并購后整合的難與易

李　彤

進入二十一世紀以來，中國市場的企業并購如雨后春筍般的蓬勃興起，風起云涌。既有國內企業之間的并購，如華潤對啤酒行業的整合；也有如TCL并購湯姆遜,聯想并購IBM等跨國并購，并購與整合已經成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段。

但是，大部分企業并購后卻未能實現期望價值。因為有些企業只在并購談判上傾注全力，而忽視并購后期的資源整合與專業管理，最終導致并購策略的失敗，甚至品牌形象危機。所以，并購完成后，必須對所并購企業進行充分、全面、有效地整合，才能規避和降低一些風險和壓力。比如，收購后的一系列主要的風險包括財務上的風險、經營上的風險和人事文化的風險。這些風險有一些是收購完成前就可以回避的，有些是必須收購完成后才能采取對策的。

但從某種意義而言，并購容易整合難。并購企業要進行及時有效的財務整合、組織結構整合、戰略整合、人力資源整合和文化整合，它們不僅關系到并購戰略意圖能否貫徹，而且關系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及并購目的的實現。不少企業并購因事后整合不力而導致整個戰略失敗或者部分失敗，這不能不引起人們的重視。

我們都說并購后的整合比并購本身更難，那么整合難，究竟難在哪里？

美國著名并購專家Lajoux列舉了15家并購研究機構對并購失敗原因的研究結果，通過對其結果的分析發現，在已知的原因中，直接與整合相關的達50%；并購后整合的經歷者們，也沒有一個不說并購后整合難的。但真要具體一個個地列舉難在哪里，似乎能列舉一堆，卻又覺得似乎并沒有說到點子上。所以，我覺得關鍵是要找出：為什么整合難？據相關方面的研究，可歸結為四個方面的因素：

第一，時間的壓力

并購后許多決策、行動需要快速做出，如資產需要盡快過戶，新進企業的戰略定位、組織框架、高層人事等都需要盡快完成。這些都意味著，決策者在還沒有對被并購企業及人員有一個充分了解的基礎上，就要做出各種各樣的決策，而且還得保證決策是正確的。

并購是企業快速擴張的有效途徑，也是企業的重大決策與投資，股東等外部利益相關者、社會各界都會給予較多的關注，大家都希望盡快看到成效，在無形中也進一步突顯了時間的壓力。

第二，人員的因素

并購后整合中，被并購企業的決策層、管理層與業務層各個層面的人員都會被卷入，而且是包括個人利益的卷入，這就意味著其難度會遠遠超過一個企業全面的變革。而且對于一些強強聯合的并購，如鋼鐵行業的Mittal并購Arcelor，聯想并購IBM PC，不僅是單方的，而且還是雙方的各個層面的人員地卷入。

而兩個企業文化的差異，甚至是巨大的差異，會加劇人員整合的難度。

在缺乏很好整合兩個企業資源與人才的情況下，人員整合的難度會更為突顯。

第三， 同步性

在并購后整合中，大量的戰略、戰術層面的決策都需要同時做出，而決策之間又是相互依賴的，需要有一個先后次序。面臨同步做出大量的決策，往往會導致臨時性的決策與長期的戰略決策相予盾。

第四，涉及范圍廣

并購后整合涉及企業的方方面面，在各個業務領域與職能領域都會涉及，大量的整合項目涉及各個方面，各種風險并存，而正常的業務還要開展，而且要開展得更好，才能顯示出并購的價值。

上述四個方面的因素交織在一起，并在實際千變萬化的內外部環境中，要得以控制。所以說，并購后整合，難！真是難得其所！

剛剛談到并購后整合難的原因所在，那么并購后整合要想克服種種難關，取得成功的關鍵要素有哪些呢？

其實，并購后整合要想取得成功，會涉及到很多方面的因素，如：

* 建立整合計劃。通過建立整合計劃理解、把握并購的目的，然后根據這個目的來選擇適當的整合方法，比如，如果并購的目的是擴大規模，并從對手手中搶奪市場份額，那么快速的整合是取勝和成功的關鍵。

* 建立負責整合管理的團隊。65%的并購整合是由整合項目小組在一個強有力的負責人的領導下完成的。項目小組的三個層次：指導委員會；整合管理小組；技術小組。

* 留住關鍵員工。并購給員工帶來很大的不確定性，受到心里和情感的沖擊。擔心自己在新的公司是否被留用，職位和薪酬是否受影響，將來自己向誰匯報等。

* 有效地整合不同的文化。70%的并購交易在三年內承認失敗，可以說文化沖突是失敗的主要原因之一。比較普遍的錯誤--完全覆蓋或取代被收購公司的文化，結果往往兩敗俱傷，而真正有效的整合應該是吸取兩家公司各自的優秀部分，建立復合的新型企業文化

