種動物都有各自的優勢和劣勢，必須據此優化自身的行為。

這些動物還必須知道它們所處的地域，并根據在那里發現的障礙物來調整自身的行動。一直沿直線前進是很危險的：你會在某處撞到東西。要想在移動過程中迂回和調轉方向，就需要具備辨清地勢的能力。在腦海中有一幅精確的導航圖，對維持生存是至關重要的，這與上述的自知能力同樣重要。

這就是戰略的適應性方面。它需要企業清楚自身的優勢與劣勢，并明辨環境形勢，這樣才能揚長避短。制定戰略時要考慮如何進一步增強優勢，修正劣勢，以提高系統的運作績效。

動物在去往某地的途中，總是抱著簡單或復雜的目標，激勵著它們向前邁進。組織作為人類的行動系統，應該能在較高程度上把握其內在期望。在人類的航行中，我們尤其關注最終的目的地，以及由此帶來的方向感。我們也會對當前的期望提出質疑，并產生新的期望。用組織管理的術語來說，這就是為組織設立愿景與使命的過程。我們將其稱之為戰略的生成性部分。

相對于適應性戰略而言，生成性戰略通常在緊迫性上居于次席。雖然大多數組織都試圖思考、表述并確定未來的發展，但許多組織都局限于思考生存問題，更多地考慮“補充給養”，而忽視了“長期方向”。

上述比喻中的“導航管理”包括調整行為準則和制定應對局勢的對策。該系統必須能夠學習，即對各種反饋信息進行反思，并相應地調整行為準則。導航者必須認識到，系統能夠基于過去的經驗自我生成行為準則，而這些準則根植于系統中，影響系統的行為。為了應對環境的變化，需要實時地了解環境中的變化，并適時地進行自我調適。這樣，戰略思考過程就需要提出一系列問題：“我們正在做什么”，“我們將要做什么”，“我們應該做什么”（Normann，2001）。第一個問題的焦點是“自我”，涉及到組織對自身的認知，第二個問題的焦點是環境及組織面臨的選擇，第三個是關于戰略決策的制定。無論我們使用生成性或適應性戰略制定方式，明確區分自我與環境將是踏上成功之旅的先決條件。

準確理解上述關于生成性戰略的定義，要求管理者識別其最終的方向。在第一部分，我們特別強調了組織最高層次的目標是致力于組織的生存和自我發展（Stern，1906）。為了幫助企業考慮此問題，我們將在后續章節（第5章）介紹“經營理念”的概念。我們認為，每一個成功的企業都有一個“經營理念”，促進其邁向成功，而且這一理念是組織特有的，沒有兩個組織擁有相同的經營理念。

因此，在我們看來，獨創性是戰略制定成功的最終衡量標準。如果我們制定的戰略與其他組織的戰略相同，那就不是成功的戰略，也無法使組織維持生存和自我發展。生存是一場競賽。你的戰略必須與眾不同，并優于他人的戰略。

如此說來，戰略制定的最終目標（尤其是生成性戰略）就是獲得一種全新的、原創性的、獨一無二的洞察力，來看清未來經營環境的發展趨勢，找到能夠發揮組織優勢的領域。擁有洞察力意味著感知事物之間的聯系，并找到能夠發揮最大杠桿作用的關鍵點。制定戰略、思考以及實踐的本質，就是感知那些隱藏在不確定性背后的、影響事物發展的先決因素與各種驅動力。這也為人們在戰略領域獲得獨特眼光奠定了基礎。

如果能夠率先看到新的現實，你就可以借助外力實現自身利益（就像柔道運動員），而免遭攻擊（就像拳擊手）。在這方面，情景規劃將助你一臂之力。

如果我們被封閉在自有的陳舊觀念中，將無法看到“正在涌現”的、新的現實，會面臨巨大的危險。而大多數管理者并沒有把打破舊有觀念的限制、進行原始性創新列入自己的日常工作之中；相反，管理者作為問題解決者(problem-solvers)，日復一日地承受著具體事務的壓力，他們大都遵循著帕金斯等人(Perkins et al.，1983)所說的“感知認識論”(make-sense epistemology)。也就是說，我們會不斷地工作，“跟著感覺走”，直到我們“感覺”局勢對我們“有意義”為止（比如，該形勢符合我們先前的想法）。這時，我們會適時地停止，以避免出現與我們的預期不相符的現象，從而帶給我們危險。按照這種方式，人們不需要進行過多的情景規劃，只需要找出一種關于形勢的描述，證明先前的想法就可以了。當人們找到“感覺”時，就不想再繼續了。這就是西蒙(Simon)所稱的“滿意解”(satisficing)。

管理者也常常會面臨信息過載。什么樣的信息更引人注目，在很大程度上取決于信息接收者的關注度。由此，衍生出了“注意力短缺”，并產生了從大量的信息資源中高效分配注意力的需求(Simon，1971)。而管理者們卻或多或少地沒有履行這一最簡單的工作職責。那種“感知”型工作方法看起來很有效，原因如下：

● 決策速度很快。

● 所需論據顯得很充足。

● 忽略了“不好”的理論。

● 讓人感到很自然、舒適。

● 與人們珍視的信念和定律一致。

從某種意義上講，感知并理解形勢，使其變得“有意義”(make-sense)，就是讓人們的思維變得正統化。大多數組織耗費大量人力、物力進行環境分析，就是為了獲得一種新的洞察力。這種環境分析包括多種形式，從管理人員之間的對話，到專家診斷，以及詳細的統計研究等。然而，傳統分析方法的問題是，它總是基于預先設定的、研究問題的“正統”思維，這不僅大大限制了研究，而且使人們對答案產生了成見。這就是在情景規劃中，我們稱之為“慣常思維”的心智模式。這種慣常思維是制定戰略的大敵，注定會走向衰敗。