整合后贏得“人心投票”的五大策略

潘　峻

在企業并購的實際操作中，對人力資源整合的關注度還不是很高，存在著種種問題。本文通過對人力資源整合存在的典型問題的剖析，提出了人力資源整合的五大策略。

企業并購是企業發展的戰略手段之一，許多成長中的企業特別是民營企業經過一段時間的積累后，為了能夠快速成長，實現規模效應，縮小和競爭對手之間的差距，擴大行業影響力，獲取核心研發團隊等等，愈來愈頻繁地使用并購手段來實現企業的快速擴張。而為了確保并購的成功，兼并方派出合適工作團隊及利用中立第三方對被兼并企業作盡職調查，制定合適的并購方略與并購整合策略具有重要意義。并購的管理整合是指企業在進行并購后，以戰略規劃為原則，以市場為導向，以制度創新為基礎，以技術創新為手段的企業商業模式、組織架構、技術研發、人力資源、企業文化、運營方式等系統性的整合過程。目前在企業并購的實際操作中，越來越多的企業認識到了并購后整合的重要性，特別是人力資源的整合策略對于實現并購戰略的重要性，通過企業并購實現人力資本的增值，獲取核心員工的支持，強調知識資源等軟實力的整合力度已愈來愈成為并購的主要動機及價值導向。越來越多的并購企業開始重視人力資源整合，通過人力資源整合經驗的分析總結找到有效的整合對策，在人力資源整合實操中不斷引入人力資源管理新理念、新工具、新手法已成為人力資源主管的工作重點。

人力資源是諸生產要素中最活躍、最富有創造力的生產要素，如果人力資源整合處理不當，就極易導致并購失敗。

人力資源整合存在的問題

在人力資源整合實操中存在的典型問題有：對企業并購、資產重組后的人力資源缺乏系統規劃，員工看不清職業前景；沒有一個統一的考核體系，缺乏切實有效的激勵基礎；沒有形成有效的激勵機制，員工積極性受挫，士氣下降；優秀人才大量流失，業務發展受阻；重組方對被重組對象的優越感，造成后者的不合作態度；重組雙方管理層無法迅速形成相互協作的團隊，工作上各自為政，上下級及同級之間缺乏必要溝通與協作；人力資源的整合沒有幫助企業在重組以后吸引并留住人才，影響了企業的持續發展。

并購雙方沒有認識到人力資源整合的重要性

在企業并購及并購整合實操中，許多企業特別是并購工作團隊通常會把并購整合工作的人員、經費、時間等重點資源放在對于企業宏觀環境分析、行業分析、競爭對手的出價預測、收購方案以及價格的談判策略上，而對并購整合的系統性工作關注過少，出現低成本收購、高成本運營的局面，甚至由于整合不力導致并購方母體經營陷入困境的局面。對人力資源整合的力度應當像重視戰略整合和財務整合一樣要花大力氣，要像流程重組、文化融合一樣統籌解決，對人力資源整合的意義要放在戰略的高度來加以理解。

現代企業競爭的實質是人才、人才團隊及人力資源管理水平的競爭，人力資本是企業的核心資源，尤其是企業高層管理團隊、骨干市場營銷人員、高級技術研發人員、現場管理人員和熟練技師隊伍是企業核心競爭力的體現。企業并購實操中，如何整合并購雙方的人力資源是并購企業所要解決的首選課題，而有效地整合并購雙方的人力資源是企業并購是否真正成功的重要標準之一。

不重視人力資源的盡職調查工作

在并購實操中，許多并購企業沒有充分重視并購中的管理整合總體安排，更缺少適用的人力資源整合計劃，對人力資源的盡職調查工作認為可有可無。往往并購協議簽訂之后，整合計劃才開始籌劃，人力資源主管參與的時間更晚，往往人力資源主管對于并購的總體計劃安排、整合策略了解很少，甚至還沒有并購目標方了解的信息多，在并購協議達成之后，才象征性開始對目標企業的調查工作，也沒有請權威性第三方對并購目標的人力資源整體情況作盡職調查，也很少投入資源對目標企業的人員結構及績效薪酬體系進行分析，找到兩個企業績效薪酬的異同點，也沒有對目標企業的招聘培訓體系進行評估。由于事先缺乏周密的策劃，使人力資源整合工作有很大的隨意性和盲目性，結果是整合速率極慢，整合成本過高！

