客戶導(dǎo)向的流程如何來(lái)評(píng)估？

客戶導(dǎo)向是流程管理的前提，流程必須做正確的事情，能夠?yàn)榭蛻粼鲋担箍蛻粼敢飧顿M(fèi)。但有的時(shí)候，客戶自己并不能很清晰地表達(dá)出自己的需求，客戶的心聲有時(shí)候是零碎的、感性的甚至彼此沖突的，那么企業(yè)就有必要對(duì)客戶心聲進(jìn)行研究、提煉。

能夠提供正確服務(wù)和產(chǎn)品的流程才是好的流程。企業(yè)必須將客戶的顯在和潛在需求都盡量滿足，客戶不僅希望能得到訂購(gòu)的產(chǎn)品或者服務(wù)，還希望能夠按照預(yù)先設(shè)定的時(shí)間、地點(diǎn)、包裝要求送貨，這才是客戶滿意的服務(wù)。

響應(yīng)速度快的流程才是好的流程。如果有人問(wèn)“什么時(shí)候交貨”，那么客戶肯定會(huì)說(shuō)“越快越好”。為什么呢？在這迅速變化的世界中，如果我們行動(dòng)緩慢，就會(huì)讓客戶承受不確定性的壓力。響應(yīng)速度快，同時(shí)還暗含交易要容易進(jìn)行，這對(duì)流程的接口簡(jiǎn)易化提出了更高的要求。

一般說(shuō)來(lái)，好的流程應(yīng)該具有以下特征：

* 流程應(yīng)該面向最終產(chǎn)出。

* 流程應(yīng)該有明確的評(píng)價(jià)。

* 好的流程應(yīng)該簡(jiǎn)潔易懂。

* 好的流程應(yīng)該是一個(gè)培訓(xùn)到位的流程，流程中的每個(gè)人都對(duì)流程有著一致的理解。

* 好的流程應(yīng)該最大限度地消除歧義。

* 好的流程應(yīng)該有明確的起點(diǎn)、終點(diǎn)。

* 流程出了問(wèn)題，應(yīng)該及時(shí)溝通，追求優(yōu)化，且優(yōu)化無(wú)止境。

* 好的流程應(yīng)該記錄了過(guò)往流程執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

* 好的流程是能夠不斷傳承的管理經(jīng)驗(yàn)。

* 好的流程應(yīng)該最大限度地不依賴于個(gè)人。流程一旦出了錯(cuò)，也不要?dú)w咎于個(gè)人，要從流程系統(tǒng)上想辦法來(lái)幫助人避免犯錯(cuò)。

* 好的流程應(yīng)該有適度的檢查、反饋。

把以上原則用量化的指標(biāo)來(lái)表示，我們就得到了流程的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。

我們來(lái)看看供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）中給出的對(duì)供應(yīng)鏈這個(gè)端到端的流程進(jìn)行考核的KPI（如表1所示），采集到的這些KPI的現(xiàn)值還可以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)照（如表2所示）。如果能把這些KPI的值進(jìn)行實(shí)時(shí)采集，做成一個(gè)“供應(yīng)鏈信息門戶”，那么流程所有者就可以隨時(shí)把握“我的這個(gè)流程是不是足夠好”了。

下面我們來(lái)介紹某通訊企業(yè)在自己的集成供應(yīng)鏈流程上，對(duì)SCOR 上述KPI 的借鑒使用。

該企業(yè)對(duì)KPI的定義：是參照供應(yīng)鏈流程參考模型（SCOR）制定的衡量企業(yè)供應(yīng)鏈績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。

KPI的作用：

* 制定公司衡量業(yè)務(wù)績(jī)效的“共同語(yǔ)言”，并在此基礎(chǔ)上勾畫公司關(guān)于“最佳實(shí)踐”的愿景，以及實(shí)現(xiàn)這一愿景的途徑。

* 提供業(yè)務(wù)績(jī)效與業(yè)界基準(zhǔn)的比較，以識(shí)別公司供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)。

供應(yīng)鏈流程KPI結(jié)構(gòu)：KPI從結(jié)構(gòu)上可以分為兩個(gè)層次，即4個(gè)“供應(yīng)鏈層面KPI”，并通過(guò)29個(gè)下層“功能層面KPI”來(lái)支持。供應(yīng)鏈層面的4個(gè)KPI可以分為三個(gè)主要維度：供應(yīng)鏈可靠性、供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力、資產(chǎn)利用。

* 供應(yīng)鏈可靠性：合同履約完成率

* 供應(yīng)鏈柔性：訂單履行時(shí)間、供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間

* 資產(chǎn)利用率：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

實(shí)踐心得：企業(yè)庫(kù)存水平曾經(jīng)比較高，訂單完成率很低，于是對(duì)以上流程KPI確定一個(gè)可行的改進(jìn)目標(biāo)值，然后找方法，下個(gè)階段再定個(gè)更高的目標(biāo)值，再努力提升，于是績(jī)效水平得到長(zhǎng)足提升。

舉一反三，除了供應(yīng)鏈流程能這樣管，其他流程的績(jī)效指標(biāo)怎么定？面向流程的績(jī)效管理到底是怎樣的？

AMT咨詢認(rèn)為：面向流程的績(jī)效管理是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，面向公司的關(guān)鍵流程尤其是端到端流程，明確流程產(chǎn)出、執(zhí)行與優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)確保這些流程的優(yōu)秀執(zhí)行來(lái)確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成（如圖1所示）。要注意的是，這里流程的KPI的設(shè)定不同于傳統(tǒng)績(jī)效管理的按照垂直部門維度的目標(biāo)業(yè)績(jī)分解，而是沿著“戰(zhàn)略目標(biāo)-流程體系-核心流程-價(jià)值與標(biāo)桿分析-流程KPI-崗位KPI”的路線，面向流程上的最終產(chǎn)出。