* 溝通。溝通雖然費時費力，但很多并購失敗案例表明缺乏有效溝通可以使整合工作功虧一簣。

從我們實際的感受來看，并購企業一定要樹立一個價值觀：業績的增長才是硬道理，將被并購企業管住并非目的與關鍵。

您參與過很多大型企業的并購整合項目，請您具體描述一下并購后整合工作的整體框架應該是怎樣的。

眾多的咨詢公司都提出了自已的并購后整合工作的整體框架，歸納起來這個框架大概包括整合的目標、原則及具體的工作框架。

整合的目標一般都是取得1+1>2的協同效應。針對具體的整合還可提出更為實際的整合目標。這里我就不詳細展開了。

而整合的原則至少包括平穩過渡及協同先行，這兩點非常重要。根據具體情況還可有更多的、符合實際的原則。

整合的具體工作框架一般包括：整合組織的成立，一般由企業高層掛帥，各相關業務與職能領域的領導與專業人員構成，而且還要有一個協調各方案的整合辦公室（PMO）；整合階段的劃分，一般包括整合準備與策劃階段、快速見效階段、系統整合階段；整合任務的分類分級，包括整合準備與策劃任務、平穩過渡任務、快速見效任務、體系整合任務。

企業完成并購后如何進行整合呢？具體從哪些方面去整合呢？

從我們的研究與體會來看，對中國企業來說，從如下四個方面逐步展開整合至關重要：

* 保護并購企業的權益與避免風險，其主要體現在資產交割或過戶，法律手續的辦理等工作的盡快展開。

* 平穩過渡，其主要包括盡快確定新進企業的戰略定位、組織框架、高層與關鍵崗位的人選，以盡快穩定人心；對關鍵人員要盡快談話并穩定下來，對關鍵的客戶要盡快拜訪、穩定；以及其他保證平穩過渡的措施與任務。

* 快速見效，更準確地說是協同大于整合。并購后整合的根本目的并非通過整合將新進企業管住，其根本目的是取得雙方整合后價值的最大化，而其中最有效的是讓新進企業的業績快速提升，所以并購企業如何向新進企業提供協同或支持，促進新進企業業績的快速成長是非常關鍵的，而且其良性影響多。如米塔爾在參股華菱時，提供技術支持，提供降低采購成本的采購渠道都非常受華菱的歡迎。

* 進行策劃，有序進行整個體系的整合。對于將新進企業納入并購企業的體系是一項需要進行充分策劃的工作，做好策劃，有序進行，避免被并購企業的抵觸，是一項非常有效的措施。

只要公司并購后實現了有效整合戰略，就可以很順利地發展嗎？整合是并購的“終點”嗎？

其實，企業完成并購后的有效整合，并不代表就能夠安然無恙，還必須隨時有效應對企業并購與整合過程中會出現的各種管理問題，特別是外部公共關系方面的一些危機點，往往讓人措手不及。

我認為解決這些問題有兩個關鍵的方面：

打好基礎

打好基礎是指前述的保護好并購企業的利益與防范風險、平穩過渡、快速見效。上述三方面的工作做好了，往往能取得并購企業、被并購企業、利益相關者以及社會各界的認可，會為開展更大規模的整合打下良好的基礎，各種風險、沖突利于在一個寬松的環境中得以解決。

建立問題“分類分級、分層處理”機制

在實際中，解決這些問題往往是通過問題升級機制得以解決的，一般包括：

具體整合項目層面的問題（一般問題）：包括影響單個整合項目進度、范圍和目標實現的問題和同時對多個整合項目有影響的問題和風險；

專業領域層面的問題（中等程度問題）：包括僅對單個專業領域的范圍、進度和范圍有影響的問題或風險和同時影響多個專業領域整合工作的問題和風險；

整個整合工作層面的問題（重大問題）：影響整合工作整體范圍、工作計劃、預算和目標實現的問題或風險。

針對上述不同層面的問題，根據企業成立的整合組織的情況，明確不同層級與類別人員的職責，如整合項目組成員負責發現問題與提交問題分析報告，又如領導小組負責解決重大問題等等。

還可通過如下方式進行靈活處理：日常解決方式，通過周例會、雙周例會、月度總結會議、季度總結會議、階段總結會議等會議對各個層次的問題加以解決；專題會議，根據實際情況，定期或不定期可召開各個層次的專題會議，就相關的事項進行重點研究和協調。