阿海琺ＨＲ：持續發展　和諧共生

王　丹

有這樣一家企業，它為客戶提供核工業和輸配電兩大主要業務的解決方案，幫助全球各地的用戶用上“無二氧化碳氣體排放的清潔能源”；它的生產設施遍布全球41個國家，銷售網絡通達100多個國家；它參與幫助設計和建設了中國的第一座核電站——大亞灣核電站。它就是在核燃料循環領域世界排名第一，輸配電領域世界排名第三，堪稱全球核電和輸配電領域“航空母艦”的法國阿海琺集團(AREVA，以下簡稱“阿海琺”)。

2007年，阿海琺在中國區的核電銷售額達到4.59億歐元，輸配電銷售額3.22億歐元，員工總數超過2600人，為中國能源產業的可持續發展貢獻著自己雄厚的技術力量。

作為一家能源行業的跨國公司，阿海琺始終把“可持續發展”當作集團工業戰略的基石，并將之貫徹到人力資源管理的方方面面，從企業理念到實踐細節都奉行不怠，全面追求企業與環境、員工、客戶、股東之間的和諧共生。

明細定位迎接挑戰

組織架構支撐下的戰略伙伴

“在核電領域，阿海琺主要采用項目制派出專家參與中國的一些核電站項目，中國的第一座核電站——大亞灣核電站便是我們幫助設計和建設的。”亞洲區人力資源副總裁張偉東博士提起當年阿海琺在中國的發展之路，不無感慨。阿海琺在中國的輸配電業務開始于1992年，后來陸續成立了一些合資和獨資企業，但各合資公司大多依照自身情況各自進行管理流程、制度方面的建設，對中國總部的職能部門直沒有太多的支持要求，人力資源管理方面也沒有形成全國統一的體系。

隨著中國業務的迅猛發展，法國總部加大了對中國市場的投資，并順應業務發展要求，于2006年開始全面整合中國區的人力資源、財務等職能部門，張偉東帶領的人力資源團隊終于有機會針對中國市場的特點建立相應的管理體系。

在阿海琺，人力資源部的定位不是一般意義上提供業務運營和內部人員管理參考建議的職能部門，而是真正的業務戰略伙伴。這有賴于阿海琺在全球各地的分支機構從人力資源組織架構的設計上提供的保障。

在阿海琺全球最高的決策機構“執行委員會”中，除了CEO、CFO以及四大業務部門的最高負責人外，全球人力資源副總裁也是其中的重要成員，直接參與集團重大事件的決策。“以亞洲區為例，我們把這一區域劃分為中國、印度和東南亞及太平洋三個部分，我和這些地區的總裁之間沒有上下級的匯報關系，人力資源部也是作為組織內部的HR專家和業務伙伴來支持他們工作的。”張偉東這樣說。目前，中國區人力資源的組織架構較為扁平，從校園招聘、員工關系、培訓和薪酬福利等四大方面支持下屬合資企業的HR工作。

快速發展中HR的五大挑戰

HR的戰略伙伴定位要求其必須隨時關注業務的發展需求，從人員結構和質量上保證集團戰略目標的順利實現。出于對未來中國輸配電業務的長期看好，阿海琺制定了“2012目標”，即到2012年，將集團輸配電領域在中國的員工數量由現在的2600多人擴充到8300人以上，營業額達到15億歐元。這一目標的提出，不僅意味著阿海琺將在中國擴大經營規模、每年大幅吸收人才，還對人力資源管理水平提出了許多現實的挑戰。對此，中國的HR團隊已經了然于胸。

第一，吸引大學生人才，提高校園招聘成功率。除了從一些即將并購的企業吸收人才外，阿海琺主要借助校園招聘從全國各地吸收優秀的大學生人才。但對于在能源領域并不如GE、西門子等公司“有名”的阿海琺而言，如何保證校園招聘簽約后的到崗率則成為阿海琺HR面對的首要挑戰。

第二，大力培養本土人才，做好經理層的繼任計劃。阿海琺始終秉持“可持續發展”的理念，而培訓恰恰可以幫助員工實現自身職業生涯的可持續發展和企業在人才梯隊上的層層推進。但目前中國區經理層的員工很多都是總部派遣過來的外國人，如何幫助中國本土經理人盡快成長為合格的繼任者就成為一個不容回避的挑戰。

