全球化管理消融了國界

大前研一

當今，信息交流越來越自由，原有的地理障礙已不再是畫地為牢。對經理人而言，在信息流通的情況下，他們必須建立種種戰略和組織，以便應付一個無國界的世界所需

地圖上，國與國之間的界限相當清楚。然而，在一張競爭圖上，金融與企業活動川流不息，使得這些疆界已大多消失了。

是什么力量把國界甩掉了呢?信息的流通可能是最具持續性的因素。以前都是政府先獨占這些信息，經過一番加工之后，以其認為妥當的設計形式分配。而在今天，人們越來越能直接從世界各個角落獲取需要的信息，這對管理者也提出了更高的要求。

“等距離”管理

即使一些已經開始全球化的公司，他們的經理人依然不免存在短視——雖然其競爭范圍已經擴展至全球，他們還是認為，在地緣上跟本土最為接近的顧客是最有利可圖的，因為他們對這些顧客知之甚詳。他們可能同時在十幾個國家都設有工廠或實驗室，全球各地也可能有他們的產品。然而，到頭來，他們的眼光還是沒有越過本國的界線。

沒有一位有責任感的經理人，會故意搞出散亂而漫無目標的戰略。然而，只有極少數的經理人，會把主要的顧客群一視同仁地看成是和本國顧客一樣，擬出對策并建立相應的組織。不管貿易數字結果為何，本國市場通常還是他們關心的焦點。海外市場就不一樣。像“海外”、“分公司”、“關聯企業”等字眼，都是用來把本國運營的情況跟其他國家區分的。而這種現象，極少在一個真正全球化的公司里被觀察到。

不久前，日本一家生產設備制造商的主管推掉了幾個重要的會議，去參加當地經銷商的喪禮。我問他會不會也對某位比利時的經銷商做同樣的事情，因為這位經銷商每年所做的生意都要比日本經銷商多。

其答案當然是毫不含糊的“不”。可能總部會要相關的歐洲區經理發個吊唁函，僅此而已。然而在日本，在傳統的要求下，這位高級主管非出席不可。我提醒他說：“日本的傳統并非就是一切啊！”畢竟，他是一家全球公司而非日本公司的主管。因為違反了“等距離”的原則，所以他的出席便把代理商之間的區別強調出來了。

“等距離”這個說法可能有些笨拙，然其主要規則就是：把全球擺在第一位。以本田為例，它在日本、北美和歐洲都有制造工廠——這三個都是鐵三角的重要組成部分，而其經理人并不把公司區分成日本與海外地區來發展業務。事實上，在本田的辭典里是沒有“海外”這個詞的，因為公司把本身看成是和主要消費區等距的。

沒有辦法可以避免或克服短視現象，等距的觀點有其不同的形式。不管經理人怎么做，建立一套觀察與思考都國際化的價值系統，乃是進入今天無國界經濟所必須達到的底線。

并非平均值

假如你身為一家卓越的汽車公司的主管，你要為“鐵三角地區”市場里的各個不同區域，設計不一樣的車型，你就得開發出四五十種款式。但你手下并沒有足夠多的世界級工程師，錢也不夠。更糟糕的是，根本沒有一種能夠解決你問題的“全球適用”的汽車存在。美、日、歐各個市場有著不同的偏好與需求，而身為全球性的大公司，你又無法將“鐵三角地區”的市場一筆勾畫出來。在這些地區，你都得沖鋒陷陣，推出一流品質的成功產品，該怎么做呢?

如果你是日產的主管，第一步要做的是：仔細查看三大地區各主要市場居主導性需求的車型是什么。比方說，由于納稅政策的緣故，在英國所開發的車型空間要大。而在美國，就得開發出華麗時髦的“Z”型和四輪驅動的家用車型。上面這些車型乃是日產的總裁久目友高所稱的“主流”車型。這種產品經過精心設計，以求適合特定國家的主要市場和特定的需求。一旦你手上有一國主流車型的一覽表，便能責成鐵三角其他地區的主要管理人員，看看哪些車型要做某些小幅度的改變，以適合區域性的銷售需要。

久目先生如是說：有了這樣的構想之后，我們便能將全球市場所需要的基本車型分成兩類。其中有80%的銷售車型是針對個別國家全國性市場的需要設計的，然而我們也沒漏掉剩下的20%，我們還對每國的主管提供一系列附加的車型，以滿足地域性的需求。采取這樣的一種戰略，使得我們能夠全力對付每個核心市場，同時也對地域性的偏好提供額外的車型。我們跟工程師們說，要設計“美國人”、“歐洲人”或“日本人”的車型，假如日本人也喜歡我們市場所設計的“美國人”車型，那真是錦上添花——低成本、高銷售，多多益善。