并購整合團隊中缺失人力資源經理對人力資源整合全程負責

在一個規范性的并購人力資源整合實操過程中，涉及到方方面面的人員：目標企業重新聘用的中高層管理團隊、目標企業的基層管理人員及核心員工；并購主體母體企業派出的工作團隊，包括目標企業的新任經營管理高層團隊、財務總監、整合專職人員；并購整合中的中介機構，例如會計事務所、律師事務所、管理咨詢公司顧問團隊等。而在整個并購整合中往往缺失人力資源經理全程參與。對被并購企業的整合工作中，雙方中高層管理團隊往往更關注恢復經營、啟動生產、研究市場、新技術新工藝的引入、確定投融資策略、制定資金費用的內控措施等，與人力資源整合工作相比，管理團隊更加關心新企業的新項目籌備、新產品投放時機、產品利潤率、市場占有率和顧客滿意率等。

缺乏良好的溝通平臺

企業整合過程特別是整合的前三個月內，并購企業的雙方管理團隊，特別是被并購企業的各層級員工都迫切想知道并購整合的最新進展，想知道新公司未來的發展方向和經營目標，也關心并購主體的整體實力，關心母體企業的資源投入，員工想知道各自在新公司中的未來位置，關心自已和并購主體企業的薪酬是否一致，關心自已的工作匯報關系，當初的團隊配合是否發生變化等。在整合實操中，員工往往得不到這方面的真實信息，并購雙方沒有建立順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都會出現很多問題。對于文化差異大的企業并購整合中，由于企業高層團隊的經營理念、待人處事方法、習慣風氣的差異，由于高層主管調整、組織結構的變化、制度和流程重新梳理、員工績效考核的重新設定、定崗定編及富余人員的安置等都需要方方面面的深度溝通，不然會引起企業文化層面的沖突，增加整合的困難。

并購中企業人力資源的整合涉及的問題比較多，解決的難度也較大，本文從“人”的角度出發，提出人力資源整合的五大策略。

以“人”為本的人力資源整合策略

人力資源整合工作的重點在于被并購企業人員的安置調整。勞動力隊伍重建、勞動合同協議及管理，企業高層管理人員選聘和匹配；并購主體績效管理體系的延伸；被并購企業建立新的薪酬激勵機制；對企業制度體系進行梳理調整、補充、延伸；并購中辨別、保留、調整和管好核心員工；并購時空降高層團隊的選聘；并購中的溝通平臺建設及維護，并購整合的全過程與員工良好溝通；新企業組織架構的調整和人員編制、制定過渡期的人員保留、離職計劃及合同管理等。可見，所有的一切都是--以“人”為本。

人力資源盡職調查不可忽視

企業并購是項復雜的系統工程，而并購的成功與否取決于眾多因素。并購方對目標企業了解的深度和廣度是其中重要的因素之一。并購方對目標企業進行必要的調查，有助于并購方對于目標公司方方面面有一個透徹的了解。在并購實操中，一些并購方對目標企業的人力資源盡職調查重視不夠、調查范圍不全面、調查項目有缺失、調研團隊信息整合分析能力不足、盡職調查報告分析不透徹、調研團隊和管理整合團隊配合溝通不夠，并購整合核心人員變動等等都可能給并購的成功操作代來不利影響。而有些并購方盲目自信，僅憑自己對目標企業的初步了解以及直覺就做出最終的決定，結果陷入困境。還有一些目標企業的管理團隊不理解盡職調查對于并購方的重要性，也不理解盡職調查對于促成并購交易的重要性，采取抵制或者消極的態度，致使并購談判及交易失敗。對目標企業的盡職調查內容主要包括企業的沿革與歷史，企業所在的區域，企業所在產業，企業的主營產品，企業的營銷方式，制造水平，財務現況與財務制度，研究與發展機構的設置，技術力量等各種相關的問題。在并購之前，購買方就應該對目標公司的人力資源狀況進行一個綜合診斷，調查公司的組織結構圖、人員配置、績效薪酬福利制度，最關鍵的是對高層及核心員工有一個預測性分析，分析高層團隊及關鍵員工的能力狀況、現有薪酬水平及薪酬期望、薪酬滿意度、綜合管理能力素質、行業經驗及工作經歷，為留住聘用高層團隊人員打下基礎。因為有效、成功地留住關鍵人員是并購企業后人力資源整合的中心任務。