第三，提升本土人才的跨文化管理能力。談及這一挑戰，張偉東不禁語重心長：“很多中國員工非常優秀，但相較于其他國家的人才而言，執行力較強而創造力不足，跨國溝通能力尤其需要提升。”面對日益全球化的競爭環境，如果不給更多的中國本土人才提供跨文化管理和國際交流的機會，阿海琺就很難從人才結構上確保“2012目標”的順利實現。

第四，做好國際外派人才的管理工作。中國核電和輸配電行業發展的歷史相對較短，勞動力市場上缺乏對這些領域優秀、頂尖人才的有效供給，因此為了滿足中國區業務飛速發展的需求，很多國際派遣人才在阿海琺中國擔任重要角色。如何激勵并管理這些國際性人才，使他們安心在華工作的同時，也積極參與甚至主導中國本土人才的培養工作，是阿海琺HR需要探索的另一問題。

第五，增強HR團隊的管理能力。從以上挑戰可以看出，盡管人力資源部門在中國區的管理平臺搭建不久，卻肩負著在中國急速變化的競爭環境下全面提升阿海琺人力資本存量和質量的重任，這一重任本身即成為中國區HR團隊持續提升自身管理水平的強勁動力和挑戰。“實踐出真知。在解決好前四個挑戰的同時，HR團隊的管理能力必將隨之提升。”張偉東自信地說。

整合優勢緊盯校園

如前所述，“2012目標”的順利實現在很大程度上取決于HR團隊能否從全國各地持續地吸引到大批符合阿海琺要求的優秀學子。經過認真調研和分析，張偉東認為，中國能源行業校園招聘市場的白熱化競爭狀況已經不允許下屬合資企業繼續“單打獨斗”，必須利用阿海琺中國搭建的平臺塑造雇主品牌，整體推進校園招聘。于是，2007年在總部的支持下，HR團隊從整合中國區阿海琺的校園招聘資源入手，拉開了首次利用整合優勢大規模吸引優秀大學生人才的序幕。

集中精力自有所為

要想有效整合資源，就需要在盤點自身優劣勢的基礎上，合理引入外部合作伙伴。將阿海琺校園招聘一手開展起來的中國區總部HR經理陳彩朗是張偉東的得力干將，“我們發現：第一，自己在校園中的知名度和影響力不如GE、西門子等公司有優勢，單憑自身力量很難在短時間內打造聲勢；第二，由于首次在全國范圍內做統部署的校園招聘，在對校園關系的把握與管理上，經驗有所欠缺。因此我們決定將一些校園招聘環節外包出去，通過合作伙伴的力量增強阿海琺的競爭力。”而阿海琺自己則將精力主要投入到選取目標人才所在學校、增強面試環節的科學性和準確性、實現雇主品牌的整體塑造策略等方面上來。

兩個多月的時間里，阿海琺在中國區總裁的直接參與和支持下，先后在中國8所頂尖的理工院校開展了別開生面的校園招聘宣講活動，幾乎每一場宣講會都人頭涌動、場面火爆。在投遞簡歷的2000多學子中，通過嚴格的人才甄選，阿海琺最終吸收了近50名應屆大學生人才。中國區首次整合資源優勢開展校園招聘的成功做法，得

到了阿海琺法國總部的表揚與肯定，并決定將其經驗在全球推廣。

溫情細節粘住“準員工”

然而，張偉東和HR團隊都很清楚，僅僅將Offer給了學生只標志著校園招聘實現了一個“里程碑”。優秀的大學生是各家優秀企業競相爭搶的對象，怎樣保證接到阿海琺橄欖枝的學子在半年后的畢業時確實能到阿海琺報到呢?“我們的HR團隊想了很多辦法。比如，蘇州阿海琺的HR在給被錄取的學生發Offer的時候，不是簡簡單單地發送封電子郵件或者信件，而是快遞了一個內容豐富的包裹，里面除了封熱情洋溢的Offer之外，還有蘇州園林、蘇州小吃、江南文化等方面的詳細介紹，這就給了學生們個阿海琺與眾不同的印象和感覺，也有利于更好地建立并鞏固心理契約。”同時，只要學生們的課業和時間允許，阿海琺還可以提供3個月左右的實習機會，學生們可以借此“提前進入狀態”。

