比亞迪：家園與夢想

區樂廷　王　丹

1995年初春，深圳的企業注冊名錄上增加了一家名為“比亞迪”的二次充電電池制造公司，沒有人知道這粒種子將長成參天大樹。當時的比亞迪僅有二十余人，不論是資金還是技術、物質資本還是人力資源，比亞迪完全是一家普通得不能再普通的小企業。從此，比亞迪一步一個腳印地得到了業界的認可。2002年，公司在香港證券交易所一上市，即創下了54支H股最高發行價的記錄，同年，比亞迪被全球權威刊物《亞洲貨幣》評為“2002年最佳上市公司管理獎”第名。今天，比亞迪股份在全球擁有員工超過13萬人，市值超過500億港幣，成為全球第大二次充電電池供應商、成為IT及電子零部件的世界級企業。

在汽車制造領域，比亞迪的獨特模式與驚人速度更讓業界和消費者印象深刻。2003年，比亞迪開始進軍汽車相關領域，其主力車型F3上市至今銷量已突破20萬輛。目前其汽車領域已囊括F1、F3、F3－R、F6、F8、DM雙模電動汽車、e系列純電動汽車等滿足多方位需求的豐富車型。比亞迪不僅在世人半信半疑的目光下把汽車造了出來，而且其成本之低、性價比之高、研發生產速度之快、品質競爭力之強，讓許多挑剔的消費者都不得不刮目相看。

正如總裁王傳福所說，比亞迪的飛速發展，靠的就是人。最近甚至有企業在招聘廣告中打出“有深圳比亞迪公司同類工作經驗者優先”的條件，比亞迪人力資源的實力可見一斑。近年來，每年有數千名優秀畢業生加盟比亞迪，為研發與管理提供源源不斷的動力；而這些畢業生之所以會選擇比亞迪，離不開其雇主品牌的卓越建設。經過這些年的耕耘，2008年，比亞迪在“中華英才網第六屆中國大學生最佳雇主調查”中沖進前50名排行榜，在強手如林的國內外名企中位列第30名。

職業發展——海闊天空敢闖敢為

比亞迪的大規模校園招聘始于1998年，那一年，比亞迪在北京大學錄用了一名應屆畢業生。僅僅四年后，隨著比亞迪的高速發展和在香港上市，這名年輕人成為公司里“百萬富翁”中的一員；1999年比亞迪招聘的一名應屆畢業生，如今已經成為公司副總裁，管理著全球最大的鋰電池制造企業。這些例子都是畢業生在比亞迪跨越式成長的代表。事實上，應屆畢業生在比亞迪是被寄予厚望的群體，也是擔負重任的群體。目前比亞迪的中高層管理人員中，50％左右是通過歷年的校園招聘進入公司的，許多畢業生在比亞迪不到30歲就已經成為部門經理，甚至事業部的負責人。“我們習慣于超過100％的增長速度。”比亞迪的雄心不僅在業務，更根植于人才。

在進軍汽車行業時，總裁王傳福曾經說過這么一句話：“技術恐懼是對手給后來者營造的種恐嚇，他們不斷地告訴你做不成，投入很大，研發很難，直到你放棄。”而比亞迪這個市場上的“新人”，正是因為無懼于此，硬是闖出了一條血路。同樣，在公司內部的人才發展上，比亞迪用一樣的思路、一樣的作風，給員工提供一切“打破不可能”的機會。

不排斥不壓抑任何快速發展的可能

業務的快速發展讓比亞迪的管理形成了一種關注目標、直截了當的作風，即便是對于相對敏感的人力資源管理，比亞迪同樣推崇清晰透明的做法。在比亞迪，每名員工都能根據人才發展路線圖找到自己的當前定位和季度、年度，乃至五年、十年的發展目標。論功行賞、賞罰分明，是比亞迪人力資源管理的一個特點，例如，“做好什么工作可以晉升”、“完成哪項指標可以晉升”、“晉升到什么位置可以得到什么待遇”、“什么時候可以拿到多少股份”，這些在許多公司忌諱談論的話題，在比亞迪則要求上下級之間把這些問題拿到桌面上進行正式的溝通、討論和確認，讓員工、特別是新員工對自己在比亞迪的個人發展有非常清晰的預期、有源源不斷的沖勁和動力。比亞迪相信員工的成長是促使企業成長的原動力，比亞迪希望創造企業財富的同時也要創造員工們富裕的家庭。

比亞迪支持有能力的員工在短期內迅速晉升，不排斥不壓抑任何快速發展的可能，有的應屆本科生甚至在一年半之后就能夠帶領團隊，成為獨當一面的人才，自然其待遇也會有大幅提升。公司晉升機制中關于人才發展路線有明確的規定，一位領導最長不超過半年就要正式地檢查團隊中每位員工的工作狀態和未來發展方向，進而為新員工的個人發展提供指導和幫助，向新員工傳達公司的關注和期待，避免應屆大學生剛剛走上工作崗位就產生失落感。