然而，我們的挑戰乃是要避開蜻蜓點水式地討好每個人，但卻落到得不到任何一個人喜歡的陷阱里。如果日產公司以日本工程師為核心的設計團隊，設計出可以銷售到世界各地的全球性車型，事情又會如何變化呢?工程師們唯一可能的回應是，把各國不同的品位都加上去，然后除以國家的數目，這樣求得一個粗略的平均值后，再對不同市場做細微調整。

然而，在生產戰略上，無國界的經營管理并非靠平均值的方式。而這并不意味著，所有品位會融匯出普世喜愛的東西來。創造普世皆愛的產品，這本身是一種錯誤的誘惑。

在日本，也有數目雖然少但需求相當明確的消費團體，想買在美國相當受歡迎的那種“Z”型私家車。在銷售的旺季里，日產“Z”型車在美國每月的銷售量大約是5000輛左右，在日本則只有500輛左右，這500輛當然是漂亮的額外出擊，增加額外的收入。

事實上并沒有所謂舉世通用“混合構成”的車型——比方說后輪軸來自日本，剎車系統來自意大利，動力傳動系統則來自美國，由這些組成在五大洲都令人心動的車型。我們在此不妨以報道選美比賽的圖片新聞為例，讓人們在參加選美的人當中選舉最美的五官（而不是整體的臉）——比方，這個人選出最美的鼻子，那個人選出最美的嘴巴，另一個人又選出眼睛等等——組成一張拼湊圖，這張肖像圖絕對不會非常動人，看起來肯定怪怪的，缺少整體美感。

找出問題所在

市場的取得，并非一朝一夕就能完成，消費者的偏好也不是一朝一夕就能定下來。在日本，人們傳統上偏好的飲料是碳酸檸檬汽水。跟古奇牌皮具不一樣，消費者的需求并不會把可口可樂“拉進”市場，因此，可口可樂要打好根基，把產品“推銷”出去。

今天，因為可口可樂把扎根工作完成得很好，所以它成了全球熱門的品牌。但是它走的路線卻不一樣：它的每一個市場都是經過長期的慘淡經營，才把整個企業系統根植于當地。對于產品而言，只有采取寸土必爭的精神才能拓展需求。可口可樂要培養當地消費者的口味，只能一點一滴地培養。

對于一般的產品項目，因為其價格低，購買的頻率高，運用技巧上的“本土化”是極為重要的。對于這類產品，假如你不把企業系統根植到每個主要市場，就沒辦法在全球市場上出人頭地。

可口可樂在日本飲料市場的占有率為70%。它不但花了不少時間，還投下資本增強各地運營能力，特別是它的直銷力量和自動售貨機。可口可樂第一次進駐日本時，人們對其中復雜而又多層的分銷系統無法理解。所以，它利用各地裝瓶機器設備的資本，重建其在美國行之多年的那種銷售力量。這是一種重大而目標明確的固定投資，然而卻物有所值。這為日本本土的銷售游戲增加了一種新玩法。它不是在海外遙控取得這種成功的，而是通過直接在本地組建運營系統實現“本土化”。一旦公司十足地“本土化”，便可通過同一個銷售網絡，帶動可樂以外，像果汁、運動飲料、維生素飲料和罐裝咖啡的銷售。

在日本跟可口可樂競爭的國內外公司，其在廣告費用上投下的上千萬美元，竟如同灑在沙漠上的小水滴一樣。假如這些公司只在這方面拼命使勁，是不可能有開花結果那一天的。假如它們沒有建立自己特有的本土化運營力量，就難以跟可口可樂匹敵。

一旦全球經營的成功是靠著每個市場的運營力量，那你就得跟每個市場上目標明確的競爭者打一系列的本地戰。你一定得在那個市場變成真正的“本土化”才行。

未能建立起強大“本土化”的公司，很容易就把可口可樂與古奇的經營戰略混在一起。好多領導全球的品牌公司常常大發牢騷說，他們的產品在日本市場吃了閉門羹，或者更令人費解地說，他們搞不懂為什么日本消費者不買他們的東西。

我想說的是，這些公司沒有用心了解日本的分銷制度與消費習慣，反而以為日本的市場本身出了毛病。同時，它們也不把時間花在日本當地的工廠與公司，卻仍呆在總公司瞎指揮，這就是問題所在。