隨后的幾個月中，阿海琺HR還會不定期地與這些學生們電話溝通，詢問學習和生活的情況，同時傳遞公司的時事訊息，讓他們感覺到自己雖然沒有畢業并真正加入阿海琺，但公司卻早已把他們當作“自己人”。汶川地震發生后，阿海琺HR第一時間就給西南交大等高校的“準阿海琺人”打去電話，仔細詢問了學生本人及其家人的情況，點滴間，關愛盡顯其中。

2008年，阿海琺將進步擴大校園招聘的規模，將目標人才的專業范圍拓展到財務、經濟等非理工類別，在流程的設計和校園關系的管理上作出更多的改進和完善，力求將招收大學生人才的數量增加到總招聘人數的15％－20％。“我們深信，優秀的大學生是阿海琺的未來，阿海琺也必將是優秀人才成長的沃土!”

構建體系發展人才

從外部招募人才僅僅是優化企業人力資本存量和質量的途徑之一，要想從根本上解決企業人才的瓶頸問題，還須在內部人才造血機制上做好功課。面對“2012目標”對本土人才的強勁需求，2006年張偉東加盟阿海琺后主抓的第項工作，便是建立系統全面又有中國特色的培訓體系。

六步搭建走向亞洲的人才培訓體系

正如前述，為了使中國員工具備專業知識和技能，實現公司的業務目標，并得到相應的職業成長機會，幫助中國本土經理人在管理能力、運營經驗、領導力、跨文化管理和溝通等方面盡快成長為合格的國際化人才，是阿海琺HR團隊在人才發展方面遇到的巨大挑戰。如何應對7

第一，高層管理團隊掛帥，向整個管理層和各部門宣講培訓在阿海琺當前發展中的重要地位，使大家統～認識。同時，提出“培訓發展人人有責”，比如明確規定中國區HR部門的責任是規劃、組織和監督培訓的實施，而各業務單元HR部門和上級經理應該責無旁貸地幫助員工根據個人發展計劃提出培訓需求，并在培訓結束后，大力支持員工在實踐中鞏固學習效果。

第二，阿海琺將人員劃分為經理和專業人士、制造工人以及介于二者之間的初級技術和管理人員等三大類別，并將經理和專業人士設定為培訓重點。在每年的培訓規劃中，HR會從公司整體的戰略目標出發，與領導層起對每個類別的人員都詳細規定培訓目標和培訓時數。比如，公司規定中國區經理和專業人士除了參加自身專業方面的培訓外，跨部門、跨職能的脫產培訓時間不得少于3天／年，而對于一些高潛質員工則不得少于5天／年。

第三，建立分層分類的培訓課程體系，并向全體員工發布可以參加的年度培訓目錄。阿海琺結合總部的培訓資源，在阿海琺大學、輸配電總部、輸配電中國、各單位等多個層面開設了各種課程，以滿足不同層次員工的發展需要。

值得提的是，阿海琺中國在培訓課程的開發和實施中下了很大力氣，其開發的很多課程都填補了阿海琺培訓系統的空白。如LMP系列中，他們結合中國人的思維方式和行為習慣研發了“MAP管理及領導力”、“MAP系列輔導技巧”、“成功的績效面談”等課程，并由中國區最優秀、最資深的經理人員講授這些課程。

第四，阿海琺十分講求體驗式培訓，力圖讓大家在親身體驗中學習并掌握相應的知識和管理技巧。比如，GCP系列中的績效面談培訓項目，當培訓師講解完績效面談的要領后，學員們則分別進行一對一的模擬演練，培訓師在旁觀察、記錄，之后再進行點評和糾偏。再如，很多人可能認為輸配電產品知識培訓難免枯燥乏味，但阿海琺的學員們則通常是在生產車司完成的，大家可以親眼看到、親手摸摸變壓器、互感器、電路器等，聽老師在巨大的配電器前詳細講解它們的工作原理，很多在課堂上很難講清楚的問題在實地學習中迎刃而解。

第五，注重發揮跨國和跨團隊培訓項目在交流、溝通中的重要作用。“我們希望培訓除了可以讓大家學到知識、掌握技能，還可以讓我們溝通彼此、共同分享。”張偉東介紹說，這主要體現在阿海琺大學的一些管理課程和亞洲的領導力培養項目中，期、司，中國本土的經理們有機會同來自法國、印度、新加坡等地的同事們坐在起，共同分析工作中出現的問題，共同分享各自的收獲和經驗，這無疑可以在一定程度上增強本土人才對跨文化的理解力和把握能力，并切實提升其國際化溝通能力。與此同時，當一些平日里經常通過電話溝通而終于得以見面的同事們借助培訓項目增進了解后，也更容易協調平時的工作，提高工作效率。

