做企業就是講故事

王育琨

有人把做企業比喻成你死我活的戰場，零和游戲的教條俘虜了一大批企業家；有人把做企業比喻成無中生有的藝術，到處是化腐朽為神奇的神來之筆；有人把做企業比喻成賦予生命意義的生活，一點一滴細節中的創造，使一切擁有了經久的價值。而在我看來，做企業就是講故事：要給屬下講故事，給董事會講故事，給團隊講故事，給相關利益者講故事，給世界講故事。

故事講好了，所有利益相關者聽了都興奮，這個企業家就是成功的企業家，他的企業就是成功的企業，他的企業品牌就聲名遠揚。任正非、柳傳志、張瑞敏、馬云、史玉柱、王石等成功者，都是講故事的高手。他們講故事，都沒有脫離企業本來的真實，或稱本真。若脫離真實，就成了忽悠，沒有人會當回事。講企業故事的本真有四個基礎：技術、產品、產品功能的實現以及意義。把這四個基礎性的東西講新講透，就是做好企業的全部秘密。

中國企業家講故事的本領，隨著成功的到來，嚴重兩極分化。一些企業家逐漸被更重要的事情占住了，他們不得不周旋于政要、會議和宴會之中。在一線當家的，多是職業經理或是財務高手，因此，企業家們對產品和渠道建設不再具有前任的熱情，對產品的意義更是模糊。他們把經營看成一種職業，總是寄希望于恢弘的財務戰略以取得新的勝利。結果，疏遠了技術和產品，淡忘了渠道，冷漠了公司獨特的意義，也就失去了公司的本真。更要命的是，企業家還不知道什么地方有錯！由于上市、并購等一系列資本運作，規模上的翻新掩蓋了創新的匱乏，公司看上去鮮亮的財務報表，也把問題的顯現大大推后了，而一旦發現問題，多已尾大難調了。

那些持續關注講好故事的企業家，無不繼續守護著他們的本真。任正非至今依然活躍在客戶一線，他把華為塑造成運營商整體解決方案的提供商，在使所有運營商無風險賺錢的同時，自己也成為運營商不可或缺的一個有機部分；馬云到處打著“讓天底下生意更好做”的旗幟，把阿里巴巴的意義滲透到每一個角落；史玉柱則醒悟地說一切高規格的應酬都是浪費時間，故而在公司上市后依然一天10小時干客服，把求索客戶心智當成頭等大事。

這些保持著旺盛創造力的企業家，有著極其敏銳的頭腦和極其柔軟的心，去覺知和把握企業真實。他們在講故事的互動過程中，發現了滿足客戶心智的創造機遇，發現了做企業的本真。

企業家做出了非凡的事業，卻沒有足夠的時間去靜心提煉。他們的精神山脈，需要人們去梳理，去激活。要想講好企業故事，首先就要心靜，不受干擾地覺知企業的真問題和可能的出路。

我發現，任正非、馬云、史玉柱等企業家講故事的本領在直線上升。他們不僅在講企業故事的四個基礎性支點上日益精進，而且還在把握著四個層面的內涵：企業、供應鏈、產業地圖和資本架構。

企業的核心競爭力，沒有須臾脫離他們的視線，他們依然潛心研究客戶方方面面的需求，對客戶的整體解決方案有著得心應手的把握，依然保持著創業時的那股沖鋒勢頭。

現代競爭不再是企業間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。究竟處于哪一條供應鏈上，是處于寶馬、豐田、通用、吉利，還是處于紅旗、桑塔納的供應鏈上，不同的選擇都會決定不同的未來走向，而企業在供應鏈上的位置，更是至關重要。任正非、史玉柱和馬云，都在想方設法使自己處于供應鏈的概念設計和鏈主的位置。

他們還有關注產業地圖分布的前瞻性視野。區域、全國、全球的產業地圖盡在他們心里。他們選擇的行業，毫無例外都是朝陽產業。而且在產業中他們發現了自己的獨特優勢：龐大的中國市場。他們沒有為趕時髦而全球化，而是通過不斷改進在中國市場上的產品和服務，步步為營地擴大著份額。他們很清楚，與歐美一流跨國公司比較，他們的高端就是對中國市場的了解和整體把握。

把企業、供應鏈和產業地圖說清楚了，資本跟著就來了。當年馬云憑借一個設想，只用15分鐘就從孫正義那里募得2000萬美元；任正非則憑借華為獨特創新體系的故事，一舉拿下最便宜的資金，如貸款、信用證、貿易融資、保函及其他形式的資金融通和信用支持；史玉柱同樣守住了客戶與創新，創造了中國公司在華爾街的傳奇。

他們能用一般生活常識和哲理，把煩悶業務的意義講解透徹。他們不從概念出發，不從已知的模式出發，不從切身的經驗出發，不閉目塞聽，不自說自話，而像赤子那樣擁有一雙童真的眼睛，講究以心比心，換位思考，敢于直面那些令人愉快的和令人不爽的真實，以此捕獲了一大批相關利益者的心，擁抱一刻接一刻的變化，實現了一個接一個的突破。