人力資源盡職調查的主要目的：掌握目標企業組織架構、人員結構和職責分工，掌握目標企業高層管理團隊的特長、分工、運作機制，分析目標企業的人力成本，診斷目標企業人力資源體系的主要問題，掌握目標企業績效薪酬管理體系，掌握目標企業的培訓招聘工作，了解目標企業管理團隊和員工對并購的態度，匯編目標企業目前管理制度，初步規劃目標企業高層管理團隊的聘用思路及各層級員工使用規劃。

人力資源盡職調查內容包含行政、制度、薪酬福利、合同、文宣資料、車輛、住房、政策、會議紀要、年度工作總結、年度工作計劃、部廳局相關政策法規、企業文化、企業歷史沿革、現有在崗職工和離退休職工人員名冊、部門及科室設置、人員結構包括在冊員工、在崗員工、技術人員、職稱、骨干技術人員來源等；高層管理團隊及分工；各職能部門主管以及職責；分支部門和辦事處情況等；企業年員工工資總額，員工宿舍管理，相關勞動關系訴訟情況等。

選擇合適的人力資源整合人員

在人力資源整合的過程中，選派合適的主管人員是并購成功的重要環節，并購企業要對被并購企業人力資源進行高效率整合的有效辦法就是從并購方選擇既具有人力資源管理能力又理解最高管理層意圖的人力資源專業人員，而且最好是從并購開始談判時就開始人力資源整合的策劃。被選派的人員要具有較高綜合素質，能取得并購雙方及相關利益者的信任，要善于和各層級員工特別是被并購企業員工的溝通。

加強與人員的溝通

在整個人力資源整合的過程中，溝通占據著相當重要的位置，可以說，并購整合中出現的許多誤解和對抗，都是由于溝通平臺的缺乏和溝通不暢造成的。并購方應采取多種形式建立正式溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通傳遞，使被并購各層級員工都有合適的渠道表達自已對并購后工作安排、薪酬等是否滿意，使其可獲取并購方高層經理的電話號碼、電子郵件地址等信息。

如何留住核心員工

在企業并購中，高層級員工離職主要有以下原因：權力下降、工作不開心、薪酬待遇沒落實、沒有發展空間和機會、工作壓力太大、目前安排職位不符合個人長期發展方向、感覺公司氛圍變化太大、尋求自已更大的發展空間等等。企業核心員工主要是指企業高層管理團隊、骨干市場營銷人員、高級技術研發人員、現場管理人員和熟練技師、特種技術工人等。核心員工作為企業中最重要的員工群體，是最重要的企業資源。并購中人力資源整合階段，應當采取措施，留住并管理好核心員工，降低被并購企業關鍵人員的流失率。現代企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭，特別是高級專業人才和人才團隊之間的競爭。對于一個公司而言，高級技術、研發、品管、設計、經營、客戶服務采購、財務、人力資源管理人員的缺乏越來越影響企業的發展，企業傾向于吸引和培養核心員工作為企業核心競爭力之一。在人力資源整合中，積極構建優秀員工事業發展的平臺，讓員工不斷提高自身素質技能，在事業上獲得新的突破，建立戰略性的人力資源管理機制，從選人、用人、育人、留人四個方面完善企業人力資源管理，建立好留人機制，真正做到“待遇留人，感情留心，事業留魂”。

重新構造人力資源管理體系

隨著并購雙方的融合，被并購企業不可能延用原有的人力資源管理體系，也不能照搬并購母體公司的人力資源管理體系，兩者都已經不能適應公司發展的要求，鑒于此，有必要進行人力資源管理體系的重建工作：進行人力資源管理診斷；組織設計優化、職位體系設計、部門職能、崗位職責明確；流程梳理優化；績效管理體系設計；薪酬管理體系設計；招聘培訓管理體系；員工職業生涯規劃；員工素質提升的系列培訓，包括理念、技能、素質培訓，將員工個人發展同組織中其他員工發展、企業發展結合在一起，有利于被并購企業員工重新建立歸屬感，提高員工對管理團隊以及企業規章制度的滿意度，減少核心員工流失。

人力資源整合的具體措施包括：加強變革意識、創新意識、市場意識、團隊意識和憂患意識的培養；盡快對部門設置進行合理調整，明確部門職責，盡快定崗定編，編寫新的職務說明書；加強文化建設，注意由于文化差異導致的人力資源管理方案政策制度的適用性；建立建全各項規章制度，梳理業務及管理流程，提高規范化管理水平；建設科學的績效薪酬管理體系，實行科學的績效考核，建立高效規范的工作流程等。