第六，注重發揮中文的影響力。有專家統計，用母語進行的培訓，學員的理解率可以達到85％－90％，而通過英文等非母語開展的培訓，其理解率最低為20％，最高也不過50％。張偉東對此有著清醒的認知，因此在中國推行培訓體系之初便要求HR團隊設法將一些英文、法文課程做好語言的本地化工作，并在講師的選擇和培養上也有意識地傾向于中國區的本土講師。“我們相信，用中文講授的培訓一樣可以培養出國際化的人才。”

除此之外，員工們還可以利用阿海琺豐富的網絡學習資源，自主學習一些課程。而那本精致的2008阿海琺中國培訓目錄的最后，還附上了“自我發展的20條妙計”，鼓勵員工即使不通過課堂也可以做自我發展的有心人。

如今，中國區的這套培訓體系已經得到阿海琺法國總部的極大肯定，并“走向”亞洲其他國家，甚至被當作人才發展的典范而向全球其他區域的阿海琺推行。

將“可持續發展”貫穿始終

“可持續發展”的理念一直是阿海琺奉行的信條和價值準則，自然也要貫穿到人才發展體系之中。阿海琺開設了多門與六西格瑪相關的培訓，培訓對象從專門從事六西格瑪工作的員工到各合資企業、業務單元的管理層，甚至是輸配電項目的贊助人。“這是給大家一個將可持續發展理念落地到生產、管理實踐的轉化機會，畢竟工作流程、產品和服務質量的持續改善也是一種‘可持續發展。”張偉東解釋說。

培訓的目的在于帶動員工與企業的共同發展，而阿海琺也認為員工的發展是種對企業是否具有“可持續發展”能力的最好詮釋。因此，阿海琺將人才回顧計劃

(People Review)、繼任者計劃等人才發展項目與培訓體系有機結合起來。

以人才回顧計劃為例，每年三四月份時，以各地企業為單位，總經理、人力資源經理、制造經理、供應鏈經理等管理者和專業人士(阿海琺稱之為MP，Managers＆Professfonals)坐在一起，共同評析該企業每一名初級管理者的工作績效，并討論哪些員工需要加強哪些方面的培訓，哪些需要賦予更大的責任。隨后，各企業的總經理會和中國區的高層管理者再就各單位的中級管理者或銷售人員做出評估。這樣，那些可以在未來承擔更多責任的管理者常常被確定為高潛質人才，HR會和其上級經理一起協助其制定更加詳盡而個性化的培訓計劃。“雖然每次人才評估都要占用管理者一定的時間，但這完全是為了保證組織在未來的發展中有才可用，這也是我們中國區在‘可持續發展指導下所謂繼任者計劃的前站。”

經過近兩年的探索和努力，阿海琺的人才培養體系初見成效，本土人才隊伍的管理能力提升很快。“我們堅信培訓是幫助大家快速成長的重要手段之，并對職業發展起著關鍵作用。”對此，張偉東帶領的HR團隊一如既往地堅定而淡然。

國際外派人才管理：三方入手周到細致

在阿海琺中國，活躍著大批從法國總部或其他國家外派過來的員工，有的是技術高手，有的則具備豐富的跨部門、跨文化管理經驗，他們和中國員工道為阿海琺中國區的“2012目標”努力著。但是，如何管理和激勵這些外派人才?如何讓他們積極配合甚至主動培養中國本土的技術和管理精英?