邁進比亞迪就像又邁進另一所大學

比亞迪的許多關鍵產品線，例如鋰電池業務，多年以來都沒有進行過社會招聘，原因很簡單：自己的技術、自己的人才、自己的培訓。比亞迪從校園中大量吸收新鮮血液，通過自己的技術積累將這批新員工武裝成為掌握關鍵技術的骨干人才。除非涉足完全陌生的領域，否則盡可能不采取社會招聘的形式，這也是比亞迪用人的特色之一。比如，2008年，7000余名優秀畢業生離開校園走進了比亞迪的大門，而比亞迪也成為今年國內招聘畢業生人數最多的企業之。

培訓體系是支撐比亞迪員工職業發展的重要一環。在校園招聘中，比亞迪HR也并不特別地關注學生的現有知識，而是更多地把考察點放在學生的學習能力與基本素質上，因為當畢業生進入比亞迪后，公司將會為其提供業務所需的全套培訓。在比亞迪，每一天都有課程在舉辦，培訓工作可謂全年無休。用比亞迪人力資源本部長劉煥明的話說，“學生大學畢業后邁進比亞迪，就像又邁進了另外一所大學”，因此每年應屆畢業生的培訓工作都是人力資源部的重點項目。這些培訓既有脫產培訓，又有在崗培訓；而且按照銷售、技術研發和管理等職能類別進行了詳細分類，員工可以根據自己的崗位及興趣進行選擇。當然，員工是否有資格獲得晉升，是否參加了相應的培訓也是一個必要條件。

產業的多元化是比亞迪為員工提供橫向職業舞臺的前提。經過幾年的業務整合，比亞迪目前在手機零部件、電池、汽車和相關產業上都積累了雄厚的實力，并且已經在印度、羅馬尼亞等地開始規劃和建設工廠，隨著多元化的加深與海外市場的拓展，越來越多的崗位類型進入了比亞迪的組織結構。在這樣的前提下，員工在公司內部的崗位選擇也變得更加豐富，不需要冒更換雇主的風險就能調整發展路徑。在公司內部嘗試不同的產品線、不同的業務類型、不同的技術、不同的職能，等等。總之，既有快速向上晉升的機會，也有在寬廣天地里橫向調換的可能，這是比亞迪為員工提供職業舞臺的一大特色。

“家文化”——關愛如親共建家園

“家文化”是比亞迪雇主品牌建設的主題。“家文化”不是高高掛在墻上的標語，比亞迪認為，家人怎么考慮，公司就怎么考慮；家人怎么做，公司就盡可能一樣做到，換言之，比亞迪對員工的主動關心不僅僅限于狹義的工作范疇，還包括了與工作相關的員工生活和心理問題，盡可能不把干擾工作的問題留給員工。他們推崇的是一種如同家人一般關心員工生活的管理風格。盡管有人會認

為這與西方的現代管理理念有出入，但在比亞迪看來，要推動公司的持續性發展，就必須有一支穩定、安心、扎根比亞迪的團隊。多年來，比亞迪人力資源本部先后落實了一攬子關懷措施，其中還包括了一些其他企業有意回避或拋開的做法，唯一的目的就是通過種種細致的關懷政策，將公司倡導的“家文化”落到實處。

關心工作更關心生活

比亞迪對待畢業生的方式與其說像雇主、更不如說像家人。在應屆畢業生招聘、入職階段，公司對其生活的關心甚至超出了對工作的關注。例如，在招聘中會詢問男、女朋友這樣的私人問題，這種做法在很多HR看來或許值得商榷，但比亞迪卻非常務實地看待這一點。由于比亞迪總部位于深圳郊區，考慮到畢業生入職后很可能要面臨與男、女朋友兩地分離的困難，因此比亞迪不但不回避大學生求職過程中對男、女朋友去向的考慮，而且主動提出，在可能的情況下會協助被錄用的學生將其朋友帶到比亞迪、落實工作，解除他們的后顧之憂，保證他們能夠安心落戶、踏實發展。

