外包人員怎樣是“管得好”？

陳　艷

1990年，Gary Hamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商業評論》上發表了題為《企業的核心競爭力》一文，首次提出了“外包”的概念。而如今，外包已經越來越成為企業在市場競爭中制勝的重要手段。

企業作為外包主體，以相對低的成本選擇供應商完成本身不擅長的業務模塊，不但降低了成本，而且能更有效地達成企業的經營目標；外包商因為接包獲得了直接收益；外包人員通過自身價值的發揮和創造獲得了物質收益和精神上的自我實現。所以，外包的實質是運用多方資源達成一個“多贏”結果的經營管理活動。

問題隨之而來

外包管理在國內逐漸成為一種趨勢，成為企業競爭的一種手段、工具。同時，企業在外包過程中也遭遇了很多難題，如缺乏立法依據，我國目前尚無相應的、完善的法律法規去規范外包行業的運作；尚無衡量外包工作的行業標準；外包的多方參與又決定了外包的復雜性，經常會發生一些勞務糾紛……除卻外包公司的專業性和外包規范化程度，外包人員的“管理”也成為企業一個非?！癶eadache”的問題！

外包人員管理難題表現大多類似：外包人員“歸屬感不強”、“工作不積極”、“溝通不順暢”、“任務不能準時完成”……我們也可以從另外一個角度做觀察和思考，看看為不同企業提供外包工作的人各自的真實體會：

為IBM提供軟件開發外包服務的朱先生：在客戶公司工作很自由，我們做軟件開發的工作習慣是晚上做東西，白天睡覺或者出去，基本上客戶都不會對我們有約束，而且他們也經常向我們請教問題，感覺很受尊重，合作蠻愉快的。

為某數碼公司提供軟件開發外包服務的王先生：總體來講還可以，但有的時候看著人家長工資、發獎金、升職總是有點不舒服，希望自己也能有那樣的機會。

為某著名手機品牌商提供外包服務的李先生：我正在尋找新的工作機會，在這里工作不是很愉快，總是感覺自己不是這個公司的人，很多公司活動不能參加不說，就連日常工作中都是區別對待。和他們溝通起來也很困難，覺得自己的價值在這里無法實現。

……

由以上實際訪談結果可知，外包并非我們通常所理解的“外包出去了，可以撒手不管了”，靈活的空間、融洽的氛圍更能有效激發作為非企業成員的外包人員的工作熱情和直接績效。在外包管理中，工作性質已經發生變化，企業的確從繁瑣的日常管理和事務工作層面中解脫出來，但同時外包對企業的管控/激勵能力、開發/整合/運用資源的能力提出了更高的要求。

外包管理首先是個或長期或短期的項目管理，發包方與接包方就項目合作達成協議，但是當外包人員進入企業工作之后，他的工作行為就必然與周圍相關的崗位及客戶產生關聯，畢竟企業運作是個動態的系統過程，所以說外包其本質還是對人的管理，只不過這時“人”的“所有權”在第三方外包服務供應商，而“使用權”在企業方，所以在與“所有者”完成合作條款的商討后，如何通過有效“使用”外包員工達成企業經營目標，更多的時候還是取決于企業自身。

如前所述，與企業內部員工一樣，工作環境的舒適程度、工作氛圍、溝通的順暢程度等因素同樣影響著外包人員的情緒和工作狀態，直至工作結束。而且由于這些特殊群體所處位置的特殊性，心理上可能更加敏感。

應該如何管理

中國人民大學曾湘泉院長曾說過，“管理外包員工的最高境界就是讓外包員工盡量融入到工作集體中，想盡一切方法讓他們感覺不到自己的身份差別，否則不安全和不信任的情緒就會影響其工作效率?！?/p>

減少工作職責、目標不清晰帶來的迷茫感

這是讓外包人員融入企業的基礎。由于外包人員是接包方直接派駐的，很可能會出現企業需要的和接包商告知外包服務人員的存在一定的差異，這會讓外包人員感到無所適從，類似于企業中的多頭領導，到底聽誰的？

一般在外包前，企業會對外包內容和預期達到的目標加以明確，建議最好形成書面明確的、可執行的職責說明，以及量化的評估指標。如有可能，在與接包商商討合作事宜時，讓外包服務提供者直接參與此過程。

此外，對外包服務商應建立一套比較完整的管理體系。包括細節化可操作的、明確的個性化合同，包括具體服務內容、量化的服務結果、雙方業務及管理層面的權責分配、后續服務如何提供和保障、與外包服務相關的事項銜接處理等等，不但能給外包人員提供明確的指引，也有利于減少勞務糾紛。

建立共贏意識，建立共同的工作原則和雙向溝通原則

項目作為一個組織的短期存在形式，必然有其組織成員應共同遵守的組織原則和組織行為。對于外包這個特殊的合作項目，對于勞動個體來說，勞動關系并不是主要的影響雙方權益的因素，真正的因素是三方的利益達成度。所以，企業方首先要有“共贏”的意識，建立利益共同體，當然這也與服務提供商和外包人員之間的合約相關聯，但企業一方也可以在合同中提出要求，建立彈性的分層級的結果衡量標準，而且因為層級的不同，外包服務人員及服務提供商均有不同的獲益。