結合自身多年的國際管理經驗和經歷，張偉東提出要解決這一問題，需從以下三方面入手：

首先，明晰理念，慎選人員。國際外派就是要在特定的時期將人才派駐到非其祖國的地方工作，因此，必須明確海外工作崗位的要求與被外派人才的素質、能力之間是否匹配。“以銷售人員為例，在人才篩選上，我們通常關注他是否熟悉中國市場，能否在非母語的環境下正常開展工作，是否對陌生環境和文化氛圍具有很好的接受和適應能力。”另外，員工的配偶和家人是否同意其到海外工作也是阿海琺非常注重的考慮因素。

其次，執行政策，做好培訓。一旦人員確定下來，阿海琺就會依照多年積累白勺、完善的規章制度，為員工派駐海外做好全面的管理銜接，內容涉及生活補貼、社會保險繳納、住房標準、子女教育、探親假等方方面面。此外，外派人員出發前，其所在公司的HR部門將為其安排一次關于中國文化和國情的培訓。“這個培訓不僅是程序上的需要，更是確保外派人員今后更好開展工作的需要。正所謂‘知己知彼，百戰不殆，”張偉東笑言，“不過一定還要提醒外派人員，他們到中國的任務之一就是要把中國本地人才的能力建立起來，成為公司發展的后續力量，而不是把本地同事當成自己的競爭對手。這一點非常重要。”

最后，細致周到，解除顧慮。“外派人員從熟悉的環境進入陌生的異國他鄉，很不容易，公司應當從各個方面盡可能地關懷他們。”當他們來到中國后，HR部門需要做好一系列細致入微的工作，大到幫助他們找到可心的房子，子女順利入學，小到了解他們的飲食習慣和愛好。阿海琺廈門公司的HR曾經不厭其煩地陪同一位外派人員看了81處公寓。除了在生活細節上盡量解除外派人員的后顧之憂外，總部和中國區的HR還協調運轉，每年定期回顧這些人才的業績和能力狀況，從國際化人才配置的角度考慮他們未來3－5年內的職業發展路徑，這就使那些工作在中國的“老外們”感到，即使今后自己不在中國工作，只要個人有能力、有愿望，公司也會為我提供更奸的發展舞臺，因此也就更加愿意投身到培養中國本土人才甚至是自己接班人的工作中。

這樣，阿海琺憑借自身多年積累的豐富經驗和HR團隊細致入微的工作，在國際外派人才管理上探索出一條有利于培養中國本土人才的道路。

遵循世界公民的道德操守

每一名新加盟阿海琺的員工上班的第一天都會收到一份印刷精美的《價值準則憲章》，其扉頁上是一封來自集團總裁Anne Lauvergeon女士的致信“優異的經營業績與嚴格的道德理念是相輔相成的。本價值憲章不僅是我們企業文化的反映，也是我們在可持續發展方面做出的鄭重承諾，它應該指導我們的日常決策和業務活動……”

在這份13頁的憲章中，不僅明示著阿海琺“客戶滿意、高效益、責任感、誠實廉政、職業良知、真誠交流、合作精神”等七條價值準則，還規定了若干清晰而明確的“行動原則”和“行為規則”，最后甚至附上了《聯合國世界公約十項原則》。對此，張偉東解釋說，阿海琺不僅加入了該公約，還加入了“經合組織跨國企業基本原則”等國際合約，這都是意在做一個“世界公民”，“以實際行動尊重人權和企業內外部環境，從經濟發展、社會發展和文化發展等三個方面，持續關注并設法滿足與集團密切相關的所有單位和個人的需求。”

所有的一切并非空談。由于認識到能源的生產方式在反溫室效應的斗爭中具有舉足輕重的地位，阿海琺在其業務所及之處，普遍實行保護環境、保護自然資源特別是原材料回收利用的政策，力求用自己的技術、產品和服務為整個人類的可持續發展獻出綿薄之力。同時，阿海琺在環境保護方面還“嚴于律己”，辦公室里幾乎所有的文件都是雙面打印，空調設施和照明設備也盡量做到節能環保，每個阿海琺人都自覺通過少用張紙、節約度電的細節減少對資源的浪費。

作為一家歐洲血統的跨國公司，阿海琺不像其他些公司那樣強調“股東利益至上”，而是將員工的利益放在非常重要的地位。當初，張偉東本人也是被阿海琺“以員工為本”的理念和做法所深深打動而決定加盟的。“我們一直以來都以為員工提供職業發展的工作條件和事業舞臺而感到自豪。”同時，他們對員工奉行非岐視政策，“任何涉及種族、膚色、宗教信仰、性別、國籍這類的因素都不會成為員工工作或發展的障礙，公司反而希望員工的構成越來越多元化。”在全球各地的阿海琺中，工作著很多殘疾人，他們在這個大家庭里充分汲取關愛和溫暖，也收獲著付出勞動實現自身價值的快慰。