畢業生在比亞迪安頓下來后，公司從吃、住、行等各個方面提供照顧。雖然近十多年來，許多企事業單位已經將壓縮福利、后勤社會化作為一種幾乎毋庸置疑的思路，對托兒服務、食堂、保健等職能進行外包或直接關閉，但是，比亞迪的做法卻恰恰相反——早在十年前，比亞迪就已經給進入公司的應屆畢業生配備手機，而那時的“大哥大”還只是一些職場權貴或有錢人的專利；2000年，比亞迪還沒有開始生產自己的汽車，而那時比亞迪卻已經為管理人員和校園招聘的新員工提供用車補貼，此后這一政策逐漸完善為零首付購車福利和補助，如今在比亞迪的自建小區“亞迪村”，停車場里停滿的是自家生產的汽車員工組織的各種體育聯賽、社團活動都能得到公司的資助、公司甚至自建了兩座國際標準的田徑運動場：此外，諸如食堂用餐、通訊費用等日常事務，比亞迪都事無巨細地提供優惠和補貼。如今，伴隨公司的發展和整個社會環境、個人需求的變遷，公司的各項福利也做出了相應的調整和完善，比亞迪提供給員工的已經不僅僅是可見的經濟報酬，豐富的、有特色的福利，還給員工提供了“幸福安心的生活”。

考慮到當年校園招聘的員工隨之會逐漸走向生兒育女的階段，比亞迪希望員工子女的問題，也能夠在“家里”解決。2003年，比亞迪斥資近億元在公司附近建立起設施一流的亞迪學校，囊括從幼兒園、小學，到中學的一條龍教育。比亞迪將這所學校交由深圳最好的中學——深圳中學進行教學管理，包括校長、教務人員、教師和外教在內的教學管理團隊全部來自一流重點中學。只要孩子滿3歲，公司就開始提供全套的教育服務，只收取象征性的費用。

事實上在建學校的問題上，比亞迪內部也曾有過不同的看法，有的管理人員認為，公司沒有必要將這類應該由社會承擔的義務攬在自己身上。然而幾年過去了，大家看到的不僅僅是亞迪中學出了深圳市中考狀元、許多外地學生慕名而來、學校開始實現自行運轉，而更為重要的是，亞迪學校為比亞迪留住了人才、激勵了人才：隨著比亞迪早期校園招聘的骨干員工逐漸走入成家立業的年齡，子女的就學教育已經成為、或即將成為他們生活中最為關注的事，而在這個問題上，只要他們留在比亞迪，子女的教育問題就可以放心地交給公司。與同齡人相比，比亞迪的這些年輕員工在生活上顯然省心不少，亞迪學校也就隨之成為吸引和保留骨干人員的一大法寶。

品牌建設——務實真誠口碑相傳

2008年5月，四川汶川發生特大地震，無數樓房坍塌，被掩埋的災民危在旦夕。得知這一消息后，比亞迪立即從剛剛下線的一批批F3新車上撤下一千套千斤頂，緊急空運至災區，馳援坍塌現場的救助工作。此外，公司上下還在第一時間募集了一千多萬元善款，這些行動無不體現出比亞迪作為真正的民族品牌在關鍵時刻承擔起的社會責任。事實上，社會責任才是比亞迪品牌的內涵之一，從為綠水藍天研發環保動力，到為普通老百姓造買得起的車，比亞迪在承擔社會責任上不僅積極，而且務實。

在雇主品牌的建設上，比亞迪同樣務實真誠，并且更看重口碑相傳。在校園招聘中，比亞迪鼓勵學生不但要參加宣講會，更可以自行聯系、了解所在院校往屆畢業生在比亞迪的發展狀況，讓他們通過真實的事例了解比亞迪的工作環境、發展機會和比亞迪對畢業生的重視。社會上對“80后”一代有著不同的看法，而比亞迪人力資源本部長劉煥明卻認為：“‘80后就是我們的主力。社會在發展，一代定比一代強。”但同時比亞迪也意識到，年輕員工中更為多元化的價值取向的確對企業的管理提出了新要求。為了增進與學子之問的互動與了解，總裁王傳福多次到北京大學等高校進行演講，公司也多次接待清華大學等高校師生前來參觀和進行社會實踐，還參與了哈爾濱工程大學、湖南大學等院校的校企合作培養項目，通過各種形式的溝通，讓在校學生了解比亞迪、認同比亞迪。

在短短十年間由一個不知名的小公司飛躍成為世界級品牌，比亞迪創造了一個個映射著這個時代特點的經濟奇跡、技術奇跡、管理奇跡。不僅如此，比亞迪如今已經將其愿景定位為“全球最大的IT零部件供應商之一、全球最大的電動汽車、汽車制造商。”

作為一家由弱做強的后起之秀，比亞迪頗有一種無懼強手、站在世界前沿造車的膽魄；而在人力資源方面，比亞迪關起門來同樣是個團結協力、凝聚心的集體。從應屆畢業生走出校門、邁進比亞迪的第一天起，“家文化”就已經悄悄顯現在員工工作、生活中的方方面面。在比亞迪，員工退一步有家般的庇護，進一步有職業發展的廣淘天空。通過這種方式，13萬比亞迪人凝聚在一起，迸發出改變行業、改變社會的創新動力。這或許也正是總裁王傳福所說的，“一個企業只有把員工照顧好，讓員工有家的感覺，他們才會照顧好你的公司，進而照顧好你的利潤。”