在合作過程中，共贏意識應貫穿始終并落地生根。在此基礎之上，三方應至少在以下原則上達成一致：兼顧各方利益原則、嚴格遵守和執行合同條款原則（而非通用化、形式化）、嚴格執行三方確認后的項目計劃原則、保密原則、勞動爭議預防為主原則、協商解決爭議原則……

在溝通方面，要至少遵守坦誠、及時、實事求是的溝通原則。一方面避免問題的積累，不能及時解決；另一方面，要尊重事實，避免無謂的紛爭。

另外，企業也應保持雙向的溝通，即同接包方以及直接提供服務的外包人員都應保持積極的互動和溝通。與服務提供商，應就外包項目的可量化的結果以及確保結果達成的關鍵步驟、階段性成果加以明確；與外包服務人員，則應及時溝通確保所從事工作的相應資源和支持，以及與其他部門崗位之間的銜接順暢。而對于外包服務人員在企業中的實際表現，企業方也應定期收集，以事實為依據，以改善為最終目的，定期向外包服務供應商反饋，該言則言，不便言者他人代言。

專人管理，定期回顧

成立專門的項目小組，項目小組可由外包業務領域相關負責人（如軟件外包則為企業軟件開發/運作部門負責人）、人力資源部門、與外包項目/職位相關職位的任職者組織項目管理小組，按照項目管理的方式運作，以便更有效地利用資源。同時階段性地回顧，尋求各自優點以及有待提升和改善之處，重在改善。

加快融入

任何一個團隊，在從最初組合到出業績都必然經歷以下幾個階段：結合期、磨合期、默契期、效能期。對于外包人員來講，本身帶有過去固有的經驗和特質，自然而然就與發包企業的文化和理念有一些沖突。在剛剛進入企業初期，要有一個相對的適應期。在結合期的時候，團隊成員一般都會將自己的優點表現出來，但隨著時間的慢慢推移，進一步深入接觸進入磨合期之后，大家的個性才慢慢表現出來，這個時候也是矛盾最多的時候。

對于外包項目管理者，要抓住“結合期”有限的時間打好鋪墊，多引導激勵正面項目目標達成需要的語言和行為，通過各種方式與“新員工”進行多種接觸，并觀察項目組成員之間溝通行為表現。在掌握事實的基礎上有技巧地帶領項目團隊順利通過“磨合期”，形成團隊特有的溝通方式和行為方式，在產生效能的基礎上更快達成項目目標。

而人力資源管理人員，也應在策劃如何更有效地激發外包員工的工作積極性，如何讓外包員工更快融入組織環境、適應企業文化上多思考。如入職歡迎會，專門針對項目組開展的活動等，而且開展的活動應盡量安排由項目小組成員或與外包服務人員相關聯的崗位人員共同參與。只有盡快讓外包服務人員融入企業，消除他們的不安感、不被信任感才能更好的發揮他們的價值。

充分的尊重和信任

“外包”還體現了一個管理原則——“讓專業的人做專業的事”！外包人員一般都是在某個領域有一定專長的人，這類人才都有一些特性，其中之一，就是需要外界給予充分的尊重和信任。

尊重主要體現在外包人員所擅長的專業領域。在自身所擅長的領域內拒絕“人為”的挑戰。也就是說，既然企業在這個領域不想自己做，而是請外面的專業人員來做，就應當以對待一個專家的姿態來對待他們，而不能當成一個“內部員工”來用，更不能隨便的提出質疑。在日常工作溝通中，應時刻保持平和的心態，平等的姿態，形成一個知識/技術溝通的氛圍。

信任主要體現在營造的工作氛圍以及對外包人員個人的關心程度。如果力所能及，外包項目負責人應密切關注外包人員的生活狀態和情緒變化，盡可能的予以疏導，以免生活情緒工作化。最好設立一個額外的激勵機制，外包人員除了和所屬公司有利益關系之外，如果表現優異可以給予物質或精神獎勵，任何人都是需要激勵的。

建立外包人員的勝任標準和退出機制

在任何項目運作過程中，總是存在著太多不可預測的風險，對于企業來講，最大的風險就是投資沒有收益。而和收益相關的主要在于兩個方面：第一，運作項目的團隊是否具備資質和能力；第二，一旦項目中項目成員發生調整或任何不可控的變化怎么辦。

勝任標準是要根據項目運作特點和需求在篩選合作伙伴的時候充分考慮的。基于公平，也應面對所有外包服務提供商公開以上勝任標準。

退出機制應體現在合同的具體條款中，同時項目負責人應確認外包服務人員已清楚此項內容。在實際項目運作過程中，項目負責人要根據外包人員體現出來的勝任特征進行進一步核實，如果外包人員明顯不適合相關外包工作，則應坦誠用事實（非主觀）與項目服務提供商溝通，按照既定的合同條款及時更換服務人員，以免造成更大損失。

需要強調的是，對于外包人員的管理，一定要講究“內外平衡”，雖然說外來的和尚好念經，但是也不能因為過于器重外來人員對企業內部員工造成傷害。外來的和尚畢竟只是短期合作關系，建立一個多贏的積極的互動平臺，讓內部員工和外包人員在互動中得到學習互補和提升，真正將他們的知識或技能留存下來為企業創造價值，才是實現了外包的真正價值!